(很久没给财经杂志写东西了,这篇发表在《商界评论》2014年12月刊)

作者介绍:刘勇博士是美国SVTech基金合伙人,以及中经合、联想之星投资合伙人,曾负责联想集团、百度在硅谷针对高科技公司的投资、并购与战略合作,并担任硅谷多家创业公司顾问和创业孵化项目导师。

2011年上半年,我开始全面负责联想集团与谷歌Android的战略合作,其间经历了很多重要事件。这里面后来影响最大的,恐怕要属自2011年底启动的摩托罗拉移动并购案。当时,谷歌公司对摩托罗拉移动的并购尚未正式完成,还在等待中美两国监管机构的必要审批。但是,摩托罗拉移动的两万名员工是一个巨大的成本中心,谷歌已经迫不及待要将其甩掉。谷歌真正要购买的,是摩托罗拉移动拥有的一万多件移动专利,以应对苹果公司当年针对Android阵营咄咄逼人的专利诉讼。

2011年底,谷歌Android团队的商务总监将出售摩托罗拉业务的意向传递给我,这一消息立即引起了联想集团高层的重视。很快,谷歌公司董事长施密特专程飞赴北京,以到杨元庆家赴宴的形式,就这一议题进行了正式沟通。2012年初,并购谈判已经进入实质性阶段,遗憾的是,当时双方报价差距过大,而且在一些关键条件上没有谈拢,谈判进入了停滞阶段。2012年5月,在联想和中兴两家国内OEM的书面支持下,谷歌并购摩托案最终获得了中国商务部审批通过,得以完成。紧接着,谷歌开始了全球范围内针对摩托罗拉移动员工的大裁员,这件事当时在国内也引起了不小波澜。

2014年初,联想集团对摩托罗拉移动的并购终于顺利完成。从媒体披露的金额看,最终成交价与2012年联想集团的报价相去不远,但成交却推后了两年。这两年间,全球手机市场的格局,已经发生了深刻变化。2012年初,联想集团移动互联与数字家庭事业部成立不足一年,在手机领域还完全没有找到感觉,仅有一款低端的A60产品勉强称得上成功。那时,我们在对摩托并购案进行决策时,主要考虑三点因素。第一,摩托手机产品线和品牌有助于联想集团快速进入该领域;第二,摩托罗拉移动在海外市场的渠道和运营商关系,可以帮助将来联想手机的国际化布局;第三,摩托罗拉移动专利包的交叉授权可以确保联想手机在海外免遭专利诉讼。

今天看,摩托并购案的后两点意义还是存在的。联想手机至今都没有在海外成熟市场大规模销售的原因,就在于渠道和专利这两个短板。尽管并购推后了两年完成,但为时未晚。可以预见,今后几年联想手机将大规模出海,与摩托手机一道在成熟市场展开竞争,正如今天联想PC业务的Idea和Think两大品牌同时出现在海外市场的局面。但是,小米、华为等手机品牌的崛起,以及摩托罗拉移动这两年的近一步式微,让摩托手机对联想手机业务的价值在今天大打折扣。这笔钱花得值不值得,现在还未可知。但可以肯定的是,完成对摩托罗拉移动的并购,远不能确保联想手机业务在未来几年高枕无忧。

联想集团手机业务下一步如何布局,很多业内人士都有自己的猜测,但事实永远比想象更加精彩。据我所知,接下来一段时间里,联想集团将在手机硬件、软件两方面同时发力,并在组织架构上做出重大调整,以应对来自国内其他手机品牌的竞争。仅从产品角度,类似的计划在联想集团内部讨论过很多次。但这次在业务团队的独立性、决策自由度和激励机制等方面的变化,却实现了过去数年公司高层迟迟没能下决心实现的突破,相信会让市场有耳目一新的感觉。

过去三年,小米公司在国内手机市场取得的成功,本质是新老营销模式对决中前者压倒性的胜利。这种用时间换取空间的打法,不是人人都能看得懂、学得会。尤其对于联想集团这样的世界五百强公司来说,采用新业务模式往往意味着对既有成功的否定、对传统的背叛,会在内部遭遇无数阻力。过去很长一段时间内,联想集团一直在尝试做新的业务,却很少敢于用新的方式做业务。前者为术,后者为道。联想集团在新业务上取得的一系列成功,并不能改变市值仅为小米这家创业公司三分之一的尴尬事实,这充分体现了商业上术与道的差距。

这次联想集团变革之道的关键,在于对人的放权和激励。2013年加入百度后,我深入研究了百度中间页战略下进行的一系列控股型投资成功的原因。这种资本合作方式,在保证大公司商业利益的同时,又给予被并购公司管理层足够的自由度和利益空间,并形成两家公司间流量输送和变现方面的紧密耦合。2013年去哪儿的上市,为这一战略提供了一个完整的成功案例。对于这个投资策略在其它行业、公司身上成功复制的可能性,我也毫不怀疑。事实上,小米目前正在大力推进的小米生态链战略,也隐含着同样的商业逻辑。只不过,作为百度战略利益链条最核心一环的搜索流量分发,这里变成了小米最为擅长的渠道与营销。

过去十几年,联想集团最高管理层一直维持着中国传统大家庭式的组织方式,分家这样的想法,不要说实施,连讨论都犯了忌讳。但最近几年小米公司的成功,让原先名不见经传的几位联合创始人,在个人财富上迅速超过联想集团当家人,这对联想内部的冲击可想而知。不过在我看来,这倒是一件好事,迫使联想不仅要在术上继续精进,还要在道上有所突破。把一些具有极大潜力的关键业务和创新业务及时剥离出去,控股但不控制,引入外部资本并给与管理团队充分的自由度和激励机制,也许会成为联想改变手机市场竞争格局的关键一步。

在商业实践中,人的因素永远是第一位的。柳传志二十多年前“搭班子、定战略、带队伍”的提法,已经充分体现了这一点。对于联想集团的管理者来说,现在重温老领导的商业智慧,正是时候。

(这是最近应邀给虎嗅写的一篇文章,探讨下国内VC行业趋势)

前几天有位业内朋友从财务投资人角度表达了对VC行业趋势的一些悲观看法。姑且不论经济周期对VC行业的影响,我仅从CVC(Corporate VC)角度提一些不同观点,供大家参考。


过去几十年来,VC这个行业存在的最大价值在于扶持创新,推动产品升级、技术革命。至于为投资人带来的财务回报,尤其从体量上来看,肯定是远远不及PE、股票和债券市场的。但作为机构投资人投资组合的一部分,VC基金的存在有它的必要性。而历史证明好的VC也确实能够其LP带来惊人的投资回报率。

有一组数字可能大家不太清楚,我这里分享一下。Ernst & Young在2012年的一份报告中指出,2011年美国市场共有477个VC通过M&A退出的案例,总金额710亿美元。而同年美国市场仅有45个IPO退出案例,总共募集资金为53亿美元。把时间拉长一些,在过去十几年的时间里,美国市场有80%~90%的VC投资是是通过M&A渠道退出的。

美国VC-backed公司的IPO数量与金额

美国VC-backed公司的M&A数量与金额

再来看一下中国,2011年国内IPO退出案例有97起,共从公开市场募集153亿美元资金,而M&A退出案例仅有7起,总涉及金额不明。

中国VC-backed公司的IPO数量与金额

中国VC-backed公司的M&A数量与金额


对于大公司Corp Dev部门来说,M&A项目的最主要原因是为企业发展寻找捷径,而这些并购通常是公司最高管理层授意启动并通过。从心理学角度来看,人类日常生活中的一个显著特点就是利用捷径(《影响力》作者罗伯特•西奥迪尼称之为mental shortcuts),目的在于解决复杂问题时节省时间精力,提高效率。而在更高层面的人类活动形式——企业活动层面,类似的特点也同样突出。成功的并购能够让企业迅速获得原先不具备的团队、产品、技术,从而获得竞争优势。


大公司的M&A项目往往并非完全基于理性,甚至可以说大部分是一种非理性行为。HP收购Autonomy就是一个非常好的例子,而最近国内互联网领域讨论沸沸扬扬的另一起大并购案,有可能成为下一个例子。非理性的原因很简单,主要有两点。其一,很多M&A是管理层迫于形势压力推动的,而在内外部环境发生转换后,一个曾经看似非常英明的决定,会以极快的速度变成人人唯恐避之不及,急于撇清责任的大败局;其二,M&A是Corp Dev和相关业务部门创造业绩的机会,而PMI(Post Merger Integration,并购后整合)这个最难的部分则往往被当事人有意无意抛诸脑后,战略管理领域的Agency Theory(代理人理论)可以完美解释这个现象。

值得注意的是,即便M&A活动中存在大量的非理性因素并具有极高的失败率,这项活动仍然会持续进行且规模越来越大。抛开Android、VMware这些成功案例给各公司管理层带来的战略诱惑不谈,仅从公司财务管理以及人性弱点角度看,M&A的动力也会持续存在,尤其当大公司创始人退位并引入代理人之后。

说到这里,我把逻辑再梳理一下。一方面,最近几年全球高科技行业IPO市场的不景气导致国内诸多VC机构退出不畅,影响了投资数量;而另一方面,同受影响的美国沙丘路依旧人声鼎沸。原因就在于——年轻的国内VC行业阶段性的过于依赖IPO作为主要退出途径。而从经济活动的效率与规模潜力来看,基于网状结构的企业间并购市场要明显高于基于星形结构的IPO市场。而随着更多国内大企业从家族式管理向职业经理人管理方式转变,出于企业对发展捷径的偏好以及Agency Theory逐渐发生作用,面向高科技创业公司的并购数量将沿着美国同类公司的发展路径逐渐增长,最终M&A将慢慢成为国内VC退出的一个重要渠道。

