Jul

24

打败如家（上）

July 24, 2007 | 39 Comments

如家，是国内著名的经济型连锁酒店品牌。2006年10月的纳斯达克成功上市，奠定了如家国内行业老大的地位，更激发了无数新老对手赶超如家的勃勃野心。关于如家成功原因的分析文章已有不少，其中一个被普遍接受的观点，就是如家的成功难以复制。这里，优比客打算通过几篇文章，给锦江之星、7天、速8和汉庭们分析一下，如何才能击败如家。今天，咱们先来看一下如家目前的优势所在。
用了5年时间，如家将200多幢黄色建筑，洒落在全国50余座城市的大街小巷。2006年，如家的2万间客房，依靠接近90%的入住率，实现了近6亿元人民币的营业收入。完成这一切，如家只做了两件事，即“在正确的时间做正确的事情”和“细节上的执行力”。而在这背后，反映出如家管理层清晰的经营战略。
今天，国内普通商务人士和游客的流动规模，比5年前大大增加。这些“流动人口”在居住方面的需求，主要是标准化的服务和明确适中的价格，而这些恰恰是如家着力提供的。让我们看看一间标准的如家客房里都提供些什么：干净的地板和卫生间、温馨的碎花被套、方便的衣架、叠好的双色浴巾、备齐的沐浴液和洗发水、宽带上网、几本财经类和成功学书籍、柔和的阅读台灯。除此以外，如家还提供简单的三餐和打印、洗衣、叫车服务。这些设施和服务，完全满足了商务人士对旅行中居住条件的要求，并着重突出了干净和便捷。
如家酒店的位置，很多选在偏僻的居民小区和单位大院里，尽管外观独特，标志清晰，但跟座落于繁华地段的传统酒店比起来，还是难找的多。如家之所以敢这么做，在于其拥有规模庞大的呼叫中心和高效的订房网站。另外，大量的协议单位客源和回头客（如家会员），也让如家并不害怕酒店位置偏僻。由于如家的酒店多为租赁经营，而地段差的房产可以大大削减租金成本，因此选择这些低端房产，极大的增强了如家在价格上的竞争力。
如家酒店标配的茶餐厅，虽然位子有限，餐点种类也不多，但家常化的口味很好的满足了一些不愿出门就餐的客人需求。仔细研究一下菜单，就会发现这几张简单到略显粗糙的打印纸上印着的菜价，并不便宜。一次顾客就餐的消费额，很容易达到40元、甚至更多。这样，一家如家酒店每天的餐饮收入，也能做到数千元。此外，酒店的洗衣和商务服务，收费也不低。通过经济型酒店的形象和低廉的房价，如家吸引到大量对价格比较敏感的顾客，然后悄悄的从这些附加服务中赚回一些成本。以如家连锁店的规模，单凭这些附加收入，每年也能达到几个亿的规模。
