Android的2012

February 3, 2012 | 51 Comments

不小心发现上次更新这博客已是近一年前的事了。大公司里打工就这点不好,看乱七八糟东西的时间少了,知道的又不能说,就没啥可写的了。转眼已是2012,还是得写点什么给大家。想来想去,说点实在的吧,关于Android。

因为工作关系,跟Google Android BU的人很熟,从Andy到下面的director、manager,重要的人基本都见过,也了解他们的想法。不过需要声明一下,下面对Android的分析全部是基于公开信息的判断,不涉及任何内部消息。大家姑且听之,有兴趣的也可以讨论。

过去这一个Q,发生了一些大事,这些事在不同侧面跟Google/Android都有关系。首先,Apple的Siri对Google搜索未来的威胁,已经非常明显。施密特向美国反垄断委员会的陈述,清楚表明了Google本身对事态严重性的认识。在未来占据信息设备大部分份额的移动设备上,搜索引擎的信息检索入口地位很快会被Siri代表的语音助手产品取代。目前,几乎所有Apple的竞争对手,都在试图构建自己的Siri。Google赖以生存的根本业务,以后开始被边缘化。在未来移动世界,Siri+WA+Yelp+…模式,有很大可能将用户体验提升到全新高度。通用搜索引擎的重要性,则会不断下降。

其次,Amazon Kindle Fire,在2011Q4取代Apple成为Android最大的敌人,因为这个强大对手来自Android阵营内部。Content+device模式,以及由此产生的对设备端补贴,使Kindle、Nook成为具有与Apple产品在价格曲线上划江而治的能力。而在$299-$499的中端市场,激烈的竞争只会给其他来自手机和PC阵营的参与者极低的利润率。Google预计3月份才会推出Android media store,而与Amazon相比其竞争力如何,要打一个大大的问号。毕竟长期以来,Google与内容提供方的关系并不怎样。如果最终Android的开源平台,孕育出的是一个由Amazon主导的封闭生态环境,这对Google初衷将是莫大的讽刺。 

最后,Facebook本周的IPO将完成对Google后花园的包抄。还未正式上市,华尔街已经对Facebook的营收能力颇有微词,认为其尚不如同时期的Google。上市后,Facebook对广告市场份额的攫取力度将是空前的。Google Q4财报中CPC单价下滑,是否具有系统性、长期性的原因,是否为因对即将到来的激烈广告市场竞争?对此,Google管理层没有做出明确回答。而过去一年Google大规模的招聘与扩张,对其利润率的负面影响,则是非常明显的。按照计划,今年3月底Google对Moto并购案将获得世界主要国家政府的批准。Moto的2万员工这颗定时炸弹,外加Q4财报低于预期,是Google目前股价走低的主要原因。

事实说完了,大家可以考虑下,如果你是Larry Page,你会在战略层面采取什么措施,应对以上风险?或者,问的更直接一点,你会不会考虑让Android走向封闭,或者至少是MS+Nokia模式?

事实上,Google与其被Amazon利用,不如主动选择转向至少半封闭。如今开放策略下的所谓Android partners,在面对Apple、Amazon这些真正Android敌人时,已经越来越吃力。这样下去,维护Android的开放阵营对Google来说,还有何意义?更何况来自Siri和Facebook的双重威胁,已经让人们对Google在控制互联网流量和维持赢利能力两方面产生质疑。通过垂直整合加强Android对整个移动业务链条的控制,已是大势所趋。

Apple有Foxconn们,MS有Nokia,但Android在垂直整合方面,并没有一个强有力的伙伴。Moto除掉那个专利包,就只剩下全球4%的智能机份额和20万台tablet季出货量。抱着Moto的Google,只能让其移动业务战略更快滑向深渊。如果普通人都能看到这一点,相信Google管理层不会没有考虑。

最后,以去年12月的一则新闻,结束本客2012年第一篇评论 :)

http://tinyurl.com/7a5ghps

(本文发表于《商界评论》2011年4月刊)

2009_08_10_Jaunted___PricelineCars

1.

去年底,美国《首席执行官》杂志评出了2010年度“财富创造者”。排在名单榜首的,并非人们早已耳熟能详的乔布斯和亚马逊CEO贝佐斯,而是来自Priceline.com的杰弗里·博伊德(Jeffery Boyd),他也是科技行业CEO里唯一排在乔布斯前面的人。去年苹果公司iPad与iPhone4取得的超级市场成功,仍然无法让乔布斯成为科技行业2010年度最佳“财富创造者”。这不仅让人好奇,Priceline.com到底是一家什么样的公司,它又是如何比苹果做的更好呢?

翻开华尔街提供的数字,我们找到了一些端倪。2000 年,苹果公司 的股价在 25 美元左右,而到了2010 年,苹果 的股价冲破 250 美元。最近10 年来,苹果的收入增长了近5倍,而市值则增长了10倍。众所周知,苹果本世纪的第一个十年,依靠iPod、iPhone、iPad等明星产品取得了非常好的业绩,但这还不是最快速的市值增长。让我们来看看Priceline表现吧。2008年10月份,在全球经济危机的谷底,Priceline股价仅仅50美元出头。2011年2月底,其股价已接近 470美元,并持续稳定上涨。美国投资公司ThinkEquity最近给出的一份报告,仍然建议买入Priceline股票,并将其目标价上调至580美元。如此快的增长速度,即便是乔布斯也要甘拜下风了。

这样高速的增长,对一家创业型小公司来说,也许不算什么。可是在2010年福布斯全球2000强公司榜单中,Priceline赫然位列Expedia、联想、百度这些名字之前,排在1227位,盈利能力更远超后者。如果有人告诉你,Priceline.com这家网站只有300名员工,你是否更加惊讶了呢?不需要怀疑,这个数字,就挂在Priceline.com的FAQ页面上。作为前财富500强的联想集团,拥有数万名员工,却排在仅有300名员工的Priceline之后,这里面到底有什么玄机?

2.

说起在线酒店机票预定,中国人会想到携程,美国人则会想到Expedia。以携程与Expedia为代表在线预定平台,一直是近十年来互联网领域主要的商业模式之一。携程模式,将预定市场原先散落在各处的需求与供给整合到统一平台,提供更加有效率的服务,并靠赚取差价和佣金实现盈利。这种赚钱方法,非常简单有效,但却跟互联网没有必然的关系。事实上,在很长一段时间内,携程是在依靠庞大的呼叫中心来处理大部分预定业务。这也说明,携程模式本质上并未充分开发出互联网的潜力。

2005年,垂直搜索技术被去哪儿引入在线预定市场。更携程模式相比,去哪儿对各旅行产品网站的实时信息抓取和比较,具有了更多互联网技术的色彩。携程跟去哪儿的区别,大致好比早年雅虎目录和Google之间的区别,后者囊括的信息空间,理论上远高于前者。这一技术模式上的区别,让去哪儿可以发现并向消费者提供更加廉价的酒店机票产品,只要它存在于互联网空间的某个角落。但在具体的业务模式,尤其是产品销售、定价模式上,去哪儿与携程并无本质区别。

Priceline.com,则提供了一种完全不同于传统预定业务的服务。甚至在整个消费者市场,这样的商业模式都不多见。这种模式,Priceline称之为“自助定价”(Name Your Own Price),学术界则称为“逆向拍卖”或“买方定价”。简单说,在买方定价的交易平台上,消费者开出希望购买的产品价格,以及产品的大致属性,然后静待产品提供方决定是否接受这个价格,并为消费者服务。比如,在Priceline上预定酒店的消费者需要将酒店星级、所在城市的大致区域、日期和价格提交系统,不到一分钟后,Priceline网站就会返回一个页面,告知此价格是否被接受,并将产品的具体信息,包括酒店名称、地址反馈给消费者。此时,消费者必须接受这次交易,无论该酒店是否中意,这也是此种模式被称为“逆向拍卖”的原因 – 购买行为不能反悔。

很容易猜到,相比Expedia,Priceline最大的优势就是价格。通常,一家在Expedia上标价100美元的4星级酒店,在Priceline可以用50美元左右的价格竞拍到。这种价格差距,对于酒店产品的销售来说,几乎是致命的。设想一下,如果有家网站能够一直以携程标价的一半来出售酒店房间,并提供同等质量服务,还会有消费者使用携程么?

作为到到、Hotels.com和Expedia.com的母公司,Expedia曾是全球最大的旅行产品提供者,业务量一度占据全球在线预定市场的三分之一。2009年,Expedia在利润和市值方面首度被Priceline超过。2010年的福布斯榜单中,两者的利润率相差几乎一倍,而同等资产的盈利能力则相差4倍。2011年2月,Priceline市值已超过230亿美元,Expedia却已萎缩至56亿美元。仅从销售额看,双方差距并不明显。华尔街之所以这么看好Priceline,主要是看好其商业模式与增长空间。那么在华尔街眼里,Priceline模式为什么要优于Expedia与携程呢?

Priceline(排名1227):23.38(销售额)4.89(利润)18.34(资产)108.73(市值)亿美元

Expedia(排名1530):29.55 (销售额)3.00(利润)59.37(资产)67.00(市值)亿美元

3.

在人类社会经济活动中,有些商品的使用价值具有时效性,越接近失效的时间点,其使用价值就越小。理论上达到失效时点之时,其使用价值就会变为零。由于价格围绕价值波动,在时效期之内,商品的价格应该不断变化,来反映时间因素的影响。比如,超市对即将过期的食品进行打折处理,就是这条规律的体现。与食品等实物商品一样,酒店房间、机票、租车等旅行产品同样具有时效性。这类商品的固定成本分摊要远高于变动成本,且商品销售单元具有明确的有效期。

然而,对于时效性商品来说,价格的动态确定是一个难题,而更换价格标签的成本,以及消费者因为不断变化的价格产生的持币待购心态,都是实施动态定价的障碍。在电子商务领域,研究者很早就发现时效性商品采用逆向拍卖的方式,可以获得比固定价格更多的期望利润。而跟超市的卖方动态定价行为相比,逆向拍卖所采用的买方动态定价,可以非常容易地解决价格确定问题。

1998年,美国人Jay Walker先于学术界发现了电子商务与逆向拍卖结合的巨大潜力。他申请了一项名为“自助定价系统”的商业方法专利,并创办了Priceline.com。网站上线之初,瞄准的是当时美国各大航空公司每天卖不掉的50万个空位,随后又很快切入酒店、租车市场。由于旅行产品市场存在巨大的信息不对称,Priceline有效地将过剩的机票、酒店房间与市场需求联系在一起,很快取得了成功。而“自助定价系统”专利长达20的商业保护期,也让其直到今天仍然在这一领域一枝独秀。

对具有时效性的旅行产品来说,逆向拍卖模式有三个非常重要的优势。首先,由于时间因素能导致旅行产品的使用价值降低到零,且其变动成本较低,因此卖方能够出让的利润空间非常大。对于一个拍卖平台来说,这也意味着其能够提供的价值空间具有足够吸引力。Priceline上很多酒店房间的最终成交价,可以达到直接预定价格的一半甚至更低。这样一来,喜欢占便宜的消费者会接踵而至,形成口碑效应。商业世界有一个规律,你能为消费者省多少钱,就能为自己同等比例地赚多少钱。在盈利能力上,Priceline的逆向拍卖模式与传统的佣金模式相比不可同日而语。

其次,逆向拍卖模式很好地保护了商业品牌。Priceline上降价幅度最大的客房,通常是由5星级酒店提供的,这是因为其定价与变动成本间差距最大。事实上,4星与5星级酒店房间,一直是Priceline上销售最好的产品,因为普通人在这里可以低价购买到平时无法享受的奢华。长期以来,豪华酒店也乐于低价销售一些空置房间,但最主要的障碍来自于公开的低价对自身品牌的负面影响。而Priceline在这方面为品牌提供了很好的保护 – 在网站上,大众看不到任何报价信息,只有成功拍卖到客房产品的那一名消费者,才能够看到酒店名称和价格信息。即便在理论上说,也没有那种销售模式能更好地保护品牌形象了。

第三,Priceline为电子商务提供了前所未有的娱乐性与趣味性。前几年eBay电视广告的结尾总是这么一句,“Shopping victoriously!”。的确,以eBay为代表的拍卖平台除了方便消费者购物之外,还能提供一种成功购物的喜悦,而Priceline则把这种“成就感”推到极致。在购买过程中,消费者只知道最终成交价和星级、大致位置,而不知道具体是哪一家酒店。Priceline又通过预收信用卡信息,确保拍卖过程不可反悔。这时,要想拍得满意的酒店,预先做好功课就非常重要。在入门级消费者花更多钱拍到不甚满意酒店的同时,资深Priceline用户可以做到以最低价格精确购买到自己想要的酒店,这一购买方式的游戏性体现无遗。

正是这三点优势,让Priceline的逆向拍卖模式取得了巨大成功。在Priceline公司所有的在线预定业务中,用户自助定价产品的发展速度不断加快,目前已经贡献了超过一半的收入和三分之二的利润。尤其在旅游淡季,逆向拍卖模式能够为消费者节省更多的出行费用,同时也为旅行产品提供方有效处理掉濒临失效其的大量客房、机票资源,这使Priceline极受旅行市场两端的欢迎。

4.