这里需要注意两点。第一,即使将来M&A国内成为高科技企业竞争的一个重要手段,超过一半的并购案例最终还是会以失败告终。但正如前面提到的,这并不妨碍VC机构以此作为一个主要且可持续的退出渠道,具体可以参考下MBB几家咨询公司是如何做生意的。第二,创业公司还需努力,通过真正的产品技术创新来获得市场,给予潜在买家一个购买的理由。买卖这门生意自古以来都是一个巴掌拍不响,行情不好买卖双方都要反思下自己的责任。


下面说说对VC行业发展趋势的看法,之前那篇文章作者提到,今后财务背景和MBA背景的年轻人在VC这个行业的机会将减少。我的看法类似,不过是在另外一个层面——如今国内纯财务投资机构独大的局面将会被CVC和以BD(市场拓展)为导向的新型VC机构打破。

CVC的优势在于行业资源和洞见,以及与自身Corp Dev、BD部门的良好关系,这里就不展开了,重点说说以BD为导向的VC机构,而去年成立的Formation 8是一个很好的例子。

这家硅谷新锐投资机构的创始合伙人包括美国多位成功创业人士,如PayPal 早期团队成员、Palantir 创始人、YouTube 和 Facebook 的前任 CFO等,以及几位亚洲商界领军人物。他们的投资团队特别重视与美国、亚洲的大型企业合作,帮助创业团队开拓当地市场。Formation 8一个操作特点是在签署投资协议之前就帮助潜在投资对象进行BD工作,把BD作为DD的一部分。这样的模式在大企业和创业团队两边都很受欢迎,导致他们的影响力在硅谷崛起的非常快。

通常只有大型的CVC才有能力维持一个庞大的BD团队,作为投后管理工作的一部分(如Intel Capital在全球有1/3的团队在做这件事)。Formation 8的模式如果能够成功,将有机会为全球尤其是国内的VC行业带来一种全新的运作方式,促使其回归原本的价值定位。

VC行业在美国存在了几十年之久,说明它是一个已经被充分证明的商业模式。它成功的核心在于价值创造,而非击鼓传花的游戏。当前国内VC运作方式的逐渐式微从某个角度看,反而是一件好事。真正的价值创造者,会被市场长期倚重而不过时。


作者为联想科技种子基金负责人


Android的2012

February 3, 2012 | 51 Comments

不小心发现上次更新这博客已是近一年前的事了。大公司里打工就这点不好,看乱七八糟东西的时间少了,知道的又不能说,就没啥可写的了。转眼已是2012,还是得写点什么给大家。想来想去,说点实在的吧,关于Android。

因为工作关系,跟Google Android BU的人很熟,从Andy到下面的director、manager,重要的人基本都见过,也了解他们的想法。不过需要声明一下,下面对Android的分析全部是基于公开信息的判断,不涉及任何内部消息。大家姑且听之,有兴趣的也可以讨论。

过去这一个Q,发生了一些大事,这些事在不同侧面跟Google/Android都有关系。首先,Apple的Siri对Google搜索未来的威胁,已经非常明显。施密特向美国反垄断委员会的陈述,清楚表明了Google本身对事态严重性的认识。在未来占据信息设备大部分份额的移动设备上,搜索引擎的信息检索入口地位很快会被Siri代表的语音助手产品取代。目前,几乎所有Apple的竞争对手,都在试图构建自己的Siri。Google赖以生存的根本业务,以后开始被边缘化。在未来移动世界,Siri+WA+Yelp+…模式,有很大可能将用户体验提升到全新高度。通用搜索引擎的重要性,则会不断下降。

其次,Amazon Kindle Fire,在2011Q4取代Apple成为Android最大的敌人,因为这个强大对手来自Android阵营内部。Content+device模式,以及由此产生的对设备端补贴,使Kindle、Nook成为具有与Apple产品在价格曲线上划江而治的能力。而在$299-$499的中端市场,激烈的竞争只会给其他来自手机和PC阵营的参与者极低的利润率。Google预计3月份才会推出Android media store,而与Amazon相比其竞争力如何,要打一个大大的问号。毕竟长期以来,Google与内容提供方的关系并不怎样。如果最终Android的开源平台,孕育出的是一个由Amazon主导的封闭生态环境,这对Google初衷将是莫大的讽刺。 

最后,Facebook本周的IPO将完成对Google后花园的包抄。还未正式上市,华尔街已经对Facebook的营收能力颇有微词,认为其尚不如同时期的Google。上市后,Facebook对广告市场份额的攫取力度将是空前的。Google Q4财报中CPC单价下滑,是否具有系统性、长期性的原因,是否为因对即将到来的激烈广告市场竞争?对此,Google管理层没有做出明确回答。而过去一年Google大规模的招聘与扩张,对其利润率的负面影响,则是非常明显的。按照计划,今年3月底Google对Moto并购案将获得世界主要国家政府的批准。Moto的2万员工这颗定时炸弹,外加Q4财报低于预期,是Google目前股价走低的主要原因。

事实说完了,大家可以考虑下,如果你是Larry Page,你会在战略层面采取什么措施,应对以上风险?或者,问的更直接一点,你会不会考虑让Android走向封闭,或者至少是MS+Nokia模式?

事实上,Google与其被Amazon利用,不如主动选择转向至少半封闭。如今开放策略下的所谓Android partners,在面对Apple、Amazon这些真正Android敌人时,已经越来越吃力。这样下去,维护Android的开放阵营对Google来说,还有何意义?更何况来自Siri和Facebook的双重威胁,已经让人们对Google在控制互联网流量和维持赢利能力两方面产生质疑。通过垂直整合加强Android对整个移动业务链条的控制,已是大势所趋。

Apple有Foxconn们,MS有Nokia,但Android在垂直整合方面,并没有一个强有力的伙伴。Moto除掉那个专利包,就只剩下全球4%的智能机份额和20万台tablet季出货量。抱着Moto的Google,只能让其移动业务战略更快滑向深渊。如果普通人都能看到这一点,相信Google管理层不会没有考虑。

最后,以去年12月的一则新闻,结束本客2012年第一篇评论 :)

http://tinyurl.com/7a5ghps

GAP换标事件

April 1, 2011 | 25 Comments

(本文发表于《商界评论》2011年4月刊)

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“品牌是你们的,也是我们的,但是归根结底是你们的” – 此刻,Gap品牌市场宣传部的资深公关专家们,在换标招致消费者的强烈反对后,应该深深理解了这句话的含义。

2010年10月4日,美国最大服装品牌Gap毫无征兆地在其官方网站Gap.com发布了新的标识,代替使用已经超过20年的旧版蓝底白字标识。短短几分钟之后,Gap的拥趸就开始在各种社交媒体上表达对新标识的不满。对这个看上去像是用PPT临时赶工制作出来的粗糙logo,“俗气”、“没特色”成了人们使用最多的评价词。很快,Gap新标识就成了社交网络上的焦点话题和疯狂嘲讽的对象,换标行动完成演变成为一场彻头彻尾的公关灾难。11日晚,Gap公司不得不撤下新标,换回旧logo。

新标下线并没有平息忠实顾客的怒火,消费者对Gap这次轻率行为的奚落还在继续。网友们制作了Gap新标风格的logo生成器,输入任意字母就能生成Gap被召回logo风格的标志。有人把各个著名品牌标识修改成Gap新标风格,来嘲讽这种毫无设计感的方案。当然,也有一些热心设计师开始动手为Gap设计自己心目中的理想新标,其中大部分看上去都比Gap的官方版本靠谱的多。

经历这次失败的换标后,Gap更换了品牌市场宣传负责人,任命了公司历史上首位首席营销官,并重新选择了品牌创意商。一次换标,引起如此大的市场波澜及一系列连锁反应,应该说是非常少见的。Gap在此次行动中,究竟犯了致命错误呢?

特劳特的定位理论,为我们揭示了一个简单而又深刻的道理 – 一个品牌一旦在消费者头脑中占据了一个位置,要想改变形象重新为其定位,几乎是不可能做到的事。作为美国最大的服装品牌,Gap在消费者心目中就是质量稳定可靠、物美价廉的同义词。Gap与fashion无关,更多的品牌元素是中庸与大众化。此次换标Gap犯的最大错误,就是选择了一款毫无继承性的新标设计方案。在没有与消费者充分沟通的情况下,这款突兀的设计引发了他们极大的不安,过去几十年Gap在消费者心目中累积的品牌形象与定位被打破,给消费者的品牌认知带来了冲击。人们通常喜欢事情按照自己的预期发展,如果有意外,那就必须要是好的变化。Gap新标没有做到这一点,而只是给消费者带来了品牌认知负担,其收到如此多的负面评价并不意外。

美国市场营销专家Craig Smith认为,Gap试图在产品不变的情况下改变品牌形象,是企业经营者们常犯的一种错误。换句话说,即便是Gap新标的设计完美无暇,其对Gap品牌形象提升的帮助也只能是微乎其微。如果在原有品牌下产品的市场定位发生了变化,那么最佳的公关方案应该是品牌的全方位进化,从产品本身,到市场宣传手段,再到视觉形象标识。仅仅依靠修改logo的方式,根本无法有效传递出品牌定位提升的信息。

此外,Gap这次换标行为的意图并不明确。Gap集团下辖三个的主要品牌,其市场区隔已经做得非常完善。Gap品牌定位在普通大众,在它之上有颇具fashion色彩的Banana Republic,之下则有廉价品牌Old Navy。从定价、销售渠道等方面来说,Banana Republic、Gap与Old Navy之间也形成了良好的梯次。尤其在价格空间上,三个品牌排列的已经非常紧密,对于夹在中间的Gap品牌来说,调整品牌定位余地并不大。而且目前的Gap品牌,已经拥有Gap、GapKids和babyGap等多个副品牌,市场细分也基本完成。在这种格局下,Gap究竟为何换标,实在让人琢磨不透。

企业换标通常有几种原因,比如业务将进入国际市场,更换符合国际化惯例的企业标识有助于提升品牌认知。企业并购重组也是换标的另一个重要原因。当然,换标最常出现在企业战略或市场策略发生重大变化之际。最近星巴克发布的全球新版标识,去掉了原先标识中的“Starbucks Coffee”字样,而仅保留了双尾美人鱼图案。虽然从美观角度看,单色的新标识不如原先黑绿色logo抢眼,但这一行为标志着星巴克将尝试创立咖啡以外的产品种类。但即便是如此目的明确的换标,也招致了大量消费者的反对。换标这件事,究竟该如何做才能顺利完成呢?