如家客房内的电话机旁边，始终放着5页便笺纸。这与其说是对控制经营成本的考虑，不如说是如家标准化管理的体现。在如家的运营手册上，类似的规定还有电视音量、频道的缺省设置，以及在与客人对话时，第一句话和最后一句话必须由员工说出，等等。这些规定体现了如家对细节的严谨态度，但其更深处的价值在于，通过可以预期的服务质量，给客人带来心理上的平静（peace of mind）。该有的都有，不该发生的从不会发生，永远不出乎客人的预料，这其实就是连锁酒店的核心竞争力。而这，恰恰是如家希望，并且成功做到的。
从资本层面看，房产租赁和特许加盟的经营方式，让如家可以用最快的速度把收入投到新店开发中去，实现高速扩张。考虑到在国内大部分城市，连锁酒店业仍处于跑马圈地阶段，这种经营方式的资金效率和长远收益要高于锦江之星一类竞争对手的自购房产策略。虽然在目前的房地产高升值时期，这种做法会损失一部分投资收益，但如家管理层非常清楚，在目前的局势下什么最重要。这种有舍有得的经营战略，让如家绕开小利诱惑，在短时间内登上行业制高点。
高效的资金使用方式和精确到便笺纸页数的管理操作模板，犹如打开了一台高速复印机，帮助如家将分店迅速开遍全国。而这一切的保障，则是酒店管理层对计划规定“无情的推进和执行”。在宏观层面，如家继续扩大分店数量，并着重提高特许加盟店的比例，进一步降低资金占用率；在微观层面，扁平化的管理结构、统一的店长培训，以及对分店频繁的内部和第三方检查，确保运营手册上的每一页，都能够得到落实。
今天的如家可怕之处在于，当你住过如家，再去住其他经济型酒店的时候，总会觉得缺少点什么。如家，跟其他行业的老大们一样，已经为整个行业制定了一个 事实上的标准。竞争对手可以做的比如家更好，但这是在满足全部既有标准的前提下。比如客房里不提供宽带，甚至是宽带速度过慢，都可能成为客人弃门而去，直奔如家的理由。而一旦其他竞争者提供了如家的标准服务，经营成本和价格竞争力等方面的问题就会随之而来。调整成本结构，在重点方向实现用户价值突破，这正是如家的经营战略成功的本质。而好的、系统性的战略，从来不怕被模仿，尤其是针对已成为行业领导者的如家。古代书法家 “学我者死”的说法，正是今天的如家俯视连锁酒店行业群雄的写照。
那么，如家否是真的不可战胜了呢？在等待如家管理层自己犯错之外，竞争对手还有什么其他可做的呢？本客在后面文章中，将通过更深入的分析，来回答这些问题。同时，也欢迎大家在留言中讨论，交换一下对如家这个必将进入哈佛商学院MBA案例库企业的看法！
（图片来源：http://www.sohu.com）
Share This