2002年,杰弗里·博伊德就任Priceline CEO时,就认为Priceline的业务模式在经济景气时非常有价值,而在经济环境恶劣时,则更加不可或缺。2008年,在金融危机导致全球旅游业一片萧条之际,Priceline能够做到逆势而行保持高速增长,依靠的完全是其商业模式的优势。今天,Priceline已经通过一系列并购,将其商业模式拓展至欧洲与亚洲市场,并获得了巨大的成功 – 目前Priceline的国际营收已经超过了美国营收。在博伊德眼里,以更加节省的方式出行,是全球消费者的共同诉求。而打破旅游市场的信息不对称,减少旅行资源的闲置浪费,则是满足消费者需求的最好办法。

由于越接近失效期的旅行产品降价空间越大,那些处于“最后一分钟”的酒店房间、机票产品,是目前尚未充分挖掘的最后一块宝藏。而在市场的另一端,消费者存在的大量即时旅行需求,也为这些产品提供了巨大市场空间。博伊德认为,他的下一个任务是帮助Priceline的自助定价技术向智能手机和其他新一代移动设备上转移。如果消费者在抵达目的城市后仍然可以低价订到当天的酒店,或者在登机前一刻购买到廉价机票,这将是对目前人们出行习惯的颠覆。在移动互联网时代,消费者的需求可以更快速的被发现并满足。而对在线预定市场和Priceline来说,这将是一片充满机遇的蓝海。

遗憾的是,Priceline目前在中国市场还没有太大作为,主要原因在于国内的优质旅行资源还相对稀缺,这些资源拥有者相对于消费者的议价能力较高。同时,由于国人出门旅游时间相对集中在法定节假日,带薪休假制度还未普及,消费端对Priceline模式的需求动力不足。此外,旅行产品提供方的经营精细化程度不高,以及国家对相关旅行产品如机票的价格管制,都造成了Priceline模式在国内市场发展的障碍。但同时我们也应该看到,大部分国内消费者都属于对价格异常敏感的群体。从长远来看,在中国市场Priceline模式必然能够成功,需要的只是时机成熟。当然,正如互联网其他领域一样,最后的成功者很可能并非是Priceline,而是模仿其模式的一家本土公司。

商业模式的竞争是企业竞争的最高层次,因为它决定了企业的赚钱效率。只有300名员工的Priceline.com,可以获得超过数万人大公司的市值,这体现了商业模式在资本面前的决定性力量。任何一家有远大理想的公司,都应该在埋头苦干的同时,认真思考一下商业模式上的创新机会。

(这是4月份做的一个Etsy案例分析,发表在《商界评论》6月刊。在美国,这家网站的受关注程度,并不亚于现在如日中天的Foursquare。)

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众所周知,虽然在中国市场完败给奉行免费策略的淘宝,但eBay仍然是世界范围内C2C领域的霸主。尤其在北美市场,多元化努力暂遇挫折的eBay,依然保持着对C2C市场的强大统治力。然而,就在eBay如日中天的2005年,一位居住在纽约布鲁克林区的25岁业余木匠Rob Kalin,决定向这个行业巨人发起挑战。

受身为职业木匠的父亲影响,Kalin从小就喜欢自己动手制作东西。高中时代的Kalin迷恋摄影,经常旷课到街上拍照、冲洗胶片。在以勉强及格的课程成绩从高中毕业后,Kalin先后游学于艺术博物馆学院、麻省理工学院和纽约大学,直到2004年才拿到一个艺术学士学位。彻底摆脱学校的束缚后,Kalin决定与几个同学合伙创办一家手工爱好者网站,帮助他们交易自己的作品。2005年5月,这家名为Etsy的手工制品C2C网站上线。当时,eBay网站每天的交易额已经超过1亿美元,而Etsy只有4名初出茅庐的草根创业者。

草根创业者的成功故事里,总会出现贵人的身影,这次当然也不例外。公司成立后,仅有四周HTML编写经验的Kalin,向当时颇具名气的两位Flickr创始人发出邮件,求教网络公司的创业经验。不得不承认,硅谷积极融洽的创业氛围帮了Kalin大忙,这两位网络创业前辈慷慨地邀请Etsy团队前往Flickr位于旧金山的总部访问,并帮助他们融到了一笔61.5万美元的天使投资。一个现代版大卫挑战巨人歌利亚的故事,由此开始。

今天,这家专注于手工制品C2C交易的网站,已经雇佣了70多名员工,支撑起2亿美元的年交易额。每个月,有超过1100万用户从世界各地涌来,看看Etsy网站上又在卖什么新奇的手工制品。2008年初完成2700万美元的第三轮融资之后,Etsy很快实现了盈利,并被美国知名科技博客TechCrunch评为2010年美国十大IPO候选科技创业公司,位列Gilt Groupe之后。

如果我们尚可把奢侈品售卖网站Gilt的成功归结于强力竞争对手的缺失,那么Etsy在早已成为红海的C2C领域崛起的成功故事,则更值得当下国内的电子商务创业者们借鉴。Etsy究竟是如何在eBay之外,打造出一个全新的网络交易市场的呢?

社区化电子商务平台

Etsy的收入模式很简单,那就是从每笔成交的手工制品交易中,抽取售价的3.5%外加0.2美元作为交易费用,这一点从形式上与eBay并无二致。由此可见,Etsy并非是通过商业模式的创新来赢得市场竞争的。而在市场规模、品牌影响力等诸方面,创办初期的Etsy更是无法与eBay相提并论。

Etsy能够在eBay的阴影下迅速发展壮大的根本原因,在于其对特定消费领域的聚焦,以及社区化交易平台的定位,而这两者又恰恰相辅相成。从企业战略学角度讲,一家公司的业务层战略直接影响到其核心竞争力的确立和竞争优势的获得。作为市场的新进入者,挑战领先者时可以选择的战略,无非成本领先、差异化与市场聚集。作为C2C市场领先者的eBay,为了吸引全领域的用户,重视的必定是那些共同的而非个性化的需求。此时,C2C市场就为服务创新者留下了狭小而分散的空隙,这就使得聚焦战略的运用成为可能。

在C2C市场规模还非常有限的本世纪初期,这些狭小空隙并没有太多商业价值。但当蛋糕做大到一定程度,那些市场巨人看不上的碎屑,就会变得格外有吸引力。Etsy恰恰是在正确的时间做了正确的事,并且选择了一个正确的切入点。很难说目前风靡全球的工艺品DIY潮流和Etsy这样的网络交易平台,谁成就了谁。但事实是,今天的Etsy网站上聚集着几十万名专业、业余的艺术家,出售着各种各样自制的手工艺品,而他们的顾客,则是遍布67个国家的上千万名网络用户。这已经对全球手工制品的交易方式产生了巨大且不可逆转的影响。

如果仅仅是为了购买或出售手工制品,那么用户完全可以去eBay进行同样的交易。尽管Etsy对每笔交易的抽成比例远低于eBay,但这并不是其能够虎口夺食的主要原因,尤其是在创建初期。一个成熟、具有一定规模的C2C交易平台,对普通用户的吸引力要远大于那些没有名气、尚不被认可的网站。那么,Etsy是如何凭借60多万美元启动资金,与日进斗金的eBay争夺用户的呢?答案就在于其社区化的C2C平台经营思路。

正如MySpace最初的发展是依托于早已存在的大量线下乐队和他们的粉丝群体,Etsy也没有能力去凭空制造出一个手工爱好者社区。事实上,本身就对手工制品痴迷的Kalin,对纽约、洛杉矶这些美国大城市存在的规模庞大的专业和业余手工爱好者群体非常熟悉。这些爱好者经常组织一些交流活动,顺便出售一些自己的作品。因此,在创办Etsy之初,Kalin采用了全面的口碑营销策略,着力于通过各种线下活动传播Etsy品牌。这些活动包括举办缝纫大赛、赞助传统的手工艺品市集,以及成立各种街道兴趣小组。Etsy的公关副总裁Matthew Stinchcomb表示,通过这样的草根营销,Etsy获得的宣传效果远胜于在传统媒体投放数百万美元广告。

Etsy众包式的品牌营销,巧妙地借助了手工艺品制作者彼此交流的热情,通过极低的成本扩大了在特定用户群体中的影响力。而支撑这一切的,则是Etsy为营造一个出色网络社区氛围而设计的多种网站功能。

Etsy网络社区的六大法宝

Etsy一个明显的成功之处,就是通过网络让早已存在于线下的手工爱好者社区浮出水面。今天,Etsy网站的社会化功能设计,已经成为各种希望强化自身社区特性的DIY网站们模仿的对象。其中,对Etsy网络社区形成起到至关重要作用的,有6个互动部件。

论坛几乎已经成为今天所有社区型网站的标准配置,它可以让用户围绕一些特定的主题进行在线讨论。对于Etsy这样的DIY网站来说,论坛是进行客户支持、市场调查和推广的绝佳途径。而与普通的大众型网络论坛不同,Etsy指派了专门员工来管理论坛的所有内容。Etsy网站的论坛采取一种非常开放的态度,无论正面还是负面的用户反馈,都会得到Etsy官方的答复。但另一方面,Etsy对于灌水、垃圾广告和重复发帖这样的行为,又会进行严格的管制,保证了论坛信息的质量和阅读环境。这是Etsy网络社区6大法宝中最基本,却也是最不可缺少的一个。

虚拟实验室是Etsy为用户设置的在线课堂,也是一种全新的学习、社交方式。在美国以及全球各地,Etsy爱好者们成立了很多不同主题的线下手工制品兴趣小组。而虚拟实验室,把这种线下的学习交流活动带到线上,让更多的Etsy用户参与。在虚拟实验室里,网络用户可以观看手工制品培训人员的在线讲解、提问题,甚至与参加课程的其他用户直接交流。几乎所有在线下课堂上能够进行的互动,都被Etsy搬到了网上。通过虚拟实验室在线直播的各种学习活动,让Etsy网络社区成员间的连接更加紧密。

虽然一般的C2C网站都提供了买家卖家之间的聊天工具,但公共聊天室的设置,却不多见。而Etsy不但在网站上设置了多个公共聊天室,还允许用户自建聊天室并设置密码保护。这样做的目的,仍然是鼓励Etsy用户之间的交流,增加网络手工社区内部的耦合度。Etsy相信,手工制品爱好者就像一瓶瓶化学试剂,把他们放到一起充分搅拌,必将引起剧烈的化学反应,在激荡出全新创造力的同时,增加整个社区的粘性和吸引力。

早在Etsy这样的网站出现之前,小组就已经是手工制品爱好者们常用的讨论交流方式了。Etsy非常重视把用户间这种线下关系完整复制到线上,并帮助他们进一步扩大每个小组的规模和影响力。Etsy的网络小组功能提供了很高的自由度,允许发起者自行设定主题,并对小组推广提供必要的资源支持。目前,Etsy上已经有数百个主题各异的小组,他们不定期在网上发布活动通知,组织线下聚会,或者通过Etsy聊天室或虚拟实验室举行线上的交流活动。

微件(widget)已经成为今天网络社区病毒营销的标准配置,Etsy自然也不会例外。手工爱好者们非常乐于宣布他们是Etsy社区的一份子。在线下,他们会穿上印有Etsy标志的T恤衫和棒球帽,而在网上,他们同样需要类似的小东西来展示自己的身份与品味。Etsy当然不会放过这样的宣传机会,他们为用户提供了大量标志性的按钮、图片等素材资源,甚至提供了能够自动生成网店展示图片的工具。当用户把各式各样的Etsy微件插入到自己在Facebook、Twitter或博客页面,Etsy就有了无数的义务代言人,推广效果远胜传统广告投放。

最后,也是Etsy发展过程中贡献最大的一项网站组件,就是Etsy的博客 The Storque。The Storque与一般企业的官方博客不同,它不是Etsy公司内部观点的传声筒,而更像是一本面向Etsy社区的手工艺杂志。这本杂志的重点,放在了手工艺术家介绍、新手指南和各种各样的主题活动通知上。The Storque页面制作精美,堪比一本电子版《纽约客》,上面的文章由Etsy的专职编辑、特约作者和普通的Etsy用户共同完成,每天更新数次。每个月,有数百万的手工爱好者来到Etsy网站,为的就是浏览最新的The Storque内容,并参与讨论。而把这些博客读者进一步转化为购买者,则是Etsy吸引买家两步走战略的第二步。

虽然从技术角度看,这6项法宝没有一项是Etsy自身的创新,甚至大部分网络社区都多多少少提供类似的功能,但我们必须记得,Etsy本质上是一个C2C平台。在一个电子商务平台上系统性地引入所有这些网络社区特性,并将其高度整合在一起,这是Etsy最大的创新之处。而Etsy以手工爱好者社区之名,行手工制品C2C之实,借助用户完成众包式的品牌营销,则是其挑战eBay成功的直接原因。

Etsy的启示

经过十多年的发展,中国的互联网市场如今早已巨头林立。这些巨头,并不介意偶尔或是习惯性地模仿创业小公司的产品,从而在很大程度上扼杀了今后新型互联网企业成长为巨人的可能性。在过去10年的国内互联网市场高速发展时期,竞争局势的扭转往往是通过对新增互联网用户的获取来实现的。但当网络用户增长进入平台期之后,竞争势必要通过此消彼长的零和游戏来进行。

在如此残酷的互联网市场竞争中,Etsy为国内小公司如何从大公司那里攫取市场份额,提供了一个优秀的范例。即使是在2010年,电子商务市场仍然有着足够的蓝海领域,Gilt、Etsy也仅仅为我们揭开了幕布的一角。中国版的Gilt们,正在如雨后春笋般出现,而以Etsy为代表的社区化、聚焦型电子商务平台,也会很快登上这块舞台。Etsy的成功案例,告诉我们即便是身形庞大如eBay者,在C2C业务上也会有顾及不到之处。而类似的C2C市场缝隙,在国内也同样存在。

在中国,淘宝是所有C2C市场新进入者面前的一座大山,即便强势如腾讯者,也只能在这块地盘隐忍三年而后发。创业公司想要进入这个市场,更像是痴人说梦。毕竟,连eBay都不是对手,小公司又如何去向淘宝分一杯羹呢?

然而,事实的真相是,淘宝并不像其表现的那样无懈可击,原因有两点。

首先,淘宝目前的盈利模式已经趋近其能够选择的最佳方案,即使今后进行交易收费,对营收贡献的增加也会非常有限。在C2C模式下,目前已经被验证的两大营收方式,分别是广告增值服务与交易收费,而淘宝目前主要是在靠广告,包括相关的卖家认证、商铺模板等增值服务盈利。在腾讯拍拍存在的情况下,如果放弃免费策略,即使只收取很小比例的交易费用,淘宝也会面临相当比例的卖家流失。同时,Etsy的内部销售数字显示出,对于C2C服务商来说,广告模式是比收取交易费更有效率的营收方式。

对于手工制品卖家来说,Etsy网站上最有效的货品推广方式就是购买展示位(showcase)。通常,这些位置在推出的几分钟之内就被抢购一空。2007年,展示位的销售为Etsy带来超过2百万美元的营收,而要通过收取交易费来获得同样规模的营收,Etsy需要实现超过6千万美元的交易额。事实上,当年Etsy全部的货品交易额也只有2千6百万美元。因此,很多人认为Etsy商业模式的本质是广告平台。

Etsy的数字以及国内C2C市场的竞争格局告诉我们,淘宝的营收增长空间,很可能不如人们想象的那样大。

其次,淘宝的竞争战略存在破绽,无法彻底切断市场新进入者的利润链。淘宝的成功,从消费者角度看,无疑是成本领先型战略的胜利。因此,任何对交易收取费用的计划,都将破坏淘宝平台本身以及其上店铺的市场竞争力。然而,这并不说明交易免费是目前国内C2C平台唯一可行的方式,也不能排除运用其他竞争战略的企业在C2C市场上直接收费并赢利。事实上,类似Etsy这样以社区增值服务和货品的设计附加值切入C2C领域的公司,完全可以向卖家收取适当费用,因为其买家对于价格没有那么敏感。这类采用市场聚焦型战略的C2C平台,能够为卖家带来相当程度的超额利润,因此自身的单位价值也要高于淘宝这样的成本领先型企业。

C2C两大营收模式最大区别在于,交易收费在平台搭建初期即成立,而广告增值服务则要等到平台具有一定规模时才有意义。当淘宝这样的先烧钱后赚钱模式,不再是唯一可行的C2C领域进入方案时,在缺乏资金支持的创业公司面前,就会出现大量的市场机会。可以想见,当Etsy在今后1、2年成功上市后,其示范效应必将带动国内C2C市场从今天的寡头游乐场,过渡到以利基市场为主导的第二波发展高潮。