企业经营者应该清楚意识到,品牌以及其附属的标识、外观特性等元素,并非为企业独有,而是与消费者共有。尤其对那些具有强情感依赖的品牌来说,消费者的所有权意识更为强大。未经与消费者,尤其是忠实顾客充分沟通,就擅自改变品牌的诸种属性,会让他们产生一种所有权被剥夺的愤怒情绪。尤其当品牌的新属性如标识等没有得到人们的认可时,这种愤怒就会演变成一场公关灾难。Gap在此次换标风波中至少犯了两个错误:轻率地作出一项意义重大的决定,以及新标识并未起到任何积极的品牌沟通作用。相比而言,后者解决起来相对容易一些,毕竟设计的好坏是有客观衡量标准的。而行动前与消费者进行充分的沟通,则是被很多企业经营者刻意忽略的地方。

事实上,在品牌面前消费者永远是弱势群体,因为他们是跟随者而非领导者,是可以被教育成喜欢特定商品的大多数,比如“脑白金”的成功就说明了这个道理。但是,教育是一个过程,需要时间来铺垫。在企业转型过程中必须要进行的换标行为,需要有一个足够长的预热期。在预热期间,消费者应该被允许充分参与进来,进行一场貌似完全开放,实则被企业引导的大讨论。新标识在出现在企业官方网站和商品上之前,应该已经通过媒体的大面积曝光,让品牌忠实顾客产生一定的熟悉与亲切感。这一切,恰恰是Gap换标时所忽略的功课。

作为服装等能够表现购买者生活品味的商品来说,品牌的情感依赖较之普通商品常常更强。Gap低估了问题的难度,导致一场灾难性的失败也不足为怪。从Gap事件中,可以总结出几个忠告送给正在谋划换标的消费者品牌们:

1. 除非万不得已,不要轻易改变已经长时间使用的品牌标识。

2. 如果必须要换标,一定要找到非常好的理由,并提前与消费者充分沟通。

3. 新标识的设计可以采用众包,或是公布方案由大众投票的方式进行。新标产生的过程并不重要,重要的是结果一定要是设计出色,能够完全承载换标意图和品牌理念的标识。

4. 新标发布是换标过程的开始而非结束。对新标的推广和企业经营战略转型的解释与传达,应该成为企业的一项长期工作。

最后,切记品牌形象是企业与消费者的共同财产。当你要处理一份共同财产时,一定要跟对方商量着来办,难道不是吗?

(本文发表于《商界评论》2011年4月刊)

2009_08_10_Jaunted___PricelineCars

1.

去年底,美国《首席执行官》杂志评出了2010年度“财富创造者”。排在名单榜首的,并非人们早已耳熟能详的乔布斯和亚马逊CEO贝佐斯,而是来自Priceline.com的杰弗里·博伊德(Jeffery Boyd),他也是科技行业CEO里唯一排在乔布斯前面的人。去年苹果公司iPad与iPhone4取得的超级市场成功,仍然无法让乔布斯成为科技行业2010年度最佳“财富创造者”。这不仅让人好奇,Priceline.com到底是一家什么样的公司,它又是如何比苹果做的更好呢?

翻开华尔街提供的数字,我们找到了一些端倪。2000 年,苹果公司 的股价在 25 美元左右,而到了2010 年,苹果 的股价冲破 250 美元。最近10 年来,苹果的收入增长了近5倍,而市值则增长了10倍。众所周知,苹果本世纪的第一个十年,依靠iPod、iPhone、iPad等明星产品取得了非常好的业绩,但这还不是最快速的市值增长。让我们来看看Priceline表现吧。2008年10月份,在全球经济危机的谷底,Priceline股价仅仅50美元出头。2011年2月底,其股价已接近 470美元,并持续稳定上涨。美国投资公司ThinkEquity最近给出的一份报告,仍然建议买入Priceline股票,并将其目标价上调至580美元。如此快的增长速度,即便是乔布斯也要甘拜下风了。

这样高速的增长,对一家创业型小公司来说,也许不算什么。可是在2010年福布斯全球2000强公司榜单中,Priceline赫然位列Expedia、联想、百度这些名字之前,排在1227位,盈利能力更远超后者。如果有人告诉你,Priceline.com这家网站只有300名员工,你是否更加惊讶了呢?不需要怀疑,这个数字,就挂在Priceline.com的FAQ页面上。作为前财富500强的联想集团,拥有数万名员工,却排在仅有300名员工的Priceline之后,这里面到底有什么玄机?

2.

说起在线酒店机票预定,中国人会想到携程,美国人则会想到Expedia。以携程与Expedia为代表在线预定平台,一直是近十年来互联网领域主要的商业模式之一。携程模式,将预定市场原先散落在各处的需求与供给整合到统一平台,提供更加有效率的服务,并靠赚取差价和佣金实现盈利。这种赚钱方法,非常简单有效,但却跟互联网没有必然的关系。事实上,在很长一段时间内,携程是在依靠庞大的呼叫中心来处理大部分预定业务。这也说明,携程模式本质上并未充分开发出互联网的潜力。

2005年,垂直搜索技术被去哪儿引入在线预定市场。更携程模式相比,去哪儿对各旅行产品网站的实时信息抓取和比较,具有了更多互联网技术的色彩。携程跟去哪儿的区别,大致好比早年雅虎目录和Google之间的区别,后者囊括的信息空间,理论上远高于前者。这一技术模式上的区别,让去哪儿可以发现并向消费者提供更加廉价的酒店机票产品,只要它存在于互联网空间的某个角落。但在具体的业务模式,尤其是产品销售、定价模式上,去哪儿与携程并无本质区别。

Priceline.com,则提供了一种完全不同于传统预定业务的服务。甚至在整个消费者市场,这样的商业模式都不多见。这种模式,Priceline称之为“自助定价”(Name Your Own Price),学术界则称为“逆向拍卖”或“买方定价”。简单说,在买方定价的交易平台上,消费者开出希望购买的产品价格,以及产品的大致属性,然后静待产品提供方决定是否接受这个价格,并为消费者服务。比如,在Priceline上预定酒店的消费者需要将酒店星级、所在城市的大致区域、日期和价格提交系统,不到一分钟后,Priceline网站就会返回一个页面,告知此价格是否被接受,并将产品的具体信息,包括酒店名称、地址反馈给消费者。此时,消费者必须接受这次交易,无论该酒店是否中意,这也是此种模式被称为“逆向拍卖”的原因 – 购买行为不能反悔。

很容易猜到,相比Expedia,Priceline最大的优势就是价格。通常,一家在Expedia上标价100美元的4星级酒店,在Priceline可以用50美元左右的价格竞拍到。这种价格差距,对于酒店产品的销售来说,几乎是致命的。设想一下,如果有家网站能够一直以携程标价的一半来出售酒店房间,并提供同等质量服务,还会有消费者使用携程么?

作为到到、Hotels.com和Expedia.com的母公司,Expedia曾是全球最大的旅行产品提供者,业务量一度占据全球在线预定市场的三分之一。2009年,Expedia在利润和市值方面首度被Priceline超过。2010年的福布斯榜单中,两者的利润率相差几乎一倍,而同等资产的盈利能力则相差4倍。2011年2月,Priceline市值已超过230亿美元,Expedia却已萎缩至56亿美元。仅从销售额看,双方差距并不明显。华尔街之所以这么看好Priceline,主要是看好其商业模式与增长空间。那么在华尔街眼里,Priceline模式为什么要优于Expedia与携程呢?

Priceline(排名1227):23.38(销售额)4.89(利润)18.34(资产)108.73(市值)亿美元

Expedia(排名1530):29.55 (销售额)3.00(利润)59.37(资产)67.00(市值)亿美元

3.

在人类社会经济活动中,有些商品的使用价值具有时效性,越接近失效的时间点,其使用价值就越小。理论上达到失效时点之时,其使用价值就会变为零。由于价格围绕价值波动,在时效期之内,商品的价格应该不断变化,来反映时间因素的影响。比如,超市对即将过期的食品进行打折处理,就是这条规律的体现。与食品等实物商品一样,酒店房间、机票、租车等旅行产品同样具有时效性。这类商品的固定成本分摊要远高于变动成本,且商品销售单元具有明确的有效期。

然而,对于时效性商品来说,价格的动态确定是一个难题,而更换价格标签的成本,以及消费者因为不断变化的价格产生的持币待购心态,都是实施动态定价的障碍。在电子商务领域,研究者很早就发现时效性商品采用逆向拍卖的方式,可以获得比固定价格更多的期望利润。而跟超市的卖方动态定价行为相比,逆向拍卖所采用的买方动态定价,可以非常容易地解决价格确定问题。

1998年,美国人Jay Walker先于学术界发现了电子商务与逆向拍卖结合的巨大潜力。他申请了一项名为“自助定价系统”的商业方法专利,并创办了Priceline.com。网站上线之初,瞄准的是当时美国各大航空公司每天卖不掉的50万个空位,随后又很快切入酒店、租车市场。由于旅行产品市场存在巨大的信息不对称,Priceline有效地将过剩的机票、酒店房间与市场需求联系在一起,很快取得了成功。而“自助定价系统”专利长达20的商业保护期,也让其直到今天仍然在这一领域一枝独秀。

对具有时效性的旅行产品来说,逆向拍卖模式有三个非常重要的优势。首先,由于时间因素能导致旅行产品的使用价值降低到零,且其变动成本较低,因此卖方能够出让的利润空间非常大。对于一个拍卖平台来说,这也意味着其能够提供的价值空间具有足够吸引力。Priceline上很多酒店房间的最终成交价,可以达到直接预定价格的一半甚至更低。这样一来,喜欢占便宜的消费者会接踵而至,形成口碑效应。商业世界有一个规律,你能为消费者省多少钱,就能为自己同等比例地赚多少钱。在盈利能力上,Priceline的逆向拍卖模式与传统的佣金模式相比不可同日而语。