Jul

2

遥控创业策略的分析

July 2, 2007 | 3 Comments

优比客的一位朋友，是美国Top 10大学的客座教授，在国内也有一家网络公司。因为最近一年在国外时间比较多，公司交给一个经理全权运作。结果，短短一年间，不但公司营业额不断下滑，还发生了经理挪用公司款项，拿出去自己做生意的情况。这位朋友也算是阅历丰富，这次却一直被蒙在鼓里，直到最近回国才从其他渠道得知真情。除了准备通过法律手段解决问题，这位朋友不断感叹，让别人照看自己国内的生意，根本不可行。
在美国、尤其是硅谷的华人创业家，很多时候面临这样一个问题：由于家庭、工作、生活环境等原因，很难下决心回到国内全职创业。但是，无论是网络还是其他IT领域，在创业初期有效利用国内的脑力和市场资源，又几乎是必须的。目标市场定位在国内的自不必说，很多以海外市场为目标的成功项目，比如Diigo，也大都在国内建有研发团队。这样，希望滞留海外的创业家，往往需要在国内组建一支团队，并且要找一个能够管理团队的代理人。
这种创业策略，看起来比较稳妥，可进可退，但实际上对当前的华人创业家来说，风险很大。首先，请参看优比客之前提到的“能3个月失败，就不要6个月失败”的创业原则。这种遥控式的项目开发和公司运作，往往会拉长产品研发周期，降低运营效率。本客认识的一位华尔街投行里非常成功的华人高管，2005年初就颇有远见的在上海组建了一支全职团队，开发针对国内市场的在线股票信息实时查询交易平台。结果两年间，沪市大盘从1000点涨到了4300点，这个系统还是没能完成开发并投入使用，错过了一次绝好的“卖水”机会。
其次，也是最重要的一点，这种创业策略的成功与否，很大程度上取决于国内代理人的诚信和能力。从本客目前掌握的情况来看，德才兼备的代理人候选者，非常难找，因此遥控创业的成功案例，也是凤毛麟角。造成这种情况的主要原因，是代理人和委托人之间尽职监督和利益分配的问题。而另外一个原因，则类似本客之前分析过的“初创公司的技术人员招聘困境”，就是有能力的人都想自己做老板，而且在很多情况下不惜损害原任职公司的利益。
这个问题的一种解决方案，就是创业家绕过国内代理人，直接指挥国内团队。这种方式，在创业初期的产品研发阶段，还比较可行。通过国内五花八门的分类信息（如客齐集）、威客（如k68、天天接活）、行业（如CSDN）和招聘（如51job）站，创业家不难找到各种技术开发人员。而这种方式的缺点，就是很难建立全职团队，以及管理要素中组织与控制力的缺乏。本客经常听到朋友抱怨，找到的兼职员工交活不及时、质量差，甚至做到一半踪影全无，其实这些都是难以完全避免的。
幸运的是，这个问题也带来了新的商机。现在大家应该看到的一个趋势是，国内外华人创业家的数量越来越多，为了实现创业梦想，不少人愿意掏出一些积蓄和时间，来尝试一下。而为创业家们提供微型产业链服务，进行资源整合，提供代理人和技术人员信用评价体系，将成为大众创业时代新的“卖水”服务。本客这里做一个简单的市场估算，硅谷最大的华人创业组织SVCEF，目前有一千多名会员，其中很多是工作多年，有一定积累的海外技术和商业精英。从薪水角度来考虑，这些人全职创业的机会成本，平均在10万美元/年以上。对于能帮助他们提高创业效率的咨询、外包服务，相信大部分严肃的创业家愿意支付几千到几万美元的费用。这样，从事这种创业“卖水”服务的公司，至少应该有上千万美元的市场。这个数字虽然不是非常大，但也达到了上市规模。更重要的事，提供这种服务的公司所产生的附加社会经济效益，不可估量。
遥控创业策略，有其存在的必然性，短期内不会消失。它产生了不少问题，却也带来了商机。聪明的创业家，总是能看到大家都能看到的现象，却想出大家想不到的主意，并执行下去。本客估计，新的创业“卖水”服务很快就会出现，在提高大众创业效率的同时，也会为服务商带来巨大的收益。
（图片来源：http://www.maine.gov/）
Share This