让大象跳舞,是一项高难度的技术活,而且往往得不偿失。在象腿没有触及的地方,Etsy找到了属于自己的乐土。而电子商务市场还有更多的未知地带,等待着人们去开发。

(图片来源:http://www.etsy.com)

(《商界评论》6月刊主题策划文章)

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对于零售商和供应商们来说,市场是一切决策的出发点。与物流的方向相反,来自市场的信息沿供应链向上回溯,经由门店、仓储基地,直达供应商,正如触觉信号从神经末梢传递到大脑那样,调动了整个供应链的有序运转。而信息在这条供应链上逆向流动的速度,则决定了整个链条的运转效率,以及零售商、供应商们竞争力的强弱。

RFID技术的普及,正带来一场供应链革命。在这场革命中,沃尔玛是当之无愧的创新先驱。这家上世纪70年代率先在零售领域引入条形码的零售巨头,本世纪初又成为将RFID技术应用于零售业的最积极倡导者。2003年7月,沃尔玛宣布开始在货箱和货盘上使用RFID标签。到了2007年,使用RFID技术的沃尔玛门店已经超过1000家。今天,沃尔玛正在努力推进单品级RFID标签的使用。这意味着也许在不久的将来,人们可以轻松使用手中内置RFID阅读器的手机,在瞬间获得整个货架上全部商品的价格、生产日期、用户评价等信息,轻松完成挑选、比价和购买过程。

零售业在本质上是个不需要人参与的行业,因为其价值的产生,并不依赖于人类的创造力。抛开促销不谈,零售基本是一个反射式的过程,用户的挑选行为几乎就是全部的信息输入。因此,零售领域可以建立起非常纯粹的“拉”机制,这与传统组织运作中的“推”机制完全相反,使用的是一种完全自底向上的决策程序。

事实上,早在上世纪80年代初,沃尔玛就采用了全电子化的快速供应链管理模式。这一模式改变了传统零售企业对商业信息保密的做法,将销售、库存、成本等信息于供应商实时分享。供应商通过沃尔玛的管理系统,可以随时查看自己产品的销售和库存情况,减少了业务沟通成本和补货时间,并对市场反应有了更准确的把握。

实践证明,沃尔玛这套供应链管理体系,为其创造了零售领域难以撼动的竞争优势。但沃尔玛的供应链毛巾上,仍然有尚未拧出的成本水滴。门店对货架上商品数量的监控,以及仓储中心对进出货的管理,都需要消耗相当的人力。而时间,则是另一个隐藏的成本。货架上空出的每一分钟,都在为沃尔玛带来损失。

引入RFID标签后,沃尔玛的供应链效率进一步提升。过去,全部门店工作人员需要几个小时,才能核查一遍货架上的商品。而现在,同样的工作仅仅需要几个人花半个小时,就可以完成。而RFID标签带来的零售商对货架的精确控制,也对供应商的快速、高频率供货能力提出了要求。今天的沃尔玛,要求供应商每次只提供不超过5天销售量的商品。在零售商减小存货成本的同时,供应商们面临的则是对订单、在制品和部件库存控制的挑战。

为了应对沃尔玛的供应链挑战,以戴尔为代表的大型供应商们开始在单品级,甚至零部件级引入了RFID标签管理机制。今天,戴尔电脑的生产线上,到处是贴上了RFID标签的产品零部件。这些标签将戴尔收到的订单信息转化为无线射频信号,并用来指示自动零部件选取机为每台PC收集所需要的零部件。借助这些RFID标签,管理生产线的工人可以通过网络监控产品在生产线上的位置,以及成品的出货量。

未来单品级RFID标签的全面引入,让零售商们可对每个最小存货单位(SKU) 实现从仓库到销售点之间每个环节的跟踪。而确保库存管理的准确性以及门店产品存货充足,则能够直接提升零售商的销售业绩。作为美国最大服装生产商之一的American Apparel,曾经做过一次对比实验。结果显示,引入单品级 RFID 管理系统的American Apparel门店,销售额比非RFID门店提高了14%。除此以外,单品级RFID管理系统还能提供99%的店面库存可见度,并减少30%的劳动力和15%的库存。

这些数字,也许就是推动沃尔玛向全面部署单品级RFID系统不断前进的重要动力。沃尔玛背后的全球6万家供应商,将不得不跟随升级内部的供应链管理系统。尽管目前迫于RFID标签采购成本较高以及来自供应商的阻力,沃尔玛的RFID系统部署时间表被迫推迟,但这一趋势注定无法被逆转。而沃尔玛的努力,终将被其竞争对手效仿。

有人说,未来是湿的。这句话的正确程度,完全取决于从哪个角度来观察未来的世界。在一个由物联网技术主导信息交换的未来,世界将是非常干燥的。它的主要部件,将是传感器、芯片、光缆,而非人体。在这个世界里,零售商、供应商、物流服务商们将成为真正的商业“机器”,而人,只不过是其上零星的点缀。在一个由传感器和算法驱动的商业组织里,人性和组织弱点带来的竞争力桎梏将被减至最低。而零售业,很可能将是这场商业革命的诞生之地。

在世界上任何地方,组织流程的变革都意味着要解决人的问题。无论是部门的裁减,亦或制度的变更,通常都会面临习惯带来的阻力。即便是引入了全新的ERP系统,其价值的体现也依赖于人的配合。这也是为什么“让一线呼唤炮火”这一理想常常不能实现的原因。要从根本上解决这个问题,就需要尽可能让商业组织变得更干。

以RFID标签为代表的物联网行业应用,在供应链管理层面排除掉大量人的因素,通过引入由传感器主导的自动化生产、存货管理系统,将准确高效的决策与控制流程,固化在企业IT基础设施之中。把基于实时市场信息反馈的供应链管理交给更擅长此类任务的机器来完成,也许是我们人类目前能够做的最明智的选择。

(图片来源:http://www.bugbog.com)

链式竞争

May 4, 2010 | 5 Comments

(本文编辑版发表于《商界评论》2010年5月刊,为本期产业链竞争专题策划的一部分)

dollarchain

现代企业的产业链竞争,主要集中在两个层级进行。以嘉吉、新希望乳业等传统企业为代表的公司层产业链竞争,通常以垂直一体化为手段,以降低交易成本、获得垄断定价权为目的。而以苹果、亚马逊为代表的高科技公司,则更侧重业务层产业链竞争,通过将核心产品、业务向产业链上下游延伸,在增加利润来源的同时,确立非对称竞争优势。而商业模式与营收模式的创新,往往是业务层产业链竞争的一个副产品。

与农业、汽车工业等行业相比,消费类电子产品的产业链偏短,但涉及领域却要广阔的多。硬件、软件、信息服务、媒体、娱乐内容制造、分销渠道等各方势力在此汇聚,也成为各种产业列竞争战略集中展示的舞台。因此,我们可以消费类电子领域为例,考察公司和业务层产业链竞争是如何影响行业内企业竞争关系的。

业务层产业链竞争

从手机到电子阅读器,再到电视,消费类电子业者从未像今天这样重视产业链竞争优势的构建。苹果iPhone在美国的热销,与其应用商店的设计关系密切。苹果应用商店汇聚了第三方软件开发人员的力量,利用他们的聪明才智不断增强iPhone平台的整体竞争力。

在iPhone之前,手机更像是一个封闭系统,核心的软件、硬件完全由手机厂商独立开发。虽然第三方开发商可以为特定手机开发应用软件,但展示、销售和支付渠道的匮乏导致第三方手机软件开发成为一个边缘性行业。苹果应用商店的出现,从根本上改变了手机的概念,使之从独立产品过渡成为一个第三方软件应用搭载平台。苹果的营收模式,也从单一销售手机,扩展到应用销售分成。而优秀应用软件的增多,又反过来增加了iPhone的用户黏性,增强了苹果与电信运营商在分成上的议价能力。

苹果应用商店,实际上是苹果向产业链上游延伸的一种独特方式。这种方式,并不涉及收购与并购,也不需要事实上的垂直一体化。苹果通过发布特定的软件开发工具(SDK),把第三方软件开发商的人力员、知识等内部资源导入iPhone平台,通过建立路径依赖增加对方的迁移成本。作为事实上的手机内容提供者,第三方软件开发商在借用iPhone平台的同时,也达成了一个事实上的长期合作契约,帮助苹果确立了产业链上的竞争优势地位。

如果说iPhone抓住了软件开发商的长尾,那么亚马逊Kindle电子阅读器则无疑为出版商和传统媒体打开了一个全新市场。本身即为全球最大书商的亚马逊在2007年进入电子阅读器市场后,充分发挥自身阅读资源优势与顾客基础,很快超越了早期的市场领先者索尼。

与苹果不同,作为一家电子商务公司,亚马逊的核心业务是商品零售,而非消费类电子产品制造。但图书碰巧是亚马逊最重要的销售内容,而本质上书又只不过是信息的载体。亚马逊看到书籍电子化的市场趋势,颇有前瞻性的进入消费类电子领域,推出Kindle电子阅读器,并取得了巨大成功。Kindle平台是亚马逊向产业链下游延伸的重要工具,帮助其控制了网络和传统书店之外,将知识送达读者的第三条渠道。抛开Kindle电子阅读器过去3年来高价撇脂策略所带来的高额利润不谈,仅渠道一项,就足以成为支撑未来亚马逊股价的一项重要收入来源。

通过品牌效应和渠道控制,亚马逊正在成为书商们必然的合作对象。这种合作的牢固程度,甚至要超过手机软件开发商对苹果的依赖。在原有网络书店的基础上,亚马逊的Kindle平台战略为自身带来更多利润,同时扩大了图书销售市场的整体规模,并在新出现的电子书市场中迅速建立起竞争优势。这些都是产业链延伸战略为亚马逊带来的贡献。

苹果与亚马逊一样,都是在原有优势业务的基础上,通过平台化努力换得产业链竞争优势,而且采取的均非垂直一体化方式。

苹果与亚马逊代表了消费类电子领域中以核心业务为支点,分别向产业链上游与下游延伸的成功案例。这种把产业链竞争基础构筑在自身擅长业务上的方式,是一种自然而又稳妥的选择,但并非唯一的选择。还有一些“国际象棋大师”公司,在市场棋盘上进行着各种多元化布局,彼此看似并无直接的关系。但等到时机成熟,竞争对手就会发现这些“大师”们的优势早已确立,且很难被逆转。

在影视娱乐领域,索尼就是这样一家“大师”级公司。而如今火爆的3D电视概念,就是帮助索尼打通全盘布局的棋筋。

公司层产业链竞争

1953年,好莱坞的电影公司为了把电视观众重新拉回到银幕前,开发出了3D电影技术。但在随后的半个世纪中,缺乏情节与视觉特效元素支持的3D技术,为整个电影工业带来的价值非常有限。这种局面,直到最近几年才有所转变。《地心历险记》、《阿凡达》、《爱丽丝梦游仙境》等一批卖座3D立体电影的出现,让人们第一次发现3D并非华而不实的技术噱头。在一些有着独特故事设定的影片里,3D立体效果能很好地增强观众的现场感,烘托影片的气氛。而越来越多支持3D电影播映的院线出现,也在为3D电影持续的市场成功进行着的铺垫。

今年,这股始自好莱坞的3D视觉热潮正迅速席卷全球电视制造业巨头们的生产线。3月份,全球平板电视霸主三星电子已经开始在韩国销售3D电视。松下、LG和索尼也纷纷计划在今年上半年推出自己的3D电视产品。在大屏幕高清平板电视已成市场主流的今天,电视制造业者积极寻找着下一个能够产生超额利润的电视概念。以TCL、创维为代表的国内企业,把宝压在了互联网电视。而全球性的平板电视巨头,则不约而同选择了3D立体概念。

电视制造业者对消费者为3D电视买单的信心究竟来自何方,现在还是一个谜。事实上,如今3D电视的技术原理,与早在半个世纪前就已诞生的3D电影并无本质不同。观看者仍需佩戴着笨重的特质眼镜,来扑捉电视屏幕中的立体感。而大部分现在流行的电视节目,也并不适合通过3D方式观看。3D电视大规模普及的前提,是有足够多的3D片源,或是出现架构在3D平台上的全新娱乐方式。

尽管从目前的情况看,3D概念更像是一个适合小众市场的概念炒作,但其凶猛的发展势头却让人不得不去猜测推动者们幕后的战略思考。目前3D电视市场的主角,是三星、LG等韩系企业以及索尼、松下等日系企业。其中,最引人注目的当属全球液晶电视市场占有率超过2成的三星电子,与3D产业链优势明显的索尼之间的对抗。

在液晶电视领域,三星电子具有不可撼动的地位,其市场占有率超过排名第二、三的LG与索尼之和。而在液晶电脑显示器市场,三星电子的市场占有率也高达18%。这些成绩,很大程度上是依赖于三星在液晶面板设计、制造和出货量上的优势,也是三星电子进军3D电视最大的资本。

而索尼则不同。虽然同为平板电视制造商,索尼与三星电子的关系,非常像计算机行业里苹果与戴尔之间的关系。与苹果一样,索尼并非以硬件产品为核心,而是更重视全产业链优势的确立。虽然3D电视这一概念最早并非由索尼提出,但它却好像就是为索尼量身打造的。在3D电视的整个产业链条上,索尼几乎在各方面都拥有其竞争对手无法超越的优势。

索尼的高清数字摄像机,为《阿凡达》的3D摄影提供了完美的技术支持;索尼旗下的哥伦比亚电影公司,可为索尼电视源源不断地输送3D片源;索尼的蓝光影碟与播放器,是3D影视节目最好的载体;索尼的PS3,可能会成为一部分人购买3D电视最重要的理由。所有这一切,都从产业链角度为索尼的3D电视提供了有力支撑,让索尼有了与三星正面竞争的底气。

3D时代,电视机的重要性远远比不上内容本身。看清这一点的三星电子,也希望通过更多的战略合作与技术创新来弥补自身在内容和平台上的劣势。3月份,三星宣布结盟梦工厂动画,未来将独家提供全部《怪物史莱克》电影的3D版蓝光光碟,并与其3D电视捆绑销售。4月份,在2010年中国三星论坛上,三星电子天津研发中心负责人介绍了一种能够将2D节目源转换为3D的技术。这些努力,是三星在3D片源劣势下,为了与索尼竞争而不得不采用的方法。

尽管全球第一台3D电视是由三星电子于2007年推出的,但此举从战略上看并非明智的一步。三星将平板电视3D化的努力,不但将市场竞争引向自己并不擅长的领域,还给了对手一个发挥特长的绝佳机会。但三星这一行为的动机,又是可以理解的。毕竟,在家电与计算机产品日趋廉价化的今天,单纯硬件制造所能带来的利润已经微不足道。在这种情况下,产能已经扩大到极致的三星电子,必须寻求将业务向产业链上下游延伸来寻找新的增长点。如果没有索尼,三星电子的3D电视战略将会异常完美。

然而现实却是,索尼在娱乐产业链多年的战略布局,以及其耐心的等待,如今终于得到了回报。在即将到来的3D电视时代,或者更确切地说,3D娱乐时代,索尼很可能终将厚积薄发,重新成为新时代的产业王者。索尼的布局,充分诠释什么是好的战略,那就像是为竞争对手织下了一张大网,无论对手如何选择,都难以避免一个两难的局面。而战略的优劣,完全取决于其制定者能够看到多远。

国内的电视制造业者,在过去1年里也显示出了极高的战略眼光。互联网电视成为热点,就是电视厂商不甘沦为产业链配角的一次革命性创举。互联网电视,让制造商们第一次能够把节目渠道掌握在自己手中。而控制了渠道,就控制了价值链中最肥沃的一段。然而,最近国内电视制造业者一些盲目的冲动,又让人有充分理由怀疑,他们之前高瞻远瞩般的表现,是否完全出于偶然。

3月29日,TCL在香港国际会展中心发布了全球第一台3D互联网电视,展示出以光速与国际潮流接轨的姿态。但非常遗憾的是,TCL很难成为这场3D电视游戏的赢家。即使如强大如三星电子者,也很可能在3D电视时代全产业链式的竞争中败北,TCL又如何能够有足够的资源,来玩3D游戏?