其次,逆向拍卖模式很好地保护了商业品牌。Priceline上降价幅度最大的客房,通常是由5星级酒店提供的,这是因为其定价与变动成本间差距最大。事实上,4星与5星级酒店房间,一直是Priceline上销售最好的产品,因为普通人在这里可以低价购买到平时无法享受的奢华。长期以来,豪华酒店也乐于低价销售一些空置房间,但最主要的障碍来自于公开的低价对自身品牌的负面影响。而Priceline在这方面为品牌提供了很好的保护 – 在网站上,大众看不到任何报价信息,只有成功拍卖到客房产品的那一名消费者,才能够看到酒店名称和价格信息。即便在理论上说,也没有那种销售模式能更好地保护品牌形象了。

第三,Priceline为电子商务提供了前所未有的娱乐性与趣味性。前几年eBay电视广告的结尾总是这么一句,“Shopping victoriously!”。的确,以eBay为代表的拍卖平台除了方便消费者购物之外,还能提供一种成功购物的喜悦,而Priceline则把这种“成就感”推到极致。在购买过程中,消费者只知道最终成交价和星级、大致位置,而不知道具体是哪一家酒店。Priceline又通过预收信用卡信息,确保拍卖过程不可反悔。这时,要想拍得满意的酒店,预先做好功课就非常重要。在入门级消费者花更多钱拍到不甚满意酒店的同时,资深Priceline用户可以做到以最低价格精确购买到自己想要的酒店,这一购买方式的游戏性体现无遗。

正是这三点优势,让Priceline的逆向拍卖模式取得了巨大成功。在Priceline公司所有的在线预定业务中,用户自助定价产品的发展速度不断加快,目前已经贡献了超过一半的收入和三分之二的利润。尤其在旅游淡季,逆向拍卖模式能够为消费者节省更多的出行费用,同时也为旅行产品提供方有效处理掉濒临失效其的大量客房、机票资源,这使Priceline极受旅行市场两端的欢迎。

4.

2002年,杰弗里·博伊德就任Priceline CEO时,就认为Priceline的业务模式在经济景气时非常有价值,而在经济环境恶劣时,则更加不可或缺。2008年,在金融危机导致全球旅游业一片萧条之际,Priceline能够做到逆势而行保持高速增长,依靠的完全是其商业模式的优势。今天,Priceline已经通过一系列并购,将其商业模式拓展至欧洲与亚洲市场,并获得了巨大的成功 – 目前Priceline的国际营收已经超过了美国营收。在博伊德眼里,以更加节省的方式出行,是全球消费者的共同诉求。而打破旅游市场的信息不对称,减少旅行资源的闲置浪费,则是满足消费者需求的最好办法。

由于越接近失效期的旅行产品降价空间越大,那些处于“最后一分钟”的酒店房间、机票产品,是目前尚未充分挖掘的最后一块宝藏。而在市场的另一端,消费者存在的大量即时旅行需求,也为这些产品提供了巨大市场空间。博伊德认为,他的下一个任务是帮助Priceline的自助定价技术向智能手机和其他新一代移动设备上转移。如果消费者在抵达目的城市后仍然可以低价订到当天的酒店,或者在登机前一刻购买到廉价机票,这将是对目前人们出行习惯的颠覆。在移动互联网时代,消费者的需求可以更快速的被发现并满足。而对在线预定市场和Priceline来说,这将是一片充满机遇的蓝海。

遗憾的是,Priceline目前在中国市场还没有太大作为,主要原因在于国内的优质旅行资源还相对稀缺,这些资源拥有者相对于消费者的议价能力较高。同时,由于国人出门旅游时间相对集中在法定节假日,带薪休假制度还未普及,消费端对Priceline模式的需求动力不足。此外,旅行产品提供方的经营精细化程度不高,以及国家对相关旅行产品如机票的价格管制,都造成了Priceline模式在国内市场发展的障碍。但同时我们也应该看到,大部分国内消费者都属于对价格异常敏感的群体。从长远来看,在中国市场Priceline模式必然能够成功,需要的只是时机成熟。当然,正如互联网其他领域一样,最后的成功者很可能并非是Priceline,而是模仿其模式的一家本土公司。

商业模式的竞争是企业竞争的最高层次,因为它决定了企业的赚钱效率。只有300名员工的Priceline.com,可以获得超过数万人大公司的市值,这体现了商业模式在资本面前的决定性力量。任何一家有远大理想的公司,都应该在埋头苦干的同时,认真思考一下商业模式上的创新机会。

(这是最近写的一篇短评,发表于《商界评论》6月刊)

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没人知道今天美国排名前一百的超级计算机中,有多少台正摆放在华尔街投行的地下室里。但最近几年,华尔街无疑已经成为除美国国防部和国家航空航天局(NASA)之外,推动超级计算机发展的另一只重要力量。自从华尔街的聪明人发现了将计算力直接转化为现金流的办法之后,超级计算机这一原本充满了学术色彩的概念,正迅速成为金融创新与财富的代名词。而帮助华尔街的数学家与计算机科学家们施展这一魔法的,是一种被高频交易(HFT)的程序自动交易方法。

以海龟交易系统为代表的早期交易程序,可以通过跟踪市场趋势自动进行交易。但是,这些系统并没有完全发挥出计算机运算能力强大的特点。事实上,一位只使用纸和铅笔的海龟系统交易员,具有与运行在计算机之上海龟交易系统完全相同的赚钱(当然,也可能是赔钱)能力。而今天,当谈到高频交易系统时,我们在谈论的,是一种通过市场交易赚钱的确定性。这恐怕是到目前为止,人们找到的唯一能够从股市持续稳定获利的方法。当然,这并非免费的午餐。只有那些掌握了每秒万亿次计算能力的人,才能自由运用这种获取财富的方式。

在纽约,在芝加哥,在美国中南部如堪萨斯、南卡罗来纳这些原本与华尔街毫无关系的地方,一批通过高频交易谋生的公司正在崛起。他们依靠1秒内的股价波动,极度频繁地执行交易,在毫秒甚至微秒级别赚取着微小的价差。通过这种每次获利仅0.01美分的交易方式,高频交易商们在2008年总共赚取了大约210亿美元的净利润。而在2009年,这个数字又暴涨了将近一半。他们究竟是如何通过计算力稳赚的呢?

高频交易的原理,就在于运用超级计算机的速度优势,来获取更多的市场交易信息,并更快地做出反应。通过安置在纽交所以及其他电子交易市场里的超级计算机服务器,高频交易商们可以在各个电子交易平台扫描同一只股票或期权的交易价格,并发现套利机会。这种套利空间通常只有几美分,且存在时间异常短暂。只有比其他交易商的计算机更早发现套利机会,形成交易策略并更快地执行交易,高频交易商们才能获利。这时,计算力的差距直接决定了套利机会争夺成功的概率。这也是大型投行不断追求性能更高的超级计算机的原因。

随着越来越多的公司开始引入超级计算机并通过程序自动执行交易,高频交易商们发现自己的竞争对手正变得越来越强劲。于是,一些新的专门针对竞争对手计算机的诱骗策略被引入交易过程中。有的高频交易商借助强劲的计算能力,将大单切分成数量庞大的小单来分散交易。这些大量的小额买单,可以欺骗交易对手的计算机,促使它们不断抬高买入竞价。然后,这些交易商就可在较高的价位售出股票。有些使用超级计算机的做市商,则通过快速下单并撤单来“探测”市场上的大单,获取大额买家的限价信息,然后通过在其他渠道买入股票并卖回给这些机构获利。

去年刚刚被纳斯达克禁止的“闪电指令”交易,则是交易员通过超级计算机先于公开市场几十毫秒前,窥探到交易指令流并以此获利的方式。比如市场上有人正寻求以每股9.98美元的价格出售一只股票,而另一人同时开出了10.02美元买价。在这两个市场参与者尚未得知彼此存在并改变交易价格前,超级计算机的使用者已经以每股9.98美元的价格购入股票,并以10.02美元转卖。这种赚钱方式,几乎没有任何风险。而区区几十毫秒的差距,就决定了财富的归属。

今天,华尔街地下室里超级计算机之间的博弈,为市场带来了极大的不稳定性。不负责任的交易策略,以及存在漏洞的交易程序,还可以被纠正。然而,聪明人的想法总是相似的,当华尔街的计算机科学家们研制出来的交易模型越来越接近时,系统共振的可能性就越来越大,从而导致市场对某种信号的反应被连环放大的机会增加。5月6日美股黑天鹅事件的出现,很可能仅是高频交易所引发问题的开始。

美国对高频交易的监管正在收紧。让人好奇的是,国内股市是否会成为高频交易天才们掘金的下一个天堂?