Jun

28

iPhone与苹果的蓝海战略

June 28, 2007 | 1 Comment

iPhone ，是IT界“摇滚巨星”Steve Jobs和他的苹果公司继iMac、iPod之后的又一力作。在长达半年的炒作、讨论与期待之后，iPhone即将于北京时间周六凌晨6时，在美国各苹果、AT&T零售店和苹果网站开始发售。苹果旧金山旗舰店、纽约和芝加哥零售店的门口，两天前就有苹果迷通宵排队，盛况超过历史上任何一款消费电子产品的首发。今天优比客也凑个热闹，借iPhone这个案例简单分析一下苹果公司的蓝海战略。
昨天花儿开了提到15个iPhone不具备的功能，包括没有游戏、没有GPS、不支持3G，并认为很多人不会买iPhone做手机。其实，苹果公司的产品设计一向不忌惮对大众进行“两极分化”（polarize）。每一款苹果产品，总让一些人爱到极致，而让另外一些人觉得无法理喻。以iPhone为例，外观、软件、易操作性和音乐，是iPhone的重要特性。而电话，看上去更像是附加功能。至于原来一些手机常备功能，像游戏、彩铃，iPhone一概略去。这种功能设计上的大胆取舍，充分体现了苹果对iPhone明确的市场定位。回想iMac的漂亮外观、iPod的大容量硬盘，苹果的成功产品无一不是通过加减乘除，突出中心卖点，实现差异化，确立创新的品牌形象。
目前全球手机市场强手林立，苹果作为新进入者，巧妙的采取了初创企业惯用的产品定位策略。初创企业在进入竞争激烈的市场时，通常要考虑三件事，即“找到自己的角落（find my corner）”、“拥有一个问题（own a problem）”和“找到自己的客户（find my customer）”。首先，市场垄断者的品牌效应，会让任何新进入者相形见绌。初创企业在产品设计上，需要尽量实现差异化，避免与强力品牌挤在一起。在市场上，避开竞争中心，找到属于自己的角落，是后来者要做的第一件事。其次，初创企业需要敏锐发现市场现有产品存在的问题，并推出自己的解决方案。拥有自己产品才能解决的问题，是后来者实现销售的最佳策略。最后，初创企业需要明确，自己产品的销售对象绝对不是全部用户。通过产品聚焦，完美满足部分用户的需求，是后来者切入市场的诀窍。
iPhone的定位，很好的体现了这些策略。iPhone去掉了多项传统手机功能，明确其销售对象是看重音乐和“酷”体验的娱乐用户，而非注重通讯和电池续航力的商务（黑莓）用户。通过大屏幕和革命性的交互界面设计，iPhone解决了目前手机产品普遍存在的易用性问题。而苹果注重创新和美学体验的品牌形象，在手机市场更是独树一帜。今年2月份网上流传的“最难堪的失误，iPhone竟没有电话功能”，虽属杜撰，却从侧面体现了iPhone的市场定位和差异化策略。通过做减法，苹果调整了手机成本结构，突出了iPhone几个重要特性，完成了用户价值创新，同时获得了品牌口碑和销售利润。蓝海战略中，做减法，最终目的是做乘法，是市场、品牌、利润兼得。iPhone这种大舍大得的产品定位，是蓝海战略一次完美的实践。
除了iPhone，最近几年采用减法策略的消费电子产品代表作，还有 摩托罗拉的RAZR手机和诺基亚的N800 Internet Tablet。2004年到2006年全球热销5千万部的RAZR，吸引用户靠的就是一个“薄”字，是成功运用差异化竞争策略的代表作。而诺基亚今年1月份推出的N800，减去了电话和移动上网（GPRS、3G）功能，仅提供WiFi热点连接。但N800具有移动设备中分辨率最大的800×480显示屏，为用户提供了绝佳的网络浏览体验。如针尖般聚焦的市场定位，加上做减法之后较低的成本（在Amazon.com 330美元即可买到），使N800成为不少时尚人士的电子新宠。
与这些单纯的减法策略不同的是，苹果的蓝海战略具有难以模仿的系统性。1997年重返苹果之后，Jobs为苹果积累了大量工业设计和软件人才。除了在品牌形象上一以贯之，苹果产品内部的系统、应用软件开发水平，也已经达到了极高的水准，并在最新的iPhone产品中进行了集中展示。Jobs对用户体验美学的把握和产品细节的苛求，已经完全融入苹果的血液中。这一切，竞争对手即使看清，也无法照搬。
自2001年iPod问世以来，苹果已累计销售了约3千万台iPod，股价也攀升了15倍。明天就要发售的iPhone，能否复制iPod的辉煌，还需要时间来检验。但有一点可以肯定，Jobs从没想过让iPhone去和市面上数千款手机产品正面竞争。这次，他的眼中，只有一片蓝海。
Share This