事实上,中国家电业者完全可以另外开辟一条属于自己的新型电视产业链。熟悉国内用户习惯与各种潜层资源,是国内电视机厂商再明显不过的优势。与迅雷之类的企业合作,围绕互联网电视打造产业链优势,是TCL、创维这样的国产品牌能够竞争过外国大厂的绝佳机会。如果不想回到依靠价格竞争的老路,TCL们真的应该在互联网与3D电视之间,做一个认真的选择。因为事实早已证明,在消费类电子领域,任何希望把所有功能都整合在一款产品中的努力,最终都难逃以失败告终。

消费类电子产品的廉价化趋势以及激烈的竞争,正推动着越来越多的厂商开始围绕产业链重构自身竞争优势。单纯的硬件制造商,由于赚取不到足够的利润,其市场存活将日益艰难。苹果公司通过出色的产品设计,以及平台化策略,成为传统消费类电子领域的大赢家。而亚马逊,则利用自身资源优势,成功地切入消费电子市场,实现了向产业链下游进行业务延伸,并赚取超额利润的目的。索尼,则借助三星电子推出的3D电视概念,将家庭电子娱乐市场的竞争,导入自己已有的多元化业务布局,揭示了除沿产业链向上下游延伸之外,企业依靠产业链竞争的另一种方式,即公司层产业链竞争。当然,这种方式的操作难度要远大于前两者,而且还需要一点额外的运气。

(图片来源:http://www.iced-out.biz)

(本文编辑版发表于《软件与信息服务》杂志2010年4月刊)

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在大部分人眼里,亚马逊是一家典型的B2C电子商务公司,靠在网上贩卖廉价的图书和消费电子产品赚钱。然而,这并非事实的全部。与国内同行当当和京东商城们不同,亚马逊公司平淡无奇的B2C商业模式外壳下,隐藏的却是一颗极富创新精神的心。这家公司的一举一动,正在深刻地影响着我们现在和未来的生活。

2009年,美国著名的高端商业杂志 Condé Nast Portfolio评选出当今全球科技领域最具创新力的25人。在这份名单中,亚马逊公司创始人Jeff Bezos排在第二,位列苹果传奇人物Steve Jobs之前。如果你了解Steve Jobs在美国科技创新领域神一般的地位,就能够明白这个排名的份量。

网络书店,虽然现在看起来是一个很普通的想法,但要知道,亚马逊刚开始在网上卖书的时候,雅虎公司甚至还没有诞生。亚马逊早在2006年就推出了商用S3和EC2等服务,这些东西后来被人们称为“云计算”。Jeff Bezos有太多出人意料的主意,而他一些看似无法理解的商业行为,往往数年后才被发现极具前瞻力。

今天在美国生活,人们几乎可以只跟亚马逊一家公司打交道:在亚马逊网站上购买从牛奶麦片到割草机沙发等所有的日用品;用Kindle阅读电子书、报纸、杂志;从亚马逊MP3音乐商店下载歌曲,或者通过亚马逊流媒体点播服务观看电影;投资Amazon的股票(如果你08年底就这么干了,今天已经赚了3倍)积累创业资金,也可以到Amazon在西雅图的总部上班;然后,在亚马逊Marketplace上做点小买卖,或是干脆购买EC2服务,创办自己的网络公司。

在如今社会分工高度发达的时代,亚马逊公司可以算是业务多元化的一个奇迹。其提供的商品、服务覆盖面之广,早已超出一家互联网企业能力的极限。在金融危机中,亚马逊股价逆势上升,净利润也大幅增加。2009第四季度,亚马逊净利润为3.8亿美元,同比增长71%。这个数字虽然不及Google与苹果公司,但亚马逊的季度营业收入却要超过Google,与苹果持平,体现出对人们生活的巨大影响力。

亚马逊是如何从一家网络书店,发展成为能够与百年工业巨人比肩的世界级公司的呢?答案就在于其建立在技术创新之上的对新型商业模式的持续探索。当一头波士顿矩阵中的现金奶牛,开始稳健而又执着地进行商业模式创新时,它的竞争对手完全有理由感到恐惧。

B2C模式下的“订阅”式购物

过去3年间,每个月15号左右,我都会收到亚马逊网站寄来的包裹,里面是整整齐齐码着的六盒Nature’s Path有机全麦麦片。虽然这样单调的早餐内容会让人显得生活缺乏情趣,但我并不介意用这个例子作为介绍亚马逊“订阅”式购物模式的开场白。

这是一项被称为“定购并省钱”(Subscribe & Save)的计划,是亚马逊网站专门针对一些日用消费品,比如包装食品、洗漱用品、保健品、婴儿用品等设计的自动订购服务,类似于我们熟悉的报刊杂志订阅。用户可以选择那些需要经常购买的商品,然后加入这个服务,并设定寄送的间隔时间。为了增加这项服务的吸引力,亚马逊设置了很多优惠条件,包括提供高达15%的折扣、优先进行订单处理和运送、允许用户随时更改或取消订单、保持价格稳定等等。这些优惠条件看似普通,可一旦依托在亚马逊这个地球上最大的B2C平台上,吸引力就不可小觑了。

作为长尾理论的最佳实践者,亚马逊网站上提供的产品种类毋庸置疑是零售业中最为庞大的。尤其那些处于长尾末端的商品,全世界的零售商中也只有亚马逊能够保证持续供给了。我订购的这种有机全麦麦片,并不是在所有超市都能买到,即便有的话,也会经常断货。而且超市里这种麦片的包装通常很小,且零售价偏高,不太适合经常性的消费需要。

麦片生产商为亚马逊提供特制的大号包装,加上亚马逊网购不收消费税,并且提供免运费和其他折扣优惠,让这种“订阅”式购物在价格上无懈可击。对于亚马逊本身来说,推行这项“定购并省钱”服务虽然降低了商品价格,减少了单位销售收入,却能够为降低库存成本、增加用户黏度带来积极影响。尤其对那些长尾商品来说,由于需求量相比大众商品要小得多,其仓库出货量很不确定。而当有一定数量的用户加入这项“订阅”式购物服务后,网站的进货频率和出货量都变成可预测的。这些数据不仅是亚马逊与供应商签订合同时的重要依据,也是其与供应商进行价格谈判的有利筹码。

“订阅”式购物,只不过是亚马逊B2C业务中一项小小的创新。而数字内容服务,则是亚马逊B2C领域探索工作的重中之重。

数字音乐商店

我们都知道苹果大名鼎鼎的音乐商店iTunes。实际上早在2007年,亚马逊就推出了自己的网上音乐商店“亚马逊MP3”。当时亚马逊音乐商店的最大卖点,就是其销售的上百万首音乐均未采用数字版权保护技术。消费者可以将歌曲复制到多台电脑、刻成光盘,或者传到iPod、 iPhone和微软Zune上播放。在2008年Google首款Android手机G1上市前,亚马逊与Google达成合作,将其数字音乐商店预装到每一部 G1手机。

经过几年的发展,亚马逊MP3在音乐爱好者心目中的影响力与日俱增。2009年,CNET的三名资深编辑曾对亚马逊和苹果公司的两个数字音乐商店进行了一次全面评测,而结果则相当出人意料。

整个评测包括5个方面,分别是用户界面、音乐库、兼容性、音质和价格。尽管在用户界面和收录曲目的数量上,亚马逊MP3要略逊苹果 iTunes一筹,但在音质方面,两者打成平手。而在剩下的两个方面,亚马逊MP3得到的评价要比苹果iTunes高出很多。亚马逊销售的数字音乐可以在几乎任何音乐播放器中播放,而苹果一如既往执着于自有的音乐文件格式,并且只是从最近才开始提供不带数字版权保护的音乐文件。在价格方面,亚马逊MP3同样具有优势,专辑的最低价格达到2.99美元,而一些热门歌曲也可以用0.79美元买到。相比苹果iTunes歌曲0.99美元、专辑9.99美元的一口价,亚马逊MP3的低价策略成为吸引用户的一个重要因素。

亚马逊MP3的上升势头之迅猛,超出了人们的预料。目前就市场份额而言,亚马逊MP3已经坐稳老二的位子。虽然销售量仍然与苹果 iTunes相比仍然有差距,但亚马逊正在努力拓展其数字音乐商店的影响力。比如亚马逊与MySpace合作的音乐项目,可以让MySpace用户通过一次点击进入亚马逊MP3,购买朋友推荐的音乐。

而亚马逊音乐商店的终极优势,还是价格。如果消费者在购买一首歌曲的同时,又被其它的推荐商品吸引,另外购买了一部价值200美元的MP3播放器,那么亚马逊会非常乐意以0.79美元甚至更低的价格,出售这首歌。这种关联销售带来的定价优势,是苹果iTunes永远无法具有的。当然,苹果iPod对其数字音乐销售的促进,亚马逊短时间内也很难复制。一场势均力敌的对抗,正在上演。

视频流媒体

除了在数字音乐销售业务方面表现出色,亚马逊还成功进入了流媒体服务领域。2008年9月份,亚马逊网站背靠庞大的视频内容资源,推出流媒体点播服务亚马逊VOD。目前,Amazon VOD用户可以选择租或买一部电影直接观看,价格分别是3.99和14.99美元。不过,这只是亚马逊流媒体战略的一部分。

事实上,早在1998年,亚马逊就收购了IMDb网站,并将其发展成为互联网上规模最大、用户最多的影视数据库。现在,亚马逊正悄悄在IMDb上实验一项新的业务—免费视频搭载广告。这表明亚马逊仍然在不断试探视频流媒体服务的最佳商业模式。

亚马逊流媒体服务通向用户的第三条渠道,就是与HDTV以及其他硬件厂商合作,将网络视频直接发送到用户家中的电视上。去年亚马逊就与Sony公司达成合作协议,而今年,他们的合作伙伴名单中又增加了Panasonic 、Vizio等HDTV制造商以及Roku这样的数字视频播放器厂商。

亚马逊在流媒体服务上的布局,瞄准的主要是三类竞争对手。第一类,是Netflix、Blockbuster这样的传统DVD碟片租赁商。目前,Netflix用户可以通过支付月费的方式,在网络上直接观看感兴趣的电影视频;第二类,是以iTunes Store为代表的付费下载数字内容提供商;第三类,则是Hulu这样的免费电影搭载广告服务商。而YouTube这种基于UGC的视频网站,在短时间内,还不会成为亚马逊的进攻对象。

这三类对手,分别以三种不同的商业模式,在各自领域内取得了不错成绩。亚马逊无论在哪一个领域内,想在短时间内取对手而代之,都非常不易。不过,亚马逊已经在自身的B2C网站和IMDb网站上积累了大量对影视产品感兴趣的深度用户,而将他们顺利转化为视频流媒体服务用户,也许会成为亚马逊制胜的关键。

亚马逊在流媒体服务领域的优势,在于其成熟的网络零售商业模式、内容和价格优势以及较低的运营成本。在美国经济彻底复苏之前,亚马逊这些相对于传统媒体、娱乐业竞争对手的优势会一直保持。目前亚马逊要做的,是把优势尽可能转化为数字内容服务领域内的胜势。而视频流媒体,则是这一领域内的重中之重。

网络书店的掌上未来

2007年底,亚马逊公司宣布了一款划时代的产品—Kindle电纸书阅读器。但这款产品真正造成巨大的市场影响,则是在2009年初其第二代产品Kindle 2发布之后。目前,Kindle阅读器用户总量已接近2百万,而据统计,每个Kindle用户购买图书的数量,是其购买Kindle之前的2.7倍。截至2009年12月14日,亚马逊网站已经在全世界范围内卖出了950万本数字图书,而在去年圣诞节当天,亚马逊网站数字书的销量历史上首次超过纸质书。

Kindle 2发布之初,Jeff Bezos在著名的 Charlie Rose访谈节目中提到,简单方便的用户体验是Kindle 2产品提供给用户的核心价值。在60秒之内,让用户可以开始阅读任何一本书,这是Kindle 2的宣传重点,也是吸引大量用户购买这一产品的重要原因。当读者在电视或其他媒体上,看到一本新书介绍时,会产生一种阅读冲动。而Kindle 2提供的便捷购书方式和无线图书下载功能,目的就在于尽量降低这种冲动转化为实际购买的门槛。

对于用户来说,Kindle系列产品带来的不仅仅是方便的购书读书体验。Kindle还让一些新的图书类型成为可能,比如多媒体图书,以及那些更加具有时效性的图书。Kindle 大大缩短了一本新书出版面世的时间,让创作与阅读在时间轴上更加贴近。由于数字版权的原因,Kindle客观上限制了二手书市场和图书借阅。它还为出版商降低了发行成本,增加了资金周转速度和净利润。最重要的是,Kindle的出现挽救了大片森林,使未来的阅读更加环保,符合低碳经济时代的主题。

亚马逊靠卖书起家,并在这条路上越走越远。Kindle的出现,让每个人读更多的书,对整个产业链来说是一个巨大价值提升。如今,亚马逊正在改变传统出版行业的游戏规则。从2010年下半年开始,对那些售价在9.99美元以下的数字图书,亚马逊将给作者和出版商70%的销售分成,这对那些独立的图书作者来说,无疑是一个巨大福音。目前对于传统渠道出版的纸质图书,作者最多只能获得7%到15%的销售价格分成。亚马逊此举旨在增强Kindle平台对于出版商的吸引力同时,也在鼓励作者自行上传作品,将原本会流向传统出版商的阅读资源变为Kindle专有。

尽管自身获得的销售分成比例被调低,但随着总体销量的不断增长,Kindle数字图书业务必将大幅盈利。亚马逊正试图在Kindle平台上构建一个类似苹果应用商店的商业模式创新,通过为第三方提供销售平台,来构建Kindle自身的内容资源优势。这是亚马逊作为目前世界最大的书店,在强势业务方向上进行的一次很自然的服务延伸。从这个意义上讲,没有任何其他一家公司,比亚马逊更适合经营电纸书的生意,曾经的SONY不行,未来的苹果也会很困难。