(图片来源:http://www.flickr.com)

(这是4月份做的一个Etsy案例分析,发表在《商界评论》6月刊。在美国,这家网站的受关注程度,并不亚于现在如日中天的Foursquare。)

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众所周知,虽然在中国市场完败给奉行免费策略的淘宝,但eBay仍然是世界范围内C2C领域的霸主。尤其在北美市场,多元化努力暂遇挫折的eBay,依然保持着对C2C市场的强大统治力。然而,就在eBay如日中天的2005年,一位居住在纽约布鲁克林区的25岁业余木匠Rob Kalin,决定向这个行业巨人发起挑战。

受身为职业木匠的父亲影响,Kalin从小就喜欢自己动手制作东西。高中时代的Kalin迷恋摄影,经常旷课到街上拍照、冲洗胶片。在以勉强及格的课程成绩从高中毕业后,Kalin先后游学于艺术博物馆学院、麻省理工学院和纽约大学,直到2004年才拿到一个艺术学士学位。彻底摆脱学校的束缚后,Kalin决定与几个同学合伙创办一家手工爱好者网站,帮助他们交易自己的作品。2005年5月,这家名为Etsy的手工制品C2C网站上线。当时,eBay网站每天的交易额已经超过1亿美元,而Etsy只有4名初出茅庐的草根创业者。

草根创业者的成功故事里,总会出现贵人的身影,这次当然也不例外。公司成立后,仅有四周HTML编写经验的Kalin,向当时颇具名气的两位Flickr创始人发出邮件,求教网络公司的创业经验。不得不承认,硅谷积极融洽的创业氛围帮了Kalin大忙,这两位网络创业前辈慷慨地邀请Etsy团队前往Flickr位于旧金山的总部访问,并帮助他们融到了一笔61.5万美元的天使投资。一个现代版大卫挑战巨人歌利亚的故事,由此开始。

今天,这家专注于手工制品C2C交易的网站,已经雇佣了70多名员工,支撑起2亿美元的年交易额。每个月,有超过1100万用户从世界各地涌来,看看Etsy网站上又在卖什么新奇的手工制品。2008年初完成2700万美元的第三轮融资之后,Etsy很快实现了盈利,并被美国知名科技博客TechCrunch评为2010年美国十大IPO候选科技创业公司,位列Gilt Groupe之后。

如果我们尚可把奢侈品售卖网站Gilt的成功归结于强力竞争对手的缺失,那么Etsy在早已成为红海的C2C领域崛起的成功故事,则更值得当下国内的电子商务创业者们借鉴。Etsy究竟是如何在eBay之外,打造出一个全新的网络交易市场的呢?

社区化电子商务平台

Etsy的收入模式很简单,那就是从每笔成交的手工制品交易中,抽取售价的3.5%外加0.2美元作为交易费用,这一点从形式上与eBay并无二致。由此可见,Etsy并非是通过商业模式的创新来赢得市场竞争的。而在市场规模、品牌影响力等诸方面,创办初期的Etsy更是无法与eBay相提并论。

Etsy能够在eBay的阴影下迅速发展壮大的根本原因,在于其对特定消费领域的聚焦,以及社区化交易平台的定位,而这两者又恰恰相辅相成。从企业战略学角度讲,一家公司的业务层战略直接影响到其核心竞争力的确立和竞争优势的获得。作为市场的新进入者,挑战领先者时可以选择的战略,无非成本领先、差异化与市场聚集。作为C2C市场领先者的eBay,为了吸引全领域的用户,重视的必定是那些共同的而非个性化的需求。此时,C2C市场就为服务创新者留下了狭小而分散的空隙,这就使得聚焦战略的运用成为可能。

在C2C市场规模还非常有限的本世纪初期,这些狭小空隙并没有太多商业价值。但当蛋糕做大到一定程度,那些市场巨人看不上的碎屑,就会变得格外有吸引力。Etsy恰恰是在正确的时间做了正确的事,并且选择了一个正确的切入点。很难说目前风靡全球的工艺品DIY潮流和Etsy这样的网络交易平台,谁成就了谁。但事实是,今天的Etsy网站上聚集着几十万名专业、业余的艺术家,出售着各种各样自制的手工艺品,而他们的顾客,则是遍布67个国家的上千万名网络用户。这已经对全球手工制品的交易方式产生了巨大且不可逆转的影响。

如果仅仅是为了购买或出售手工制品,那么用户完全可以去eBay进行同样的交易。尽管Etsy对每笔交易的抽成比例远低于eBay,但这并不是其能够虎口夺食的主要原因,尤其是在创建初期。一个成熟、具有一定规模的C2C交易平台,对普通用户的吸引力要远大于那些没有名气、尚不被认可的网站。那么,Etsy是如何凭借60多万美元启动资金,与日进斗金的eBay争夺用户的呢?答案就在于其社区化的C2C平台经营思路。

正如MySpace最初的发展是依托于早已存在的大量线下乐队和他们的粉丝群体,Etsy也没有能力去凭空制造出一个手工爱好者社区。事实上,本身就对手工制品痴迷的Kalin,对纽约、洛杉矶这些美国大城市存在的规模庞大的专业和业余手工爱好者群体非常熟悉。这些爱好者经常组织一些交流活动,顺便出售一些自己的作品。因此,在创办Etsy之初,Kalin采用了全面的口碑营销策略,着力于通过各种线下活动传播Etsy品牌。这些活动包括举办缝纫大赛、赞助传统的手工艺品市集,以及成立各种街道兴趣小组。Etsy的公关副总裁Matthew Stinchcomb表示,通过这样的草根营销,Etsy获得的宣传效果远胜于在传统媒体投放数百万美元广告。

Etsy众包式的品牌营销,巧妙地借助了手工艺品制作者彼此交流的热情,通过极低的成本扩大了在特定用户群体中的影响力。而支撑这一切的,则是Etsy为营造一个出色网络社区氛围而设计的多种网站功能。

Etsy网络社区的六大法宝

Etsy一个明显的成功之处,就是通过网络让早已存在于线下的手工爱好者社区浮出水面。今天,Etsy网站的社会化功能设计,已经成为各种希望强化自身社区特性的DIY网站们模仿的对象。其中,对Etsy网络社区形成起到至关重要作用的,有6个互动部件。

论坛几乎已经成为今天所有社区型网站的标准配置,它可以让用户围绕一些特定的主题进行在线讨论。对于Etsy这样的DIY网站来说,论坛是进行客户支持、市场调查和推广的绝佳途径。而与普通的大众型网络论坛不同,Etsy指派了专门员工来管理论坛的所有内容。Etsy网站的论坛采取一种非常开放的态度,无论正面还是负面的用户反馈,都会得到Etsy官方的答复。但另一方面,Etsy对于灌水、垃圾广告和重复发帖这样的行为,又会进行严格的管制,保证了论坛信息的质量和阅读环境。这是Etsy网络社区6大法宝中最基本,却也是最不可缺少的一个。

虚拟实验室是Etsy为用户设置的在线课堂,也是一种全新的学习、社交方式。在美国以及全球各地,Etsy爱好者们成立了很多不同主题的线下手工制品兴趣小组。而虚拟实验室,把这种线下的学习交流活动带到线上,让更多的Etsy用户参与。在虚拟实验室里,网络用户可以观看手工制品培训人员的在线讲解、提问题,甚至与参加课程的其他用户直接交流。几乎所有在线下课堂上能够进行的互动,都被Etsy搬到了网上。通过虚拟实验室在线直播的各种学习活动,让Etsy网络社区成员间的连接更加紧密。

虽然一般的C2C网站都提供了买家卖家之间的聊天工具,但公共聊天室的设置,却不多见。而Etsy不但在网站上设置了多个公共聊天室,还允许用户自建聊天室并设置密码保护。这样做的目的,仍然是鼓励Etsy用户之间的交流,增加网络手工社区内部的耦合度。Etsy相信,手工制品爱好者就像一瓶瓶化学试剂,把他们放到一起充分搅拌,必将引起剧烈的化学反应,在激荡出全新创造力的同时,增加整个社区的粘性和吸引力。

早在Etsy这样的网站出现之前,小组就已经是手工制品爱好者们常用的讨论交流方式了。Etsy非常重视把用户间这种线下关系完整复制到线上,并帮助他们进一步扩大每个小组的规模和影响力。Etsy的网络小组功能提供了很高的自由度,允许发起者自行设定主题,并对小组推广提供必要的资源支持。目前,Etsy上已经有数百个主题各异的小组,他们不定期在网上发布活动通知,组织线下聚会,或者通过Etsy聊天室或虚拟实验室举行线上的交流活动。

微件(widget)已经成为今天网络社区病毒营销的标准配置,Etsy自然也不会例外。手工爱好者们非常乐于宣布他们是Etsy社区的一份子。在线下,他们会穿上印有Etsy标志的T恤衫和棒球帽,而在网上,他们同样需要类似的小东西来展示自己的身份与品味。Etsy当然不会放过这样的宣传机会,他们为用户提供了大量标志性的按钮、图片等素材资源,甚至提供了能够自动生成网店展示图片的工具。当用户把各式各样的Etsy微件插入到自己在Facebook、Twitter或博客页面,Etsy就有了无数的义务代言人,推广效果远胜传统广告投放。

最后,也是Etsy发展过程中贡献最大的一项网站组件,就是Etsy的博客 The Storque。The Storque与一般企业的官方博客不同,它不是Etsy公司内部观点的传声筒,而更像是一本面向Etsy社区的手工艺杂志。这本杂志的重点,放在了手工艺术家介绍、新手指南和各种各样的主题活动通知上。The Storque页面制作精美,堪比一本电子版《纽约客》,上面的文章由Etsy的专职编辑、特约作者和普通的Etsy用户共同完成,每天更新数次。每个月,有数百万的手工爱好者来到Etsy网站,为的就是浏览最新的The Storque内容,并参与讨论。而把这些博客读者进一步转化为购买者,则是Etsy吸引买家两步走战略的第二步。

虽然从技术角度看,这6项法宝没有一项是Etsy自身的创新,甚至大部分网络社区都多多少少提供类似的功能,但我们必须记得,Etsy本质上是一个C2C平台。在一个电子商务平台上系统性地引入所有这些网络社区特性,并将其高度整合在一起,这是Etsy最大的创新之处。而Etsy以手工爱好者社区之名,行手工制品C2C之实,借助用户完成众包式的品牌营销,则是其挑战eBay成功的直接原因。

Etsy的启示

经过十多年的发展,中国的互联网市场如今早已巨头林立。这些巨头,并不介意偶尔或是习惯性地模仿创业小公司的产品,从而在很大程度上扼杀了今后新型互联网企业成长为巨人的可能性。在过去10年的国内互联网市场高速发展时期,竞争局势的扭转往往是通过对新增互联网用户的获取来实现的。但当网络用户增长进入平台期之后,竞争势必要通过此消彼长的零和游戏来进行。

在如此残酷的互联网市场竞争中,Etsy为国内小公司如何从大公司那里攫取市场份额,提供了一个优秀的范例。即使是在2010年,电子商务市场仍然有着足够的蓝海领域,Gilt、Etsy也仅仅为我们揭开了幕布的一角。中国版的Gilt们,正在如雨后春笋般出现,而以Etsy为代表的社区化、聚焦型电子商务平台,也会很快登上这块舞台。Etsy的成功案例,告诉我们即便是身形庞大如eBay者,在C2C业务上也会有顾及不到之处。而类似的C2C市场缝隙,在国内也同样存在。

在中国,淘宝是所有C2C市场新进入者面前的一座大山,即便强势如腾讯者,也只能在这块地盘隐忍三年而后发。创业公司想要进入这个市场,更像是痴人说梦。毕竟,连eBay都不是对手,小公司又如何去向淘宝分一杯羹呢?