Jun

20

雅虎十年，门户的互联网简史

June 20, 2007 | 5 Comments

1994年1月，斯坦福大学校园里，两名学生架起了一个名为“Jerry万维网指南”的网站。三个月后，这家网站改名为Yahoo!。Jerry就是杨致远。
1995年雅虎公司成立，随即以互联网新贵的身份成功上市。自1997年开始，雅虎以互联网领军人物的姿态，从起家的网页目录服务，大举向满足互联网所有需求的门户网站转型。接下来的十年间，为了实现这个战略定位，雅虎进行了一系列令人眼花缭乱的收购和产品布局。
1997年，雅虎收购了网络邮件服务RocketMail（后改为Yahoo! Mail）和游戏网站ClassicGames（后改为Yahoo! Games）；1998年，雅虎收购了当时最大的网站托管商GeoCities和新闻组站eGroups（后改为Yahoo! Groups）；1999年，雅虎发布Yahoo! Messenger，宣布进军即时通讯市场；2002年，雅虎与美国电信巨头SBC合作，开始提供互联网拨号接入服务；2003年，雅虎重回搜索市场，连续收购搜索引擎公司Inktomi和Overture，获得了Overture旗下的AltaVista搜索引擎和当时最前沿的搜索技术；2005年，雅虎突然发力，进行了大量针对Web2.0公司的收购，对象包括flickr（照片分享）、del.icio.us（社会化书签）、blo.gs（RSS聚合）、upcoming.org（社会化活动日历）、webjay（播放列表分享）；同年，雅虎发布了音乐服务Yahoo! Music和博客服务Yahoo! 360；2007年，雅虎完成了对在线广告交易平台RightMedia的收购。
与产品布局齐头并进的，是雅虎在网络媒体内容方面的扩充。2001年，雅虎以天价期权挖来华纳兄弟前CEO Terry Semel，并开始着手修复网络革命以来其与传统主流媒体之间的恶劣关系。随后，雅虎通过与上百家顶尖内容提供商合作，为旗下产品Yahoo! Sports、Yahoo! Finance、Yahoo! Music、Yahoo Movies、Yahoo News和Yahoo! Games注入了大量高品质的媒体内容，并发展出数百万网上付费用户。
泡沫后时代，在Semel带领下，雅虎凭借出色的内容与完善的产品布局迅速复苏，经营业绩不断上升，重新成为最受互联网用户欢迎的品牌和华尔街分析师追捧的对象。然而，Google的异军突起，改变了这一切。依靠顶尖搜索技术所奠定的搜索市场霸主地位， Google的网络广告市场份额节节攀升，在2006年拿下了106亿美元的网络广告收入，超出了雅虎同期业绩40%。网络广告市场的竞争不利，直接导致雅虎股价在过去一年中下跌了35%。一时间，投资者和分析师纷纷惊呼，谁动了雅虎的奶酪？
客观的说，过去十年中，雅虎管理层忠实、有效的执行了建造网络门户这一竞争策略。如果说这期间有重大失误，那就是没有更早开始进行新一代搜索引擎技术的研究和市场布局。从2000年到2004，雅虎一直使用Google的后台为其用户提供搜索服务，帮助Google奠定了搜索引擎市场霸主的地位。以雅虎的资金实力和市场地位，完全可以在2001年把握住机会，完成对Google收购，提前解决搜索领域这场胜算不大的战斗。
但是，优比客以为，雅虎在搜索引擎研发上的决策失误，有其必然性。而门户策略，才是导致雅虎现状的罪魁祸首。十年前的互联网，内容与服务资源双双匮乏，门户策略可以为雅虎迅速带来大量早期网络用户。但是今天，作为门户网站的雅虎，在其每一个服务领域，都有强悍的竞争对手。这些对手或有技术优势，或采取免费模式。这种竞争势态造成的直接后果就是，如果不能保证自身服务的绝对优势地位，雅虎将很难继续实现付费用户的高速增长。2006年，雅虎付费服务收入仅占其总收入的13%，而在2002年，这个数字接近50%。对比之下，雅虎在付费服务上的困境一目了然。