能够把卖书这样一门普通到人人都会的生意做得如此有科技含量且如火如荼,亚马逊给其他企业很好的上了一课。谁说成熟的产业没有机会,只要有足够的创新意识,现金奶牛业务也能重新实现高速增长。

互联网广告新势力

去年底,亚马逊宣布其广告联盟开始整合Twitter广告功能,用户只要在Twitter上发送亚马逊定制的广告链接,就可以赚取收入。而这,只是亚马逊进军互联网广告领域的举措之一。

在亚马逊所有新型商业模式的尝试中,互联网广告业务成功的可能性非常大。甚至在与行业霸主Google的竞争中,亚马逊也有一定的胜算。至少跟Google的长期竞争对手雅虎和微软比,亚马逊有自己一些独特的优势。比如,经营B2C业务的亚马逊能够把广告展示、点击直接转化为销售,而这些销售记录,多年来又为亚马逊积累了大量的用户消费行为数据。此外,亚马逊已经有了一个成功的非广告商业模式,因此在营收多元化的前提下,亚马逊在广告定价方面有一定优势。另外,定位在网络零售业的亚马逊公司一贯的低营收利润率,使其运营一直处于低成本、高效率的状态,因此来自资本市场的压力与其他高科技公司相比也大大减小。

事实上,处在Google阴影下的亚马逊,对整个互联网市场的统治力长期以来一直被低估。目前北美的网络零售行业中,亚马逊是当之无愧的霸主。虽然从整个互联网访问量来看,每100个人中有30人会访问 Google,而只有3人会访问亚马逊,但这3个直接消费者带来的价值可能远超那30个在Google上搜索八卦新闻的用户。

全球范围内,网络零售市场还在迅速增长,其上升空间要远超早已被Google做大的在线广告市场。而亚马逊凭借其零售业务产生的巨额收入,以及积累的产品和用户消费行为数据资源,切入网络广告领域后做大的可能性不仅存在,而且相当大。与Google相比,亚马逊可以提供从产品发现到购买,再到售后服务的更完整用户体验。而广告业务,则仅是这条用户价值链的入口。

从涉及的具体资源考虑,Google将来也许永远无法触及实体经济,其活动范围被限死在虚拟世界当中。而亚马逊更像是一个打通奇经八脉的高手,自由游走于实体与虚拟世界之间。在现实世界中,它已经向沃尔玛这样的零售巨头发起挑战;而在虚拟世界中,Google也许就是它下一个进攻对象。目前,亚马逊正经营着世界上发展最早、影响最大的网络广告联盟Amazon Associates,也是Google  AdSense产品最强劲的竞争对手。如果战略执行得当,亚马逊将来也许可以做到与Google二分网络广告市场天下。

结语

今天,亚马逊为我们展示出的,是一个庞大的以B2C为核心的商业模式矩阵。这些模式互相支撑,彼此取长补短,为亚马逊赢得未来10年的商业竞争构建了无法被超越的优势。

与在其他业务领域自主探索新型商业模式的实践不同,在B2C核心业务上,亚马逊采取了稳健的收购战略,一点一点的巩固既有优势,以最小的风险和最低的成本,压制潜在的竞争对手。2009年11月1日,亚马逊公司最终完成对Zappos.com的收购,经营着全球最大的网络鞋店业务。去年第四季度,Zappos.com为亚马逊贡献了2亿美元的营收。在蓬勃发展的网络样品售卖领域,亚马逊也在悄悄布局。2009年底,亚马逊开始着手收购全球出现最早、规模最大的法国样品售卖网站Vente-Privee.com,这一可能的收购涉及资金约为30亿美元。

主营业务领域稳健的防御战略,外加延伸业务上积极的进攻战略,让亚马逊的商业未来显得异常光明。亚马逊业务多元化的背后有着清晰的逻辑,在技术创新的同时注重商业模式的创新,确保新业务能够带来持续稳健的盈利。在充斥着硅谷式小型创业公司成功故事的今天,一只现金奶牛的商业模式创新之旅有着独特的魅力,对其他成熟企业来说也更具参考价值。

(图片来源:http://mypmo.wordpress.com)

解剖丰田事件

March 29, 2010 | 3 Comments

(本文编辑版发表在《商界评论》2010年4月刊)

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2009年8月25日傍晚6点35分,美国加利福尼亚州高速公路巡警马克·赛勒及其家人,因驾驶的雷克萨斯ES350高级轿车加速失控而全部遇难。当时没人能料到,这看似蝴蝶振翅般微不足道的一起交通事故,竟在全球卷起一场丰田召回风暴。一个汽车业王朝的命运,很可能因这一事件发生历史性的转变。

事故被媒体大规模曝光后,在美国国家公路交通安全管理局和舆论的压力下,丰田公司开始了创纪录的大规模汽车召回。从2009年10月开始的4个月内,丰田在全球范围总共召回了约950万辆汽车,超过了其去年781万辆的销量总合。仅在美国,丰田就需要为旗下的1400家经销商提供数千万美元补贴,平衡其为维修召回车辆付出的成本。

2010年2月3日,美国交通部长拉胡德在国会作证时,建议车主立即停止驾驶因油门踏板问题被召回的230万辆丰田车,丰田公司股票应声下跌6%。2月24日,美国国会听证会现场,丰田总裁丰田章男面对美国会议员们对召回时机和理由的质疑,显得格外固执而无助。他的道歉,迎来的是更多批评声音。

2月26日,中国国家质检总局发布针对丰田汽车的2010年第1号风险警示通告,丰田公司在中国这一全球最重要的新兴汽车市场同样面临危机。但到目前为止,丰田公司仅在中国召回了7.5万辆汽车,与美国市场不可同日而语。3月1日,丰田章男的北京道歉会上,愤怒的车主现场质问丰田公司为何在召回维修上存在差别对待,多名警察进入会场才控制住局面。然而颇具讽刺意味的是,作为丰田召回车型的RAV4,今年2月份销量却达到8146辆,首次超过CRV夺得中国SUV市场销量排名第一的位置。

中国消费者对丰田品牌的格外厚爱,无法掩盖丰田车在全球市场面临的尴尬局面。今年1月,丰田在美国销量同比下降16%,自1999年以来首次在美月销量跌破10万辆。美国各大电视网昔日铺天盖地的丰田汽车广告,早已被韩国现代汽车所取代。

尽管在汽车制造领域,召回有质量问题的车辆并不鲜见。但是近千万辆的召回,明白无误地说明了事态的严重性。而丰田车的质量信誉,似乎也在一夜之间荡然无存。在过去数十年间,丰田在汽车质量方面建立了竞争对手几乎无法超越的优势。作为丰田精益生产体系三大支柱之一的全面质量管理(Total Quality Management),究竟是如何在瞬间崩塌的呢?

丰田模式

上世纪50年代,美国的汽车工业在全世界一枝独秀。时任丰田公司常务董事的丰田英二曾经到美国考察福特汽车公司,当时福特厂每天能生产7000辆轿车,比丰田一年的产量还要多。然而丰田英二并不迷信福特的大流水线生产模式,他在考察报告中写道:“那里的生产体制还有改进的可能”。战后的日本经济萧条,包括资金在内的各种资源都极其匮乏。丰田英二和丰田的管理专家们在福特模式基础上,结合日本国情进行了一系列实验,最终形成了日后在世界制造领域名声显赫的以“精益”思想为核心的丰田生产方式(Toyota Production System)。

丰田生产方式内容广泛,其指导思想是通过生产过程整体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,用最少投入实现最大产出。丰田精益生产体系的两个重要组成部分,分别是准时化(Just In Time)生产与全面质量管理。前者目的在于保证物流在生产中的平衡,实现最小库存和最少在制品数,降低生产成本;后者则将质量控制下放到流水线的每一个环节,强调质量是生产而不是检查出来的。正是这两个丰田生产方式中的重点环节,帮助丰田公司源源不断地制造出低成本却又高质量的汽车,从而在全球汽车市场的竞争中脱颖而出,并成为其他制造类企业模仿的对象。

早在半个多世纪前,丰田公司的管理者就发现质量问题在流水线上存在的时间越长,解决问题要付出的代价就越高。错误的累积,经常导致部件组装完毕后又需要拆卸处理前一个工序出现的缺陷。为此,丰田生产方式中特别强调“发现问题随时修改”这一原则。丰田生产方式中,最有名的创造之一就是“安灯系统”。为了能够使准时化生产过程中发生的问题得到及时处理,丰田公司的车间内普遍安装了信号灯系统。每个工作岗位有三种颜色的灯,绿灯表示没问题,黄灯表示该岗位稍微有点落后,红灯则表示问题严重。安灯系统既是流水线上的进度协调工具,又是一种质量控制设备。流水线上的丰田工人如发现工序中存在问题或是有质量缺陷的部件,都可以拉动工位上端的灯绳来随时暂停生产,并与同一组装工序的其他小组成员一起解决这个问题。

全面质量管理一方面可以实现丰田生产方式要求的 “ 杜绝浪费,彻底降低成本 ” 目标,同时又是准时化生产的必要支撑。丰田的准时化生产把生产系统中的部件在制品储备量降到了几乎为零的程度,只要有极少数不合格的部件制品出现,就会破坏正常的准时化生产。从理论上讲,丰田生产系统中没有在制品保险储备,因此,一种确保仅生产合格制品的强制性约束机制就成为必需,这就是全面质量管理产生的动机。而一旦全面质量管理土崩瓦解,整个丰田生产方式就变得岌岌可危。

值得注意的是,丰田的质量管理体系在很大程度上依赖于流水线上的普通员工对部件进行质量控制。这里面隐藏着一个假设,那就是普通员工具备了足够的知识,来发现汽车制造过程中的全部(至少是大部分)质量问题。在上世纪七、八十年代,也就是丰田管理专家们在日本乃至全世界推广丰田生产系统时,这个假设是基本成立的。

全面质量管理之殇

在过去的二十年间,汽车的电子化进程已经彻底改变了汽车制造业的核心技术体系。在丰田生产系统产生巨大影响的上世纪七十年代,大部分汽车配置的是化油器发动机和手动变速箱。当时的汽车除了收音机之外,几乎没有任何电子器件,更没有计算机控制设备。而到了上世纪末,一辆97款的别克轿车上,就已经使用了30多块处理器芯片以及大量用汇编语言编写的控制程序。今天,一辆高级轿车中计算机设备的处理能力相当于数台桌面电脑,而整车将近三分之一的成本被用在了电子设备和软件开发上。

全球汽车制造业在产品设计上的明显电子化倾向,导致车厂更多地依赖于电子设备实现一辆汽车的绝大多数关键控制功能,这与丰田生产方式刚刚确立时有很大不同。例如2000年,丰田开始在汽车上使用电子节气门控制系统。也就是说,今天的丰田车驾驶者踩下油门踏板之后,这一动作会首先被转换成电子信号,再传递给油门调节电脑来控制发动机转速。在这一被延长的控制信号转递链中,任何一个环节出现问题,都会导致整个油门系统故障。

汽车中电子设备的采用,可以节省原材料成本,减轻车重,同时还可以更为精确地控制发动机等部件。然而,电子设备和车载软件不像传统的机械零件那样,在出现故障时可以用肉眼发现。而且,即使发现了问题,也必须由专门的工程技术人员来处理。当电子控制系统与发动机、转向和制动装置组合在一起,就会变成极为复杂的系统。在如此复杂的系统面前,丰田曾经引以为傲的全面质量管理理念显得颇为力不从心。

熟悉软件开发的人,都知道一个大型软件系统内部bug很难完全排除。尽管车载程控系统没有人们日常使用的Windows操作系统那样复杂,但其质量控制却远非丰田的“安灯系统”所能实现的。丰田全面质量管理的核心特征之一就是全员参加,在上世纪七、八十年代,生产线上的任何员工都可以轻易找出汽车覆盖件表面的瑕疵。而在电子设备大规模应用于整车组装的今天,即使“安灯系统”的那根灯绳很长时间没被拉下,也不能说明没有任何质量问题出现。

在美国国会就丰田汽车召回事件安排的听证会上,双方最大的争议在于丰田部分车型的突然加速现象是否因电子控制系统问题导致。尽管丰田方面一再否认,但美国议员的质疑并非空穴来风。2010年2月24日,美国广播公司发表的一篇报道称,美国南伊利诺伊州立大学汽车科技学院教授大卫·吉尔伯特的实验室,已经模拟出了导致丰田车突然加速的电子控制器短路故障。而丰田的回应仍然强调其内部调查结果显示,加速事故的原因并非电子节气门控制系统问题。

事实上,丰田之前针对汽车突然加速问题发起的两次大规模召回中,对故障原因的解释均不能服众。无论是更换价值几十美元的脚垫,还是为油门踏板增加一个几美元的小垫片,都无法令至少美国的消费者满意。在美国最大的视频分享网站YouTube上,很多丰田车主上传的录像显示其车内脚垫根本无法卡住油门踏板。也有曾经亲历过突然加速事件的车主表示,事发当时其车内根本没有脚垫。

尽管目前尚不能完全确定本次丰田车突然加速问题是由车内电子设备故障导致,但作为丰田精益生产体系支柱之一的全面质量管理,在汽车工业大规模持续电子化的趋势下,无疑面临着严重挑战。进入21世纪,很多消费者调查报告都显示美国车与日本车之间的质量差距正在迅速缩小,三大车厂的某些车型甚至无论在质量还是价格上都击败了同档的日本车型。三大车厂在产品质量方面的奋起直追固然是造成这一现象的部分原因,但日系车的质量下滑却也是不争的事实。

在一辆汽车的附加价值主要依靠其车载电子安全、娱乐、辅助驾驶设备实现的今天,丰田曾经的竞争利器正在失去它往日的光彩。在电子化时代,传统全面质量管理体系的失效,将直接导致丰田生产方式的崩溃。对流水线上的零部件质量控制力的丧失,会让准时化生产变得毫无意义,质量缺陷产品将在流水线的终端不断堆积,在经销商那里不断售出而又召回。事实上,这一幕今天正在丰田公司和作为丰田精益生产体系一份子的内部供应商身上不停上演。

六西格玛的大规模生产之困

除了汽车电子化时代带来的全新挑战,丰田公司的质量管理体系还面临另外一个颇具普遍意义的问题,那就是在大规模复杂产品生产过程中面临的质量控制极限。

质量控制领域最有名的概念,当属上世纪80年代是由摩托罗拉公司提出,而后在通用电气公司发展起来的六西格玛理论。六西格玛管理法是建立在全面质量管理基础上的一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。这一管理方法设定的产品质量目标为6个标准差,也就是说每生产100万件产品,只有3.4件有缺陷。这个目标,已经趋近人类能够达到的极限。