然而,事实的真相是,淘宝并不像其表现的那样无懈可击,原因有两点。

首先,淘宝目前的盈利模式已经趋近其能够选择的最佳方案,即使今后进行交易收费,对营收贡献的增加也会非常有限。在C2C模式下,目前已经被验证的两大营收方式,分别是广告增值服务与交易收费,而淘宝目前主要是在靠广告,包括相关的卖家认证、商铺模板等增值服务盈利。在腾讯拍拍存在的情况下,如果放弃免费策略,即使只收取很小比例的交易费用,淘宝也会面临相当比例的卖家流失。同时,Etsy的内部销售数字显示出,对于C2C服务商来说,广告模式是比收取交易费更有效率的营收方式。

对于手工制品卖家来说,Etsy网站上最有效的货品推广方式就是购买展示位(showcase)。通常,这些位置在推出的几分钟之内就被抢购一空。2007年,展示位的销售为Etsy带来超过2百万美元的营收,而要通过收取交易费来获得同样规模的营收,Etsy需要实现超过6千万美元的交易额。事实上,当年Etsy全部的货品交易额也只有2千6百万美元。因此,很多人认为Etsy商业模式的本质是广告平台。

Etsy的数字以及国内C2C市场的竞争格局告诉我们,淘宝的营收增长空间,很可能不如人们想象的那样大。

其次,淘宝的竞争战略存在破绽,无法彻底切断市场新进入者的利润链。淘宝的成功,从消费者角度看,无疑是成本领先型战略的胜利。因此,任何对交易收取费用的计划,都将破坏淘宝平台本身以及其上店铺的市场竞争力。然而,这并不说明交易免费是目前国内C2C平台唯一可行的方式,也不能排除运用其他竞争战略的企业在C2C市场上直接收费并赢利。事实上,类似Etsy这样以社区增值服务和货品的设计附加值切入C2C领域的公司,完全可以向卖家收取适当费用,因为其买家对于价格没有那么敏感。这类采用市场聚焦型战略的C2C平台,能够为卖家带来相当程度的超额利润,因此自身的单位价值也要高于淘宝这样的成本领先型企业。

C2C两大营收模式最大区别在于,交易收费在平台搭建初期即成立,而广告增值服务则要等到平台具有一定规模时才有意义。当淘宝这样的先烧钱后赚钱模式,不再是唯一可行的C2C领域进入方案时,在缺乏资金支持的创业公司面前,就会出现大量的市场机会。可以想见,当Etsy在今后1、2年成功上市后,其示范效应必将带动国内C2C市场从今天的寡头游乐场,过渡到以利基市场为主导的第二波发展高潮。

让大象跳舞,是一项高难度的技术活,而且往往得不偿失。在象腿没有触及的地方,Etsy找到了属于自己的乐土。而电子商务市场还有更多的未知地带,等待着人们去开发。

(图片来源:http://www.etsy.com)

(《商界评论》6月刊主题策划文章)

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对于零售商和供应商们来说,市场是一切决策的出发点。与物流的方向相反,来自市场的信息沿供应链向上回溯,经由门店、仓储基地,直达供应商,正如触觉信号从神经末梢传递到大脑那样,调动了整个供应链的有序运转。而信息在这条供应链上逆向流动的速度,则决定了整个链条的运转效率,以及零售商、供应商们竞争力的强弱。

RFID技术的普及,正带来一场供应链革命。在这场革命中,沃尔玛是当之无愧的创新先驱。这家上世纪70年代率先在零售领域引入条形码的零售巨头,本世纪初又成为将RFID技术应用于零售业的最积极倡导者。2003年7月,沃尔玛宣布开始在货箱和货盘上使用RFID标签。到了2007年,使用RFID技术的沃尔玛门店已经超过1000家。今天,沃尔玛正在努力推进单品级RFID标签的使用。这意味着也许在不久的将来,人们可以轻松使用手中内置RFID阅读器的手机,在瞬间获得整个货架上全部商品的价格、生产日期、用户评价等信息,轻松完成挑选、比价和购买过程。

零售业在本质上是个不需要人参与的行业,因为其价值的产生,并不依赖于人类的创造力。抛开促销不谈,零售基本是一个反射式的过程,用户的挑选行为几乎就是全部的信息输入。因此,零售领域可以建立起非常纯粹的“拉”机制,这与传统组织运作中的“推”机制完全相反,使用的是一种完全自底向上的决策程序。

事实上,早在上世纪80年代初,沃尔玛就采用了全电子化的快速供应链管理模式。这一模式改变了传统零售企业对商业信息保密的做法,将销售、库存、成本等信息于供应商实时分享。供应商通过沃尔玛的管理系统,可以随时查看自己产品的销售和库存情况,减少了业务沟通成本和补货时间,并对市场反应有了更准确的把握。

实践证明,沃尔玛这套供应链管理体系,为其创造了零售领域难以撼动的竞争优势。但沃尔玛的供应链毛巾上,仍然有尚未拧出的成本水滴。门店对货架上商品数量的监控,以及仓储中心对进出货的管理,都需要消耗相当的人力。而时间,则是另一个隐藏的成本。货架上空出的每一分钟,都在为沃尔玛带来损失。

引入RFID标签后,沃尔玛的供应链效率进一步提升。过去,全部门店工作人员需要几个小时,才能核查一遍货架上的商品。而现在,同样的工作仅仅需要几个人花半个小时,就可以完成。而RFID标签带来的零售商对货架的精确控制,也对供应商的快速、高频率供货能力提出了要求。今天的沃尔玛,要求供应商每次只提供不超过5天销售量的商品。在零售商减小存货成本的同时,供应商们面临的则是对订单、在制品和部件库存控制的挑战。

为了应对沃尔玛的供应链挑战,以戴尔为代表的大型供应商们开始在单品级,甚至零部件级引入了RFID标签管理机制。今天,戴尔电脑的生产线上,到处是贴上了RFID标签的产品零部件。这些标签将戴尔收到的订单信息转化为无线射频信号,并用来指示自动零部件选取机为每台PC收集所需要的零部件。借助这些RFID标签,管理生产线的工人可以通过网络监控产品在生产线上的位置,以及成品的出货量。

未来单品级RFID标签的全面引入,让零售商们可对每个最小存货单位(SKU) 实现从仓库到销售点之间每个环节的跟踪。而确保库存管理的准确性以及门店产品存货充足,则能够直接提升零售商的销售业绩。作为美国最大服装生产商之一的American Apparel,曾经做过一次对比实验。结果显示,引入单品级 RFID 管理系统的American Apparel门店,销售额比非RFID门店提高了14%。除此以外,单品级RFID管理系统还能提供99%的店面库存可见度,并减少30%的劳动力和15%的库存。

这些数字,也许就是推动沃尔玛向全面部署单品级RFID系统不断前进的重要动力。沃尔玛背后的全球6万家供应商,将不得不跟随升级内部的供应链管理系统。尽管目前迫于RFID标签采购成本较高以及来自供应商的阻力,沃尔玛的RFID系统部署时间表被迫推迟,但这一趋势注定无法被逆转。而沃尔玛的努力,终将被其竞争对手效仿。

有人说,未来是湿的。这句话的正确程度,完全取决于从哪个角度来观察未来的世界。在一个由物联网技术主导信息交换的未来,世界将是非常干燥的。它的主要部件,将是传感器、芯片、光缆,而非人体。在这个世界里,零售商、供应商、物流服务商们将成为真正的商业“机器”,而人,只不过是其上零星的点缀。在一个由传感器和算法驱动的商业组织里,人性和组织弱点带来的竞争力桎梏将被减至最低。而零售业,很可能将是这场商业革命的诞生之地。

在世界上任何地方,组织流程的变革都意味着要解决人的问题。无论是部门的裁减,亦或制度的变更,通常都会面临习惯带来的阻力。即便是引入了全新的ERP系统,其价值的体现也依赖于人的配合。这也是为什么“让一线呼唤炮火”这一理想常常不能实现的原因。要从根本上解决这个问题,就需要尽可能让商业组织变得更干。

以RFID标签为代表的物联网行业应用,在供应链管理层面排除掉大量人的因素,通过引入由传感器主导的自动化生产、存货管理系统,将准确高效的决策与控制流程,固化在企业IT基础设施之中。把基于实时市场信息反馈的供应链管理交给更擅长此类任务的机器来完成,也许是我们人类目前能够做的最明智的选择。

(图片来源:http://www.bugbog.com)

(本文编辑版发表于《软件与信息服务》2010年6月刊)

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在过去半年多的时间里,物联网这个沉寂了将近10年的技术概念,正在全球范围内迅速成为热点。互联网的持续发展,让信息在人类用户间的流动变得几乎没有障碍。然而,在现实世界中的各种物品之间,信息却仍然无法自由流动。此时的人类,更像是机器的助手,帮助它们去理解这个世界,维持整个地球的正常运转。要把人类从机器的奴役中解放出来,就必须实现机器对外界的感知,以及机器之间的互联与协作。与10年前不同,在互联网基础设施和云计算技术已经发展成熟的今天,物联网正从一个技术概念,演变成为一种现实的可能性。