不幸的是，雅虎的另一收入利器，网络广告，如今也受到空前的挑战。现在的网络，正迅速向多级、甚至无序发展，单一网站提供所有服务的历史，早已一去不复返。网络信息过剩的现实，决定了搜索引擎必将取门户而代之，成为新的互联网入口和首选广告平台。搜索广告与其它类型的网络广告相比，有着先天的优势。搜索广告的受众，带有极强的目的性，存在即时的购买欲望，是所有广告投放的完美目标群。而搜索广告展示的高效率和销售的高转化率，是雅虎擅长的门户品牌广告所望尘莫及的。占互联网总用户比例下降和广告效率低下，使雅虎在网络广告业务上，也处于下风。
对于现状，雅虎管理层早已心知肚明，也试图通过加大搜索业务的投入，来扭转局面。遗憾的是，在门户策略的思维惯性下，雅虎不甘心自居网络广告公司的低位，把搜索广告业务放在竞争策略首位来考虑。近两年雅虎“奶油花生酱”式的投资并购策略，并非因为管理层昏庸，而恰是其正确执行门户战略的表现。尽管技术实力强大，在商业策略上Google始终把自己清晰定位成一个搜索广告公司，其进行的YouTube等一系列收购，都在围绕搜索广告做文章。而定位在门户的雅虎，四处撒网，甚至斥14亿美元购买了B2B网站阿里巴巴40%的股份。雅虎管理层，在公司战略调整上的迟钝，直接造成了雅虎现在的被动局面。
在“互联网竞争的新格局”一文中，本客阐释了互联网时代媒体、工具和社区网站如何三足鼎立，更迭有序。互联网的过去，属于雅虎代表的网络媒体门户；互联网的现在，无疑是技术出色的工具站Google的天下；而未来的互联网，将属于以Facebook为代表的网络社区。雅虎当前的最佳竞争策略，就是跳过工具网站阶段，直接进入网络社区这一标志互联网未来的蓝色海域，以不战而屈人之兵的方式，应对Google目前的强势。
与雅虎在搜索引擎上的失误相比，2006年由于出价过低没有完成对Facebook的收购，将对雅虎的未来产生更为深远的影响。Facebook，是雅虎完成从门户媒体向网络社区优雅转型的绝佳跳板。5月份Facebook平台的推出，一定让雅虎高层大为跳脚，感叹自己为何会愚蠢到仅为Facebook开出16亿美元的价码。错过这次收购Facebook的机会，把雅虎逼上了挑战工具网站霸主Google的绝路，这也是两天前雅虎技术创始人杨致远取代媒体根基深厚的前CEO Semel的直接原因。收购Facebook失败对雅虎整体战略的影响，会在今后3到5年后充分体现出来。
另外需要看到，现在风光无限的网络巨人Google，也要为保持长期优势地位而进行新的战略布局。去年华尔街分析师就在劝说Google乘虚而入，一举收购股价长时间低迷的雅虎，进入媒体领域。Google的决策层对此肯定有所考虑。此外，一直不得互联网其门而入的软件巨人微软，和传统媒体巨头时代华纳，都在一旁虎视眈眈。雅虎的策略调整稍有不慎，就可能沦为别人的盘中美餐。
创始人杨致远的上位，吹响了雅虎绝地反击的号角。这位13年前亲手缔造了互联网旗帜的华裔书生，能否力挽狂澜，令人拭目以待。互联网十几年的简短历史，充满了商业竞争中大赌大赢、大舍大得的精彩案例。后门户时代的互联网大幕，正在徐徐拉开。
附：今天，新闻集团旗下的泰晤士报网络版爆出新闻集团正在和雅虎私下接触的消息，具体的交易内容是新闻集团转让MySpace给雅虎，来换取合并之后雅虎30%的股份。这无疑是雅虎进军网络社区领域的又一次尝试。问题在于，雅虎接触Facebook失败后，战略意图暴露，导致在后面类似的谈判中处于不利位置。这次新闻集团的开价如果雅虎接受，MySpace估值就将达到120亿美元。考虑到两年前新闻集团购进MySpace时仅花了5.8亿美元，这笔交易默多克赚大了。
当然，随着雅虎前CEO Semel的离职，此项交易成功的可能性已经非常小，也许这就是内幕消息提前泄漏出来的原因。雅虎先后接触全球排名前两位的网络社区，基本可以肯定是出自Semel的手笔。此次壮志未酬身先去，说明雅虎董事会对此君已经失去了耐心。至于这个决定是否正确，只能留待时间去检验。
Share This