然而,2007年丰田公司全年的汽车销量就已经达到936万辆,其中的每一辆车,均由2到3万个零部件组成。对所有这些超过2千亿个零部件,以及整合之后近1千万个复杂系统进行质量控制,早已超出目前人类能力的极限。也就是说,对于任何一家产量与丰田类似的大型车厂来说,出现汽车质量问题已经是一种常态,单靠车厂自身的质量控制与检测,无法完全排除缺陷产品的出现。而经常性的召回,就成为一种必然。

随着汽车工业对柔性生产线与标准化零部件的大规模采用,车辆的设计缺陷问题也在无形中被迅速放大。本次丰田就油门踏板问题召回多个车型数百万辆汽车,就是一个典型例子。尽管设计缺陷比一般的质量问题涉及范围更大,但为了加快产品进入市场的速度,包括丰田在内的很多车厂对待新型设计的做法,都只是在计算机模拟状态下通过就给予生产许可。而当技术力量的培养跟不上扩张的步伐时,工程师们不得不超负荷工作,从而增加了设计缺陷出现的概率。

近年来,包括大众在内的一些德国车厂开始尝试推行一种“理想化的精益生产方式”,既兼顾丰田精益生产方式流程管理,又采用“模块化”的新型生产理念。在这种模式下,原本需要装配2万多个汽车零部件的总装线,只需要装配2000多个模块化部件。虽然缩短了原来的生产线,但是由于汽车零配件数量多、功能多、接口多等原因,其系统复杂度和质量控制难度并未降低,不能从更本上防止大规模质量缺陷的出现。

纵观丰田崛起之后的三十年间,日系车的整体质量究竟是提高了、降低了还是没有变化,很难一概而论。唯一可以确定的是,虽然这期间丰田车的召回一直不断,但负面影响从未上升到这次召回事件的高度。在前电子化时代,刹车、油门这些关键部件的质量控制相对容易,也很难产生完全失效甚至失控的现象。而这次的丰田车突然加速事件遭媒体大量曝光和美国相关部门追查,虽是由偶然因素导致,但其背后也隐藏了一些必然因素。更重要的是,此次事件并不能说明其他车厂的产品质量就在丰田之上,尤其是那些地位与丰田相当的美日大厂。在应对大规模复杂产品的质量控制挑战时,现有技术水平和管理体制造成了所有车厂都会力不从心,而丰田只不过是运气稍差,问题出在关键部件罢了。

安全问题的成本收益分析

尽管精益生产体系的目标是消灭质量缺陷,但常识告诉我们,对汽车这样复杂的产品来说,零缺陷是可望而不可及的。然而,任何质量改进和缺陷率下降的实现,都是有代价的。事实上,在汽车工业历史上,曾经有一家著名公司对这一代价进行了详尽的数量化分析,其报告也成为今天商学院里商业道德课程中的经典反面教材。

福特的Pinto车是美国上世纪七十年代一款流行车型,但消费者一直质疑其存在一项致命的安全隐患,那就是发生撞击后该车油箱会起火甚至爆炸。1978年,美国曾经发生一起影响很大的恶性车祸事件,美国南方某州的三姐妹驾车出行,被追尾后所驾福特Pinto车油箱起火。尤其车门受热变形无法打开,抢救人员眼看车内三人被烧死。这起悲惨的事故,直接导致后来的消防员开始配备汽车切割工具。

1994年,福特公司一份内部备忘录流出,揭开了一个令人震惊的秘密。实际上,福特公司早就发现了Pinto车型油箱设计存在的问题,但出于成本考虑,管理层决定不对该设计缺陷进行处理。在当年的决策过程中,福特进行了一项臭名昭著的成本收益分析。根据美国国家公路交通安全管理局公布的交通事故数据,福特公司假设每年由于车型设计缺陷,会有180人被烧死,180人被严重烧伤,另有2100辆车烧毁。根据当时的惯例,福特公司需要为每位死者提供20万美元补偿,并支付伤者6万7千美元治疗费用。再加上车辆的维修补偿费用,福特公司每年需要付出将近5千万美元。

而如果福特公司决定召回车辆修理,并修改原先设计,那么平均每年每辆新车将需要增加11美元的成本,每年公司需要多付出1.37亿美元。从成本角度分析,福特公司决定不对该油箱设计缺陷进行处理,这样每年可为公司节省8千多万美元的费用。更令人惊讶的是,这段成本收益分析过程,并非无意泄漏,而是出现在福特公司提交给国家公路交通安全管理局报告中用以说明当年不召回有质量缺陷车型的理由。商业利益在人的生命面前,从来没有显得如此冷酷无情。

虽然丰田公司的精益生产体系强调以用户为中心,但此次其对汽车突然加速事件的处理方式,让人们不得不怀疑丰田管理层是否做到了言行合一。今年初,丰田旗下一家飞机座椅制造商就被日本运输省发现伪造了15万份飞机座椅的安全数据,并使得包括中国在内的24个国家32家航空公司受到影响。2月21日,美国各大媒体曝光了丰田公司2009年7月一份题目为《丰田与产业的胜利》的内部文件,其中记录了丰田与美国政府协商后于2007年对问题车辆实施的有限召回,并为其节省了1亿美元以上的费用。当时在美国销售的凯美瑞车型就已经出现了油门踏板问题,而丰田的做法仅仅是召回5.5万辆车并更换脚垫。在报告里,这一处理被称为“理想的召回结果”。

丰田公司对产品质量缺陷的隐瞒,被美国媒体广泛怀疑是长期有组织的行为。2月底,与丰田内部文件同时曝光的,还有一个事实 – 在美国国会负责调查丰田召回事件的三个委员会全部125名议员中,有四成在过去10年间接受过丰田的政治捐款。《纽约时报》的报道称,在过去5年里,丰田花费了大约2500万美元游说美国政府,是外国汽车生产商中的第一大户。今年2月下旬的听证会前,丰田同时雇佣了5家公关公司专门处理危机公关,聘请的公关专家包括前总统克林顿和小布什的白宫顾问、前白宫发言人、戈尔的高级顾问和希拉里的总统竞选媒体负责人等。为了进行更加有效的公关,丰田甚至直接雇佣两名美国国家公路交通安全管理局前官员来打理与该部门关系。

尽管丰田公司的种种公关活动和院外游说举措,被媒体曝光后在大众看来颇为邪恶,但这实际上早已成为跨国汽车巨头进入当地市场时的惯例。事实上,丰田公司的政治献金跟美国本土大车厂比起来,并不是非常突出。据美国媒体报道,丰田的竞争对手通用汽车仅在 2008年的政治捐款和国会游说支出就高达1500万美元。而在美国汽车工业长达百年的历史上,通用、福特等大厂均曾因为隐瞒产品安全质量缺陷而遭重罚,动辄数十亿美元的罚款并不鲜见。那这次丰田在美国汽车市场栽了大跟头,是否完全因为运气不好呢?

谁害了丰田?

尽管丰田的精益生产体系在汽车电子化时代面临着前所未有的挑战,但以日本人固有的认真与谨慎,还不至于出现崩盘式的产品质量灾难。最差情况下,丰田车出现的质量问题也不应远超美国三大车厂,成为人人喊打的对象。《华尔街日报》的一篇报道中披露,美国国家公路交通安全管理局的统计显示,在2004到2009年间所有有关汽车突然加速问题的投诉中,排名第一的是福特,总计2806起;第二名是丰田,共2515起;第三名是克莱斯勒,共1192起。可以看出,即使是在目前问题最大的汽车油门和刹车装置上,丰田的质量也与福特、克莱斯勒等美国大厂相差不大。丰田生产系统暴露出的问题,对全球汽车行业来说是一种全局性难题,而这次唯独丰田品牌受影响最大,不得不让人怀疑另有隐情。

作为全球最大的汽车制造商,丰田汽车突然加速事件在日本、欧洲和中国等全球其他几大汽车市场并未受到同等规模的调查,这似乎说明美国相关监管部门在处理类似事故方面格外严格。然而,早在2003年,美国国家公路交通安全管理局就收到过关于丰田汽车会在行驶中突然加速,从而导致交通事故的报告。然后时隔六年之后,美国相关部门才就此问题大做文章,时机又恰恰选在美国经济复苏的关键时刻。更为关键的是,尽管福特高居汽车突然加速问题投诉榜首,但其近年来既没有因为该问题发出任何召回,也没有被美国国家公路交通安全管理局调查。这一切,都在暗示着丰田在此次突然加速风波中受到了特殊对待。

在美国,底特律与华盛顿的亲密关系尽人皆知。自去年通用与克莱斯勒重组后,美国政府分别持有两家公司60%和10%的股份。而从去年7月份开始,美国为了帮助三大车厂复苏,推出了一项旧车换现金方案。这项方案以提供抵用券的方式鼓励车主汰旧换新,报废高耗油旧车并换购节能新车。车主若愿意报废排量大的旧车,最高可获得4500美元的新车购买抵用券。尽管底特律在此项计划中受益匪浅,但该方案的最大赢家却是低油耗车型上优势明显的日系车企。在旧车换现金方案推出的一个月内,日系品牌占据了美国汽车销量排行榜半壁江山。虽然为了避免引起法律和贸易上的问题,美国政府没有仅针对本土汽车品牌提供补助,但这并不表示美国人对日本车企分享经济刺激方案的成果感到高兴。

如果说美国政府出于私心对丰田公司刻意打压是造成目前丰田窘境因素之一的话,那么美国媒体对丰田事件落井下石的态度,则恐怕是更重要的一个原因。今年2月1日,在丰田宣布新的油门踏板故障召回方案之后,美国监管部门对丰田公司的态度趋于缓和。然而,随着越来越多媒体开始质疑美国国家公路交通安全管理局在过去六年时间里都未曾对丰田公司的问题进行充分的调查,一向对民意非常敏感的国会议员开始闻风而动,先后传唤美国交通部长拉胡德和丰田总裁丰田章男参加听证会。在这期间,丰田公司近年来的公关和国会游说活动记录被不断曝光,这些原本在潜规则作用下颇为正常的商业行为,因为被暴露在阳光下,而散发出阵阵腐臭。

丰田事件迅速激化还有一个重要的国际政治背景,那就是因美军普天间基地搬迁问题而引发的日美争议。鸠山政府上台后美日关系的冷却,让美国政府也感觉有必要敲打一下日本,而丰田汽车长期积累而未解决的质量问题,无疑是此时最好的经济题材。但无论如何,丰田自身迟迟没有解决油门控制系统问题,甚至在过去6年间刻意隐瞒问题的存在,却是一个事实。无论客观环境发生多大变化,丰田这种背离原有企业价值观,视消费者生命为儿戏的态度,是让人永远无法原谅的。从这个角度看,此次丰田事件的罪魁祸首,恰恰是丰田管理层自身。

结语

曾几何时,成龙在面对媒体关于私生女事件指责的时候,脱口而出一句经典之语,“我犯了全天下男人都会犯的错”。今天,奔波于全球各主要汽车市场不断道歉的丰田公司总裁丰田章男,心中所想何尝不是如此。只可惜,主角名声太显赫,就丧失了湮没于同侪中的权利。尽管包括美国三大和本田、尼桑在内的各大车厂,都有多多少少的产品质量问题,但丰田却偏偏不能有。跟韩国车相比,丰田车没有价格优势;跟美国车相比,丰田车的技术创新有限;跟德国车相比,丰田车的操控性不值一提。连刹车优先系统都未安装的丰田车,之所以在全球大卖特卖,靠的无非是一个值得信赖的品牌。而奠定这个品牌的基础,就是质量。

没有质量的丰田车,什么都不是。

当媒体和大众发现丰田车的质量神话不过是一个美丽的肥皂泡,随之而来的肯定是一种受骗的感觉。而这,正是今天丰田事件如此受世人关注的社会心理原因。在美国,愤怒的消费者驾驶丰田车直接撞入丰田经销商办公室以发泄不满;在中国,丰田车主用大闹丰田章男记者会的方式来维权。这就是欺骗消费者之后不得不付出的代价。

一个品牌的建立,需要几代人艰苦的努力,而毁灭,却只不过是转瞬之间。在全球汽车工业越来越依靠电子器件和程控软件的发展趋势下,丰田过去几代人缔造的神话般的生产体系,面临着土崩瓦解的危险。而这个问题,也许将导致丰田从此沦落为与其他车厂并无二致的普通公司。做一家普通公司,并不是一件坏事。只要丰田甘心回归以消费者利益为中心的传统企业价值观,仍然可以继续做一家好公司,但也许再也与伟大二字无缘。

丰田事件带给我们的另一个启示,就是汽车召回实际上已经成为今天车企经营活动的一种正常延续。在汽车这样复杂的产品面前,大规模标准化生产的一个必然结果就是质量缺陷。曾经辉煌一时的丰田全面质量管理体系尚不能完全排除问题产品的产生,又何况那些挣扎在生存边缘的小车厂呢?因此,我们虽然不能确定那些经常召回产品的车企是否是好公司,但那些从不发出召回的车企,却很可能是对消费者不负责任的公司。

丰田事件的出现,是偶然中的必然。消费者面对的,是一个越来越复杂的产品世界。当我们坐在驾驶室中,把生命安全交给一台连制造者都不能完全理解的机器时,你的心中又做何感想呢?