在云计算基础之上,物联网的实现在端方面有三个主要技术前提,分别是物体识别、环境感知与无线通信。事实上,目前大多数已经或即将商用的物联网技术产品,都涉及到这三方面。物体识别,是对其行为进行监测分析的第一步。简单的物体识别,包括在动物溯源、货品库存管理等活动中应用二维码与RFID标签,是最基本的物联网应用,也是最早商用化的技术。虽然物体识别技术本身,除了成本控制之外并没有太多难点,但却是未来整个物联网的基石,因为它为物联网提供了海量数据,担负着将物理世界映射进入数字世界的重任。在物联网的世界里,存在着这样一座金字塔,由下而上分别是数据、信息、知识、智慧四层。没有最基础的物体标识数据,智慧地球将无从谈起。

除了物体识别之外,环境感知是物联网数据的另一个重要来源。如今,五花八门的传感器,就好象智慧地球的神经末梢,为了各种各样的目的,将物理世界中的各种度量,如温度、湿度、压力、噪音、光强等数据,输入进各个自治系统。今天被传感器包围的地球,与人体最大的差别,在于前者还没有将各个分治的传感器网络联接成一个整体,实现数据共享下的整体协同效应。而这,也是我们经常听到呼吁制定物联网标准的主要原因。

当机器不仅能够感知周围环境,还能够彼此互通有无时,其摆脱对人类的依赖就指日可待。无线通信不仅可以帮助用户端设备互联,还可以将其连接到云端,将计算力更有效率地集中在一起。此时,物联网中用户端设备的计算性能要求大大降低,其更多地演变成一个感知终端,功能侧重在数据收集与用户交互。可以说,无线通信是使物联网技术真正成为大众消费品的第一推动力。

当我们审视过物联网时代的核心技术要求后,不难发现其实我们几乎每个人手里,都拿着一个天然的物联网终端。是的,手机无疑将成为物联网时代的基础计算平台之一。未来的物联网,将像过去层出不穷的IT技术一样,演化出面向消费级与企业级的两个应用大方向。而至少在消费级物联网应用领域,手机平台将成为各种势力的必争之地。

从2007年发布的iPhone开始,手机产品正在迅速发展成为一个使用最普及且功能强悍的传感器平台。事实上,一台最新款智能手机上装备的传感器已经能够探测十余种环境变量。手机可以轻松知道使用者的位置、速度、高度、环境亮度、周围噪音水平、朝向、运动状态、步频等等。更让人吃惊的是,手机不仅了解使用者的物理环境,还对其社交环境了如指掌。比如,通过情景模式设置,手机可以知道用户是在开会还是在户外;通过地址本,手机可以获得用户完整真实的社交网络;而通过监测短信与通话记录,手机甚至可以统计出用户正在与几个姑娘保持暧昧。当然,这并非意味着用户隐私的外泄。一款设计巧妙的应用,可以在不泄露任何个人信息的情况下,为手机用户提供极大的效用。

摄像头与内置的RFID读卡器,可以将手机与物联网中的物体标签完美整合在一起。在美国,RedLaser是一款颇具影响的手机应用,人们用它通过手机摄像头扫描商店中货品的条码,并进行实时比价。而苹果公司正计划在下一代iPhone中内置RFID读卡器,此举无疑是对沃尔玛等零售商在单品级别实现RFID标签化努力的积极反应。苹果与沃尔玛这两大行业巨头间的关系,也许就会因为一张小小的RFID标签而碰撞产生聚变。

除了环境感知与物体识别,无线通信更是手机的强项。在物联网时代,3G乃至4G技术真正的意义,并不在于带宽增加多少,而在于能够让手机低成本地保持在线。作为曾经的短板,手机的计算能力在云计算时代变得不再重要,只要数据能够随时流动到云端并获得结果。而WiFi、蓝牙等短距离无线通信技术的发展,则让P2P方式的手机间交互成为可能,并引发出一些全新的物联网应用形态。

移动互联网,并不能发挥手机的全部潜力,但物联网可以。10年之后,手机很可能将取代PC,成为IT历史上最后一个大一统平台。而在其之后,人们期待已久的泛在计算时代也许就会来临。在物联网时代,手机产业的所有相关各方,都面临着的黄金机会,尤其是在消费类物联网应用领域。让我们以AT&T为例,来看一下这家美国电信运营商正在进行的物联网产业准备。

AT&T的观点是,在物联网时代,由各传感器网络汇聚而来的数据将会爆炸性增长,而如果这些数据都在AT&T的网络中传输,那么他们就能够成功地扮演淘金潮中的卖水者角色。事实上,AT&T以及开始积极地为各种物联网应用提供数据传输支持,这些应用从带定位功能的狗项圈,到具有自动提醒服药时间的药瓶。而AT&T在美国市场最大的竞争对手Verizon,也在执行着类似的战略。

AT&T的战略有一个致命的隐患,那就是在物联网时代被产业链上下游的其他厂商边缘化。事实上,在互联网时代,AT&T的地位就早已比不上电话时代,其遍布北美的电话线路沦为廉价的渠道,互联网产业的巨额利润大都被Google这样的服务型公司攫取。而在物联网时代,AT&T的基站里传递的数据,能够为其带来的财富到底有多少,非常值得怀疑。更何况来自传感器的数据复杂程度,要远逊于目前的互联网与移动互联网应用。

而目前的手机厂商,在物联网时代所占据的位置要稍好于AT&T这样的电信运营商。毕竟,作为传感器平台的手机硬件,完全出于这些厂商之手。如果硬件厂商稍具前瞻意识,能够从物联网应用甚至服务层次来考虑硬件平台的配置,并结合自身产品与销售渠道搭配推广自身的物联网服务,那么其机会要比电信运营商大得多。当然,我们也不排除在物联网时代,会有苹果应用商店这样天才般的商业模式创新出现,让手机厂商一举获得产业链级别的竞争优势。

在消费级物联网应用领域,Google这样的互联网服务巨头面临着一个尴尬的局面。作为信息整合者,其在互联网时代的成功,主要依赖于大量可公开获得的网络信息数据。而在物联网领域,虽然目前有着Pachube这样的传感器数据整合先行者,但要实现全球级别的传感数据可检索,至少在未来15年之内还不太可能。当然,Google 已经做出了应对,其Android平台飞升的市场占有率展示出Google在手机操作系统领域的光明未来。然而,与手机厂商相比,Google的短板在于硬件产品线。

目前全球手机巨头中的若干家,包括三星、LG等,同样还在家电领域颇具实力。手机作为一款信息终端,最大问题是输入输出设备尺寸的物理局限,而大屏幕电视恰好能解决部分问题。而在一些出于成本考虑不适合安装屏幕的家电中,手机又恰好是一个不错的控制终端。事实上,数字/智能家庭恰好是消费级物联网应用的重要环节,而这些手机厂商又占据着产品线优势。不过,Google最近一直在进行着家电系统Android化的努力,也许这能够部分抵消其产品线劣势。

手机,将在未来的物联网时代扮演着重要的平台角色。而这点,目前似乎还被大部分物联网观察家们忽略。正如去年下半年新大陆、远望谷这些公司被“忽然物联网”一样,如果今后几年哪家手机厂商突然成为物联网行业的热点,人们也大可不必惊讶。用美国科幻作家William Gibson的话说,我们正生活在未来之中,只不过它分布的并不均匀。今天Geek们的玩具,可能是明天普罗大众的生活必需;而现在看似普通的手机,也许会成为改变未来地球运转方式的力量。

(图片来源:http://www.blogspot.com)

链式竞争

May 4, 2010 | 5 Comments

(本文编辑版发表于《商界评论》2010年5月刊,为本期产业链竞争专题策划的一部分)

dollarchain

现代企业的产业链竞争,主要集中在两个层级进行。以嘉吉、新希望乳业等传统企业为代表的公司层产业链竞争,通常以垂直一体化为手段,以降低交易成本、获得垄断定价权为目的。而以苹果、亚马逊为代表的高科技公司,则更侧重业务层产业链竞争,通过将核心产品、业务向产业链上下游延伸,在增加利润来源的同时,确立非对称竞争优势。而商业模式与营收模式的创新,往往是业务层产业链竞争的一个副产品。

与农业、汽车工业等行业相比,消费类电子产品的产业链偏短,但涉及领域却要广阔的多。硬件、软件、信息服务、媒体、娱乐内容制造、分销渠道等各方势力在此汇聚,也成为各种产业列竞争战略集中展示的舞台。因此,我们可以消费类电子领域为例,考察公司和业务层产业链竞争是如何影响行业内企业竞争关系的。

业务层产业链竞争

从手机到电子阅读器,再到电视,消费类电子业者从未像今天这样重视产业链竞争优势的构建。苹果iPhone在美国的热销,与其应用商店的设计关系密切。苹果应用商店汇聚了第三方软件开发人员的力量,利用他们的聪明才智不断增强iPhone平台的整体竞争力。

在iPhone之前,手机更像是一个封闭系统,核心的软件、硬件完全由手机厂商独立开发。虽然第三方开发商可以为特定手机开发应用软件,但展示、销售和支付渠道的匮乏导致第三方手机软件开发成为一个边缘性行业。苹果应用商店的出现,从根本上改变了手机的概念,使之从独立产品过渡成为一个第三方软件应用搭载平台。苹果的营收模式,也从单一销售手机,扩展到应用销售分成。而优秀应用软件的增多,又反过来增加了iPhone的用户黏性,增强了苹果与电信运营商在分成上的议价能力。

苹果应用商店,实际上是苹果向产业链上游延伸的一种独特方式。这种方式,并不涉及收购与并购,也不需要事实上的垂直一体化。苹果通过发布特定的软件开发工具(SDK),把第三方软件开发商的人力员、知识等内部资源导入iPhone平台,通过建立路径依赖增加对方的迁移成本。作为事实上的手机内容提供者,第三方软件开发商在借用iPhone平台的同时,也达成了一个事实上的长期合作契约,帮助苹果确立了产业链上的竞争优势地位。