Jun

18

互联网竞争的新格局

June 18, 2007 | 3 Comments

Facebook正在向成为一家伟大的互联网公司前进，Facebook平台的推出，是这个过程中具有决定意义的一步。难怪网景的缔造者Marc Andreessen一周前撰文为Facebook这一战略举措叫好，称其为“a dramatic leap forward for the Internet industry”。当年网景正是败在微软的平台优势和垄断策略之下，从而宣告网络新贵与传统软件巨人第一次直接交锋的失利。而后的雅虎与Google，虽然已经在互联网业务上将微软甩在身后，甚至还有在传统办公软件领域挑战微软的举动，但终究还是没有找到建立平台优势的办法。Google看似庞大的产品线，掩盖不住其大部分收入来自于搜索引擎广告业务这一事实。而Google工具型网站的本质，从根本上决定了其竞争策略的低位态势。

这几年盛传的Google操作系统构想，实现起来未必简单。操作系统，或者说平台，本质上具有垄断性，其垄断的最终资源，就是用户。微软的视窗平台就是如此，即便是在Linux取得巨大影响的今天，应用软件开发商若想将产品递送到大部分用户手中，仍然需要通过视窗平台。Google做不成平台的原因很简单，那就是它并没有在真正意义上拥有用户，这表现在：1. 网络应用开发商并不是一定要通过Google才能接触到用户；2. 更重要的是，Google的核心服务中其实并没有用户的概念。这两点，决定了无论Google在线办公软件做的多么成功，也无法动摇微软的根基。 毫无疑问，Google是一家拥有出色技术并且非常成功的互联网广告公司，也无疑具备从微软的办公软件市场分一杯羹的能力，但是成为下一个垄断性的平台，并不是Google的方向。
真正对未来的互联网和IT领域具有统治力的，不是Google一类的工具网站，也不是雅虎这样的媒体网站，而是像Facebook这样的在线社区，因为他们真真正正、实实在在的掌握了最重要的资源，那就是用户。消费类电子产品之间有一个单向整合规律，就是出于方便使用的需要，用户依赖度较低的产品会向依赖度较高的产品整合，进而演变成后者的一项附加功能。PDA和数码相机向手机整合就是一个例子，因为对于社会性动物的人类，社交是最根本的需求，因此对于通讯产品的依赖性更高。而这个规律，在互联网产业向成熟发展的过程中，也会慢慢显示出它的威力。
Facebook平台的推出，不仅让互联网应用开发商能够使用Facebook丰富的API和数据库资源，还允许这些第三方应用运行在Facebook已经构建的庞大用户网络基础上，并通过社会网络效应进行极速传播。ILike两周内实现三百万注册用户的神话，正激励着更多的互联网应用开发商和初创公司投身到这个产品发射平台。微软的成功，除了用户基础，第二重要的就是拥有一个庞大的开发者社群，而这两者又是相辅相成的关系。当Facebook这样规模的网路社区同时具备了这两种资源，其产生的synergy，无疑将超过当年Google把出色的搜索技术和完美的CPC广告模式相结合所放射出的光芒。
Facebook平台的产生还有一个副作用，那就是对中国网络业界的启示。过去20年间中国基础软件行业落后于人、受制于人的状况，已经到了积重难返的境地。现在Facebook呈现给中国同行的是一次千载难逢的机遇。虽然Myspace已经在中国伸出了触角，但是在互联网，尤其是社区网站领域，中国本土企业具有与生俱来的竞争优势。抓住机会，建立本土网络社区平台性的垄断地位，中国的网络创业家们责无旁贷。
全球互联网产业经过十几年发展所积累的能量，正在慢慢打破IT行业传统的势力格局，新的垄断者不久就会产生。现在，Facebook迈出了向这一方向前进的第一步，这势必会惊醒众多仍在沉睡的互联网与IT巨人。互联网发展历史上的新篇章就此揭开，真正的网络时代也许很快就会到来。
（图片来源：http://www.techcrunch.com）
Share This

Close
E-mail It