(图片来源:http://www.investmentpostcards.com)

(本文编辑版发表在《创业家》2010年3月刊)

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位于伦敦市中心干草市场(Haymarket)的巴宝莉店开设于1891年,至今已经有将近120年的历史。每年圣诞节前,这里都会举办一场为期两周的样品售卖(Sample Sale)会。这项活动,对巴宝莉粉丝的重要程度丝毫不亚于节日本身。

8点不到,巴宝莉店的拱形大理石门廊下,就已经出现了几十位排队等候的顾客。10点大门准时打开,仅仅几分钟后,店内带经典格子图案的围巾、皮带和包包就被抢购一空。没买到心仪包包的女士,就站在空桌旁等店员补货。而新货品一摆上桌面,只需几秒钟,就落入女士们的购物袋。超乎想象的低价,是顾客们对巴宝莉售卖会如此疯狂的原因。一条零售价为180英镑的秋冬新款格子围巾,在这里只需60英镑即可买到。羊毛衫的价格,也都在30到100英镑之间。

能够参加巴宝莉售卖会,其实是一种特权。只有事先收到邀请的资深顾客,才能凭邀请信和证件入场选购。除了巴宝莉,爱马仕、阿玛尼这样的世界顶级奢侈品牌,也经常不定期举办类似活动。这些非请勿入、气氛火爆的奢侈品抢购场面,不断在全球大都市上演。

对于喜欢购物的女士来说,这样的样品售卖会既是天堂,又是地狱。虽然能低价淘到不少好货,但那些推搡争抢的场面,到底不是什么令人愉悦的体验。成堆的服装饰品凌乱不堪的摆放在各处,也让奢侈品牌身价大打折扣。有人开始考虑,奢侈品牌的打折售卖,是否非得办成这样乱哄哄不可。

Gilt的网络样品售卖

35岁的Alexis Maybank和33岁的 Alexandra Wilkis Wilson,是哈佛商学院的两位高材生。Maybank曾在eBay供职,负责eBay在加拿大的业务,而Wilson则曾担任奢侈品牌宝格丽和路易威登的销售主管。2007年的一天,正在华伦天奴特卖会上被人挤来挤去的Maybank突发奇想,要是能把这些特价货放到网上去卖,大家岂不是会省事很多?Maybank把这个想法告诉了奢侈品行业经验丰富的好友Wilson,两人一拍即合,很快在纽约创办了一家在线销售折扣奢侈品的公司。

这家名为Gilt Groupe的公司,采用了与线下样品售卖会完全相同的操作过程,只有受邀加入的会员才能进入其网站选购商品。每周,会员的电子邮箱里都会收到若干份样品售卖通知,涉及的品牌不乏Zac Posen、Marc by Marc Jacobs、Donna Karan、Alessandro Dell’Acqua这些如雷贯耳的名字。Gilt网站上的所有样品售卖活动,都会在当天中午12点准时开始,并持续36小时。

熟悉线下样品售卖会的奢侈品爱好者们,对Gilt这种销售模式的接受速度之快,超出两位创始人预料。在创办至今两年多时间里,Gilt的会员已经发展到200万人。值得一提的是,这200万会员中的很多人,都会在每天12点准时守候在电脑前,静候当天的“抢购比赛”。考虑到Gilt重点销售奢侈品的定位,其200万会员的实际购买力,甚至要超过普通大型B2C网站的上千万注册用户。

在货源方面,Gilt Groupe公司选择直接与设计师工作室打交道,出售这些时尚圈内著名设计师的最新作品,甚至是样品和非卖品。在过去两年金融危机的影响下,美国的服装零售业受到很大冲击。而Gilt的适时出现,帮助了不少高端设计师品牌出清存货。在2009年Gilt一次网络样品售卖会上,Max Azria旗下高端品牌荷芙妮格的服装饰品,在短短45分钟内就被抢购一空。今天,Gilt快速销售高端奢侈品的能力,已经超越了美国任何一家线下商店,这也为Gilt与高端品牌之间的价格谈判增加了不少筹码。

Gilt的议价能力,保证了其能为销售的服饰提供高达70%的折扣。而这样的价格又成为Gilt吸引顾客消费的利器。当一件零售价为3700美元的Reem Acra暗红色丝质晚礼服在Gilt上仅仅标价1128美元时,动心的女孩子不在少数。奢侈品牌的线下样品售卖会,最初两天通常仅开放给内部员工和商业合作伙伴。这样,当普通消费者进场时,好货往往已被扫购一空。而Gilt的规定是,只有当一场网络样品售卖活动开始6小时后,内部员工才能下单。对此,Maybank表示,“我希望我们的顾客能够优先挑选她们想要的东西。”

除了将奢侈品线下售卖会完美的复制到网上,Gilt还进一步围绕“抢购”概念大做文章,并以此作为吸引顾客更多消费的手段。今年初,Gilt在原有会员制的基础上,进一步推出高端的Gilt Noir会员服务。在Gilt网站每年消费超过1万美元的顾客,将会自动成为Gilt Noir会员,享有提前15分钟浏览当日特价商品的特权。而这短短15分钟的时间,将大大增加这些高端会员抢到好货的机会。Gilt对忠实顾客的不断“驯养”,成就了其强悍的奢侈品销售能力。

然而,Gilt究竟是靠什么,在2年时间内迅速捕获200万用户芳心的呢?

奢侈品折扣站的前世今生

时尚行业的特色决定了即便是再高端的品牌,也有处理库存的需要。在美国,每年的感恩节标志着长达一个多月“假日季节”(holiday season)的到来,也是所有店家年终大减价的开始。到了来年春天,品牌过季货纷纷流入自家的工厂店(factory store),或是减价百货店,如Saks Fifth Avenue的Off Fifth,以及Neiman Marcus的Last Call。最近两年的经济不景气,让这些减价店的人气,远超精品百货与品牌专卖店。

与通过零售店消化存货相比,邀请制的样品售卖会更受奢侈品牌的欢迎。通常这类活动的持续时间不长,参与者也控制在一个很小的范围内,并且可以冠之以回馈老顾客的名义,所以对品牌形象的破坏要小很多。在时尚产业中,样品售卖是唯一能够将奢华与低价折扣完美融合的销售方式。而传统样品售卖会最大的问题,在于效率低下,且覆盖面有限。喜欢奢侈品,但又无力承担高昂费用的顾客,是一个客观存在的庞大群体。而那些居住在大城市之外的消费者,参加样品售卖会的机会却非常有限。因此,将网络与奢侈品特卖活动相结合,几乎是一个必然的趋势。

考虑到奢侈品牌对电子商务有一种天生的排斥感,尤其不愿意透过网络直接进行降价销售,人们开始尝试在网上复制线下样品售卖会的模式。2001年,法国购物网站Vente-privee成为网络奢侈品折扣领域的第一个试水者。这家网站以低至三折的价格定时出售高档服装品牌库存,并将业务逐渐扩展至英国、德国、意大利和西班牙等其他欧洲国家。2007年,在私募股权基金Summit Partners收购了该网站20%的股份后,其模仿者如雨后春笋般在世界各地出现,而Gilt则成为其中美国网络奢侈品折扣市场的佼佼者。

2008年,Gilt的销售收入为2千5百万美元。到了2009年,这个数字一下跃升至1.5亿美元。而在2010年,Gilt的预计销售额为5亿美元。如此完美的发展轨迹,让Gilt在很短时间内就成为资本市场的宠儿。2009年8月,Gilt Groupe完成了第三轮融资,从泛大西洋资本集团(General Atlantic)与经纬创投(Matrix Partners)两家基金处募得4300万美元,同时将IPO提上议事日程。

Gilt的成功之处,在于把一种已经存在并被验证过的商业模式,以一种更有效率的方式放大,呈现在更多消费者面前。事实上,除了Vente-privee与Gilt之外,西班牙的BuyVIP、美国的ideeli、HauteLook、Rue La La等一批采用类似商业模式的网站,纷纷在2009年获得大笔创投资金的支持,这足以说明网络奢侈品折扣售卖这一模式的魅力。然而,能够在同类网站中脱颖而出,Gilt还是有自己的独门秘决。

在美国众多线下样品售卖活动中,有一类被称为设计师样品售卖会(Designer Sample Sale),其最大特点就是将一些百货公司尚未上市的最新款,以低至2折的批发价售出。这种新货特卖现象的出现,是因为设计师需要将完成每季订单后多余的样品和散货处理掉。而这种类型的线下售卖,则最令时尚爱好者疯狂。比如,总部设在西好莱坞市的Billion Dollar Babes公司,每季都会在全美大城市巡回举办设计师样品售卖会,力推成名已久和新锐设计师品牌。会场内模特、明星、买手云集,气氛不亚于一场时尚嘉年华。

与其他一些奢侈品折扣网站不同,总部设在纽约、具有地缘优势的Gilt Groupe,把业务聚焦在网络设计师样品售卖会这一定位,绕过中间商,以极低的价格从设计师那里直接进货,保证当季货和新货比例。Gilt还着重经营与新锐设计师之间的关系,帮助他们推广新品牌、新设计,为他们迅速培养出一批粉丝,在经济不景气的时段帮他们清空存货,渡过难关。Gilt与设计师品牌之间的密切合作,使他们成为今天最接近IPO的奢侈品折扣网站。

网络奢侈品折扣售卖这一新兴电子商务模式,完全无视近两年各国恶劣的经济环境,发展势不可挡。这一模式在全球范围内取得的成功,让人不得不认真思考将其移植到国内市场的可能性。实际上,中国版的Gilt.com,早在2009年初就已出现。

Gilt模式的中国之路

2009年1月,一家名为俏物悄语的购物网站,悄悄出现在网购用户的视野中。这家页面设计稍显粗糙的网站,采用了与Gilt完全一样的定时限量线上贩售方式,但覆盖的品牌全部定位在青春时尚类。今年2月份,俏物悄语一共举行了8场特卖会,每场均为当日中午12点开始,销售的包括AIGLE、ELLE、Hanes、ESPRIT、Z&A、Adidas和The North Face等中档品牌。从商品的购买记录看,国内用户对这种特卖会方式的网络购物体验仍然十分陌生。以2月1日中午12时开始的AIGLE特卖会为例,一款零售价为1390元人民币、折扣价为499元的红色立领外套,到次日中午仅售出3件,尚余31件库存。而该品牌的全部25款服饰,一天之内只有1款售罄。

尽管网购过程设计与Gilt极为形似,但俏物悄语网站销售品牌库存的速度,与Gilt不可同日而语。在把Gilt模式复制到中国的过程中,俏物悄语做了一些重要修改,尤其是其中档品牌的定位,与Gilt标准的高端路线完全不同。Gilt模式最有价值的地方,在于其一体两面的实质 – 即帮助高端品牌出清存货,又为他们提供了免费宣传渠道,促进其正价商品的线下销售。受经济实力所限,很多消费者的初次奢侈品消费,其实都发生在折扣店或是类似Gilt这样的折价奢侈品网站上。而把这些人转化为奢侈品牌的忠实顾客,是Gilt们承担的重要任务。

尽管如此,俏物悄语低价销售中档品牌库存的策略,仍然为网站聚集了不少人气。从2009年下半年开始,俏物悄语的客户群有了飞速增长。到今年2月,网站每日的访客有十几万之多。尽管他们未必都是消费者,但俏物悄语代表的这种定时折扣特卖会模式,已经出现成长为国内电子商务市场新一极的潜力。

在中国,阻碍真正采用Gilt模式企业出现的根源,在于国内有影响力的本地设计师品牌匮乏。奢侈品样品售卖是一种高度本地化的商业模式,这也是为什么在法国的Vente-privee出现6年后,Gilt和Rue La La等一干美国网站仍然能够冒出并取得巨大成功的原因。而在距离纽约、伦敦和巴黎千里之外的中国市场,任何走高端路线的折扣售卖网站,都会面临从进货到品牌关系管理等一系列问题。在这个意义上,俏物悄语的中档品牌特卖会,倒不失为一种明智的选择,尽管这已经是一种本土删节版的Gilt模式。

作用力与反作用力,永远成对出现。Gilt的成功,固然承恩泽于纽约数不胜数的服装设计师品牌,但其也为后者扩散自身影响以及销售货品起到了不可忽视的作用。国内Gilt模式的复制者,同样也可以成为培育本土设计品牌的优良土壤。至于这项开创性工作,会由俏物悄语这样的市场先行者来推动,还是由其他后起之秀来完成,尚需拭目以待。

(图片来源:http://webpages.scu.edu)

(本文编辑版发表在《商界评论》2010年3月号)

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从临汾阴霾的天空,到马尔代夫四周不断上升的海平面;从印度北部干涸的河床,到威尼斯被洪水淹没的圣马可广场;从德克萨斯州的IBM智慧电网实验室,到华尔街新兴的碳交易市场 …… 这些世界不同地方发生的事情,体现了全球气候变化所涉及人们生活的方方面面。

今天,我们已经无法否认过去数十年间人类无节制的工业活动,是导致近年全球变暖的罪魁祸首。而北极熊从小到无法立足的浮冰上滑落海中的场景,也昭示着环境问题的紧迫性。尽管被大家寄予厚望的哥本哈根大会并没有达成具有法律约束力的温室气体减排协议,但这次会议的召开,本身就说明减少碳排放将会成为今后一段时间内全球经济发展的主旋律。在低碳经济时代的大环境下,所有企业不仅有必要重新审视所负担的企业社会责任,还要密切关注商业环境所发生的微妙变化。

牛肉汉堡的碳足迹

说起温室气体排放,我们很容易想到工厂冒出的阵阵黑烟,或是城市里汽车长龙排出的尾气。事实上,人们日常进行的任何活动,都有一个清晰的“碳足迹”。比如,仅仅一份牛肉汉堡,就会在制作过程中排放出接近自身重量30倍的温室气体。

牛肉汉堡主要原料的储存、运输和加工过程,需要使用柴油、汽油、煤炭等各种碳基能源。仅这一部分排出的二氧化碳,平摊到每个汉堡上就高达3公斤。而饲养一头肉牛,会另外产生220公斤甲烷。从制造温室效应的能力角度来说,1公斤甲烷与23公斤二氧化碳相当。因此,这5吨二氧化碳的排放量,平摊到一头牛能做成的2000个牛肉汉堡上,就是2.5公斤。再加上运营餐馆和顾客购买过程中产生的排放,每份牛肉汉堡会为地球增加近6公斤的二氧化碳。

在美国这个快餐王国,以每人每周平均消耗2个牛肉汉堡计算,全年因牛肉汉堡而产生的二氧化碳排放量接近1.8亿吨。而一辆悍马H3 SUV每年不过排放11.1吨二氧化碳,也就是说,牛肉汉堡带来的温室效应与1600万辆悍马车相当。而这个数字,恰恰是今天美国公路上行驶的所有SUV总数。

虽然只有上帝知道,让美国人放弃牛肉汉堡,或者放弃SUV,哪一个更困难,但科学却告诉我们,这两者对地球的破坏力,几乎相当。

当我们从碳足迹角度重新审视周围的世界,就会发现生活中的大部分消费,对环境造成的破坏实际上可以被量化比较。我们姑且把这个量,称为每种商品的“碳成本”。今天的消费者,看似并不需要为商品所包含的碳成本买单,但实际上,作为地球村的公民,我们无时无刻不在为这些隐性成本付出代价。商业社会无节制的碳排放,正在把人类像北极熊那样,驱赶出曾经舒适的家园。

当今世界的商业环境,还没有把碳成本纳入商品价格体系,从而导致环境保护意义下“劣币驱除良币”现象的出现。考虑控制碳排放的企业,可能需要付出额外的努力。而这些努力,对终端消费者并不可见。如果说消费者愿意为超市中高价的无公害绿色食品买单,是出于自身健康的考虑,那将来的低碳食品,将很难以直接用户价值作为卖点。

让商业企业积极参与到低碳经济的建设中,看似一个不可能完成的任务,事实上却是一个不得不完成的任务。今天,气候变化与全球暖化成为国际社会的中心议题,这并非偶然。如果说马尔代夫、图瓦卢这些岛国即将到来的灭顶之灾,尚不足以引起人们足够的注意,那么美国和欧洲国家从能源安全角度考虑,积极寻求石油之外的新型可替代能源,并迅速推动“碳关税”等一系列气候变化应对措施,必然会引起全球主要贸易国的高度重视。

高碳经济的“软着陆”

2009年6月,美国众议院通过《美国清洁能源安全法案》,授权美国政府今后对因拒绝减排而获得竞争优势的国家的出口产品征收“碳关税”。尽管还没有完成立法程序,但从该法案在美国国内受欢迎的程度来看,碳关税的征收已是不可避免。而在欧洲,法国的碳关税征收计划起始时间为2010年1月1日,这也意味着世界事实上已经进入了碳关税时代。