如果说iPhone抓住了软件开发商的长尾,那么亚马逊Kindle电子阅读器则无疑为出版商和传统媒体打开了一个全新市场。本身即为全球最大书商的亚马逊在2007年进入电子阅读器市场后,充分发挥自身阅读资源优势与顾客基础,很快超越了早期的市场领先者索尼。

与苹果不同,作为一家电子商务公司,亚马逊的核心业务是商品零售,而非消费类电子产品制造。但图书碰巧是亚马逊最重要的销售内容,而本质上书又只不过是信息的载体。亚马逊看到书籍电子化的市场趋势,颇有前瞻性的进入消费类电子领域,推出Kindle电子阅读器,并取得了巨大成功。Kindle平台是亚马逊向产业链下游延伸的重要工具,帮助其控制了网络和传统书店之外,将知识送达读者的第三条渠道。抛开Kindle电子阅读器过去3年来高价撇脂策略所带来的高额利润不谈,仅渠道一项,就足以成为支撑未来亚马逊股价的一项重要收入来源。

通过品牌效应和渠道控制,亚马逊正在成为书商们必然的合作对象。这种合作的牢固程度,甚至要超过手机软件开发商对苹果的依赖。在原有网络书店的基础上,亚马逊的Kindle平台战略为自身带来更多利润,同时扩大了图书销售市场的整体规模,并在新出现的电子书市场中迅速建立起竞争优势。这些都是产业链延伸战略为亚马逊带来的贡献。

苹果与亚马逊一样,都是在原有优势业务的基础上,通过平台化努力换得产业链竞争优势,而且采取的均非垂直一体化方式。

苹果与亚马逊代表了消费类电子领域中以核心业务为支点,分别向产业链上游与下游延伸的成功案例。这种把产业链竞争基础构筑在自身擅长业务上的方式,是一种自然而又稳妥的选择,但并非唯一的选择。还有一些“国际象棋大师”公司,在市场棋盘上进行着各种多元化布局,彼此看似并无直接的关系。但等到时机成熟,竞争对手就会发现这些“大师”们的优势早已确立,且很难被逆转。

在影视娱乐领域,索尼就是这样一家“大师”级公司。而如今火爆的3D电视概念,就是帮助索尼打通全盘布局的棋筋。

公司层产业链竞争

1953年,好莱坞的电影公司为了把电视观众重新拉回到银幕前,开发出了3D电影技术。但在随后的半个世纪中,缺乏情节与视觉特效元素支持的3D技术,为整个电影工业带来的价值非常有限。这种局面,直到最近几年才有所转变。《地心历险记》、《阿凡达》、《爱丽丝梦游仙境》等一批卖座3D立体电影的出现,让人们第一次发现3D并非华而不实的技术噱头。在一些有着独特故事设定的影片里,3D立体效果能很好地增强观众的现场感,烘托影片的气氛。而越来越多支持3D电影播映的院线出现,也在为3D电影持续的市场成功进行着的铺垫。

今年,这股始自好莱坞的3D视觉热潮正迅速席卷全球电视制造业巨头们的生产线。3月份,全球平板电视霸主三星电子已经开始在韩国销售3D电视。松下、LG和索尼也纷纷计划在今年上半年推出自己的3D电视产品。在大屏幕高清平板电视已成市场主流的今天,电视制造业者积极寻找着下一个能够产生超额利润的电视概念。以TCL、创维为代表的国内企业,把宝压在了互联网电视。而全球性的平板电视巨头,则不约而同选择了3D立体概念。

电视制造业者对消费者为3D电视买单的信心究竟来自何方,现在还是一个谜。事实上,如今3D电视的技术原理,与早在半个世纪前就已诞生的3D电影并无本质不同。观看者仍需佩戴着笨重的特质眼镜,来扑捉电视屏幕中的立体感。而大部分现在流行的电视节目,也并不适合通过3D方式观看。3D电视大规模普及的前提,是有足够多的3D片源,或是出现架构在3D平台上的全新娱乐方式。

尽管从目前的情况看,3D概念更像是一个适合小众市场的概念炒作,但其凶猛的发展势头却让人不得不去猜测推动者们幕后的战略思考。目前3D电视市场的主角,是三星、LG等韩系企业以及索尼、松下等日系企业。其中,最引人注目的当属全球液晶电视市场占有率超过2成的三星电子,与3D产业链优势明显的索尼之间的对抗。

在液晶电视领域,三星电子具有不可撼动的地位,其市场占有率超过排名第二、三的LG与索尼之和。而在液晶电脑显示器市场,三星电子的市场占有率也高达18%。这些成绩,很大程度上是依赖于三星在液晶面板设计、制造和出货量上的优势,也是三星电子进军3D电视最大的资本。

而索尼则不同。虽然同为平板电视制造商,索尼与三星电子的关系,非常像计算机行业里苹果与戴尔之间的关系。与苹果一样,索尼并非以硬件产品为核心,而是更重视全产业链优势的确立。虽然3D电视这一概念最早并非由索尼提出,但它却好像就是为索尼量身打造的。在3D电视的整个产业链条上,索尼几乎在各方面都拥有其竞争对手无法超越的优势。

索尼的高清数字摄像机,为《阿凡达》的3D摄影提供了完美的技术支持;索尼旗下的哥伦比亚电影公司,可为索尼电视源源不断地输送3D片源;索尼的蓝光影碟与播放器,是3D影视节目最好的载体;索尼的PS3,可能会成为一部分人购买3D电视最重要的理由。所有这一切,都从产业链角度为索尼的3D电视提供了有力支撑,让索尼有了与三星正面竞争的底气。

3D时代,电视机的重要性远远比不上内容本身。看清这一点的三星电子,也希望通过更多的战略合作与技术创新来弥补自身在内容和平台上的劣势。3月份,三星宣布结盟梦工厂动画,未来将独家提供全部《怪物史莱克》电影的3D版蓝光光碟,并与其3D电视捆绑销售。4月份,在2010年中国三星论坛上,三星电子天津研发中心负责人介绍了一种能够将2D节目源转换为3D的技术。这些努力,是三星在3D片源劣势下,为了与索尼竞争而不得不采用的方法。

尽管全球第一台3D电视是由三星电子于2007年推出的,但此举从战略上看并非明智的一步。三星将平板电视3D化的努力,不但将市场竞争引向自己并不擅长的领域,还给了对手一个发挥特长的绝佳机会。但三星这一行为的动机,又是可以理解的。毕竟,在家电与计算机产品日趋廉价化的今天,单纯硬件制造所能带来的利润已经微不足道。在这种情况下,产能已经扩大到极致的三星电子,必须寻求将业务向产业链上下游延伸来寻找新的增长点。如果没有索尼,三星电子的3D电视战略将会异常完美。

然而现实却是,索尼在娱乐产业链多年的战略布局,以及其耐心的等待,如今终于得到了回报。在即将到来的3D电视时代,或者更确切地说,3D娱乐时代,索尼很可能终将厚积薄发,重新成为新时代的产业王者。索尼的布局,充分诠释什么是好的战略,那就像是为竞争对手织下了一张大网,无论对手如何选择,都难以避免一个两难的局面。而战略的优劣,完全取决于其制定者能够看到多远。

国内的电视制造业者,在过去1年里也显示出了极高的战略眼光。互联网电视成为热点,就是电视厂商不甘沦为产业链配角的一次革命性创举。互联网电视,让制造商们第一次能够把节目渠道掌握在自己手中。而控制了渠道,就控制了价值链中最肥沃的一段。然而,最近国内电视制造业者一些盲目的冲动,又让人有充分理由怀疑,他们之前高瞻远瞩般的表现,是否完全出于偶然。

3月29日,TCL在香港国际会展中心发布了全球第一台3D互联网电视,展示出以光速与国际潮流接轨的姿态。但非常遗憾的是,TCL很难成为这场3D电视游戏的赢家。即使如强大如三星电子者,也很可能在3D电视时代全产业链式的竞争中败北,TCL又如何能够有足够的资源,来玩3D游戏?

事实上,中国家电业者完全可以另外开辟一条属于自己的新型电视产业链。熟悉国内用户习惯与各种潜层资源,是国内电视机厂商再明显不过的优势。与迅雷之类的企业合作,围绕互联网电视打造产业链优势,是TCL、创维这样的国产品牌能够竞争过外国大厂的绝佳机会。如果不想回到依靠价格竞争的老路,TCL们真的应该在互联网与3D电视之间,做一个认真的选择。因为事实早已证明,在消费类电子领域,任何希望把所有功能都整合在一款产品中的努力,最终都难逃以失败告终。

消费类电子产品的廉价化趋势以及激烈的竞争,正推动着越来越多的厂商开始围绕产业链重构自身竞争优势。单纯的硬件制造商,由于赚取不到足够的利润,其市场存活将日益艰难。苹果公司通过出色的产品设计,以及平台化策略,成为传统消费类电子领域的大赢家。而亚马逊,则利用自身资源优势,成功地切入消费电子市场,实现了向产业链下游进行业务延伸,并赚取超额利润的目的。索尼,则借助三星电子推出的3D电视概念,将家庭电子娱乐市场的竞争,导入自己已有的多元化业务布局,揭示了除沿产业链向上下游延伸之外,企业依靠产业链竞争的另一种方式,即公司层产业链竞争。当然,这种方式的操作难度要远大于前两者,而且还需要一点额外的运气。

(图片来源:http://www.iced-out.biz)


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    计算机科学博士、可穿戴设备研究者、互联网创业者、商业评论人和风险投资人。曾共同创办海词,先后设立联想集团硅谷并购办公室和联想科技种子基金,负责百度在美国的开放创新业务,现管理硅谷多支科技创投基金。多次担任黑马大赛、Demo中国、教育部春晖杯、中国教育电视台《创赢未来》、硅谷SVIEF、UCAHP、MIT-CHIEF、GMIC G-Startup等创业大赛评委,同时也是科技部科技评估中心特聘专家、北京团市委青年创业导师、南京321创业人才引进计划评审委员。