除了设置硬性碳关税,一些国家组织还在积极筹划“隐性”碳关税的实施。2009年8月,欧盟提出将全球2000多家航空公司纳入欧盟排放交易体系的计划。从2012年起,所有飞过欧盟天空的航班,都要为排放的温室气体向欧盟付费。而每年国际航空业为此支付的“过路费”,将高达24亿欧元。包括国航、南航、东航、海航在内的14家中国航空公司,都在这份收费名单上。

与一百多年前那个“坚船利炮”时代不同,如今的世界,可以不买,却不能强卖。在碳关税的设置问题上,连WTO也表示只要起草得当,美国等国可以在理论上使碳排放税收符合WTO规则。在目前全球倡导低碳经济的大环境下,反对碳关税声音最大的发展中贸易大国,所能做的也只是为自己多争取一些准备时间。

哥本哈根会议上中国代表团的出色表现,为国内企业争取到了一份不具有法律约束力的协议,但作为全球数一数二的二氧化碳排放大国,中国不可能无视低碳经济是人类社会未来这一事实。而要应对各国相继开征的碳关税,通过在国内率先征收“碳税”以实现高碳经济的“软着陆”,是一个可行办法。事实上,早在2006年国家发改委能源研究所就对碳税的实施效果进行了分析,并于近期给出了征收碳税的建议。

能源研究所认为,国内碳税起征点可以从较低的税率开始,之后再逐渐增加到一个能够有效抑制碳排放的税率水平,比如每吨碳征收300至400元人民币。研究显示,当对每吨碳排放征收200元碳税时,企业节能率就可达到20%以上。尽管国内碳税征收尚没有明确的时间表,但仅从节能角度考虑,政府也已经有足够理由来推动其实施。

如果说碳关税的设置是各国政府之间的博弈,那么征收碳税则是政府对企业适应低碳经济时代全球竞争环境的预热。而除了强制性的行政措施之外,各国政府还在公民环保意识的教育上积极投入,并以此作为推动低碳经济发展的重要基础。2009年8月,英国乐购(Tesco)连锁超市宣布将在500种商品的外包装上印制碳足迹标识,让顾客掌握每种商品生产、包装和运输过程中产生的温室气体排放量。此举可以通过具有环保意识的顾客主动筛选,推动低碳商品的销售。

在碳关税和碳税出台前,节能减排可能还只是某些高耗能行业需要考虑的问题。而在今后全世界向低碳经济转型的过程中,追踪碳足迹并降低碳排放,将逐渐成为每家企业必须要做的功课。虽然应对气候变化的一些关键技术和服务,如清洁煤、碳捕捉与封存、碳交易等,对大部分企业来说意义并不大,但包括智慧电网和绿色供应链在内的另外一些技术,却会为很多企业带来新的机会与挑战。准备是否充分,对低碳经济新环境的适应是否迅速,都将影响企业在市场竞争中的地位。

低碳经济的“被动”商机

低碳经济所催生出的商业机会,更多是以一种“碳风险”的方式呈现在企业面前。在全球供应链中,当原本相对平衡的竞争格局因新的制约因素引入被打破,最先适应环境改变并化解风险的企业,将获得新的竞争优势。

今天,绿色供应链已经开始成为很多行业新的准入门槛。2009年4月,沃尔玛宣布要求其10万家供应商在5年内,必须完成碳足迹验证。根据碳排放量,沃尔玛将为商品分等级,并贴上不同颜色的碳标签。考虑到中国世界工厂的地位,这条沿沃尔玛供应链自下游向上回溯的低碳革命,将迅速影响到国内大大小小的原材料企业、制造商与物流商。这条供应链上的每家相关企业,都将被迫进行碳足迹验证,并承担减排责任。

在低碳革命的大环境下,没有通过碳足迹验证,以及碳排放量过高的企业,将慢慢被淘汰出绿色供应链。2009年9月,华硕花费1年时间,成为了台湾地区第一家获得碳足迹验证的公司。2009年11月,在内地首笔碳中和交易中,上海济丰纸业包装股份有限公司花费数万欧元,向厦门一环境工程公司购买了6266吨的碳排放量,用以抵消过去1年半时间里造成的温室气体排放。对PC巨头华硕和有世界500强母公司背景的济丰来说,这些举动并非单纯为了体现企业的社会责任,同时也有意借此获得“碳优势”并建立新的行业低碳标准。

上世纪80年代,人们普遍认为政府的环境规制会对企业竞争力产生负面影响,而环境保护也因此与企业竞争力目标构成一种两难选择。1991年,哈佛商学院著名教授迈克尔•波特对此问题提出了不同看法。波特认为,恰当设计的环境规制可以激发被规制企业的创新,产生效率收益,并导致相对其他企业的竞争优势。

事实上,对于近年来全球数百个产业的详细案例研究表明,当今具有国际竞争力的不再是那些成本最低或者最大规模的企业,而是具有持续的改进和创新能力的企业。在这一事实基础上,波特认为竞争优势不是依赖于静态效率和固定约束下的最优化行为,而是依赖于变动约束条件下的改进与创新。正是在对竞争力的动态理解基础上,波特认为应把环境规制作为提高企业竞争力的来源,而非简单的成本项目。

在低碳经济到来之际,像华硕这样具有持续创新能力的企业,会在第一时间对商业环境中的新规制做出应对,并借此获得“碳约束”时代的先发优势。而那些创新能力僵化、反应迟缓的企业,将在不知不觉中丧失曾经的竞争优势。对所有企业来说,恒久不变的核心竞争力只有一种,那就是与时俱进。

(图片来源:http://www.yzhbw.net)

(本文删节版发表在《商界评论》2010年2月号)

有一种生产组织模式,把创造企业核心价值的重任,置于外部大众身上。它掀起了一波商业活动中大规模业余化的浪潮,把大量职业设计师、工程师和科学家们赶出曾经的领地。它为企业节省了人力成本,却又创造出更多产品价值。忽视它的企业,将会很快意识到这是一个可怕的错误。

crowdsourcing

34岁的乔治亚,是意大利阿布鲁佐区小镇上一家杀虫剂工厂的质量经理。每晚收拾好餐桌,照顾女儿和丈夫睡下后,乔治亚便会换上皱巴巴的旧工作服,小心的把从阁楼上取下的烧瓶、试管和小天平,一件件摆在桌子上。在这个家庭实验室里,乔治亚研究的是那些令世界顶尖科学家头疼的问题,比如研制一种新型的洗涤剂配方。这些问题,都张贴在一个名为InnoCentive(创新中心)的网站上。

乔治亚这样的业余科学家,在InnoCentive网站上有一个特别的名字,叫做“难题解决者”。而发布这些技术难题,并悬赏征集解决方案的,经常是宝洁、杜邦这样的世界500强公司。为何这些拥有几乎无限资源的强大跨国企业,会需要乔治亚这样毫无关系的普通人,来帮助他们解决核心技术难题呢?

在经济全球化进程加速和互联网技术日新月异的背景下,来自行业内外的竞争压力让企业不得不谋求更开阔的视野、更独特的创意,以及更高效的生产。企业创新能力的激发,需要尽可能打破企业创意来源的局限。互联网的伟大之处,就在于其与生俱来的开放性。通过网络,企业内部的创新机制能够迅速快捷的扩展到外部,在全球范围内寻求创意支持。

类似InnoCentive这样的网站,释放了每一名普通参与者的创造力,也揭示出企业一种全新的价值创造方式。这波随互联网席卷而来的变革巨浪,正在挑战甚至颠覆企业的传统运作。2007年,在教育部公布的171条汉语新词目列表中,这种模式被称为“众包”(crowdsourcing)。

从外包到众包

随着去年杰夫·豪《众包》一书中文版的出版,这名美国《连线》杂志资深编辑4年前提出的众包概念,开始逐渐为国内读者所熟知。简单说,众包是指把传统上由企业内部员工承担的工作,以自由自愿的形式转交给企业外部的大众群体来完成。在这一过程中,企业只需要为贡献者支付少量报酬,而有时这种贡献甚至完全免费。

尽管众包一词诞生于2006年,但其所描述的商业实践,却早已存在。互联网出现导致大众沟通成本的大幅降低,是现代意义上的众包活动成为可能的直接原因。2005年先后出现的Web 2.0与威客(Witkey)理念,以及近10年来大量的用户生成内容(UGC)网站蓬勃发展,都可以理解为众包模式的具体表现。

在诸如维基百科或是YouTube这样的UGC网站中,企业、组织的核心价值几乎完全来自用户进行的价值创造,而且不产生任何直接成本。这种模式的成立有一个重要基础,那就是人们开始把创造当作一种娱乐,并享受因此带来的自我价值实现。如今,越来越多的传统企业,正在互联网领域之外复制这种廉价的价值创造模式,并取得成功。

值得注意的是,众包与传统的企业外包(outsourcing)行为有着根本的区别。在外包过程中,出于降低成本的考虑,企业将非核心业务委派给外部的专业公司,外包业务存在明确的承包方。而采用众包模式的企业,会将一些核心业务,比如重要产品的设计,或是关键技术的开发,委托给并不明确的个体。与外包相比,众包通常能够节省更多的企业成本。更重要的是,众包能够带来企业自身资源无法产生的核心顾客价值,以及全新的营销理念。

如果说外包仅仅模糊了价值创造过程中的企业边界,那么众包就彻底打破了企业与环境、生产者与消费者、制造与销售等不同领域间的障碍。众包模式对企业的帮助,绝非仅限于其在价值创造中的作用。随着互联网与Web 2.0模式作为今天商业基础设施地位的确立,现代企业正面临一个前所未有的机会,那就是通过应用众包模式重塑营销管理,并以此创造、巩固自身在市场中的竞争优势。

随着新技术的出现和社会环境的演进,人们对商业活动认识也在不断加深。2004年,美国市场营销协会(AMA)将市场营销(marketing)重新定义为创造、传播、传递顾客价值,以及管理顾客关系的一系列过程。虽然到目前为止,包括杰夫·豪在内的倡导者对众包模式的解读均只停留在价值创造层面,但实际上,在营销管理中的任何一个环节,众包都可以发挥重要作用。

来自大众的价值创造

众包模式对企业价值创造的帮助已无需多言,这也是关于众包人们谈论最多的话题。从iStockphoto网站为业余摄影师提供照片分享和销售, 到Threadless网站个性化的T恤衫设计订购,再到宝洁公司向社会征集各种技术问题的解决方案,这些做法都有一个共同的结果,那就是借助群体的智慧创造属于企业自身的产品与服务价值。

众包模式中企业价值的创造,有两种主要途径。一是类似iStockphoto或YouTube,提供一个供用户交流分享创作内容的平台,并通过这些内容产生直接销售或广告收入;二是通过采纳爱好者的产品设计和改进建议,直接将用户贡献转化为产品价值的一部分。当采用第一种方式时,企业同时为内容贡献者提供了用户价值,比如图片、视频的在线存储和管理功能。此时,用户并不苛求企业对自己创造的内容提供额外报酬。而第二种途径中,虽然业余爱好者提供解决方案的部分动机来自于自我价值实现的需要,但企业通常会为价值创造者提供一定的奖励。

美国的InnoCentive和中国K68.cn为代表的威客平台,是上述第二种企业外包途径的典型代表。这类平台通常允许任何企业、个人发布任务,并设置奖励。承包方在提交任务解决方案后,需要等待发包方审核。如果其解决方案能在若干候选方案中脱颖而出,被发包方选中,承包方就能获得相应的奖金。

值得注意的是,当威客这样的众包模式过度强调参与者的物质回报时,其操作过程中就会产生一种“群体性失败”的潜在风险。由于最终被选中的解决方案只能有一个,所有落选承包方的劳动实际上都是无效的。从群体层面来看,一个发包项目越复杂,参与者数量越大,其浪费的社会劳动就越多。而从个体层面看,承包方越多,每个人获得奖励的概率就越低;而项目难度越高,承包方付出的机会成本就会越大。这也是为什么目前K68.cn上最受欢迎的任务多为公司起名、图标设计这样的简单工作,而InnoCentive至今也没有迈出业余科学家这样狭小圈子的原因。

当众包模式建立在参与者兴趣或是为用户提供便利的基础上时,它可以带来公司与用户双赢的效果。而当企业希望通过众包直接解决内部难题时,就需要格外小心。恰当的设定任务难度,以及把一项大任务拆解成若干操作性更强的小任务,可以避免众包模式吓跑业余爱好者的情况发生。虽然群体知识的多样化能够弥补企业内部专家的不足,但利用业余时间参与企业价值创造的爱好者,也有自己的精力花费与预期回报底线。

社会化的价值传播

迄今为止,众包模式最为人忽视的一点,就是其在顾客价值传播过程中发挥的作用。让我们重新审视一下维基百科这个众包的典型例子。

维基百科的创始人吉米•威尔士曾经创办过一个由专家编写的百科全书项目Nupedia,但这个严格采用同行评审体系的项目,在几个月时间里只完成了十几个词条的编写。而当威尔士改用维基方式,允许一般大众为百科全书贡献内容后,新诞生的维基百科网站在1年时间里就创建了1.5万个词条,访问量也大幅增长。

早期维基百科获得迅速成功的一个重要原因,就在于其价值传播途径的自我复制性。不少百科全书词条的贡献者,都会与同事、朋友分享这个很酷的新网站,或是炫耀自己创建的词条。通过把用户提交内容直接、毫无删节的吸收成为自身一部分,维基百科获得了内容贡献者的认同与归属感,而后者又自然成为了维基百科的代言人与传播工具。

2005年乐高积木玩具公司推出虚拟的“乐高工厂”,允许用户下载软件设计自己的模型,再将设计图上传到乐高网站并进行购买。如果用户提供的设计特别出色,乐高还会将其加入自身产品序列,提供给其他玩家选购。据统计,目前由乐高玩家设计的积木玩具,数量已经超过10万个。这些乐高玩具的业余设计者,构成了乐高顾客价值传播链条上的中间环节,是乐高玩具口碑营销的中坚力量。同样的情形,也出现在诸如Threadless这样其他采用众包模式的企业身上。

尽管用户成为产品推广者的例子并不鲜见,但在众包模式中,当用户以产品价值创造者的姿态出现时,其推广产品的热情与可信度,将不可同日而语。在引爆流行的诸多要素中,能够消除价值传播“最后一公里”障碍的“推销员”们,对一款产品的普及具有决定性作用。而乐于为企业产品贡献智慧的业余爱好者,无疑是扮演“推销员”角色最合适的人选。将大量众包参与者的个人社交网络纳入企业价值传播网络,从而以极低成本实现产品服务的推广普及,是众包模式为企业提供的又一大帮助。

社区型的顾客关系管理

与外包这种实际上的购买行为不同,众包模式带给企业外部参与者的最大价值,在于心理需求上的满足。通常,用户在使用某种品牌的产品或服务时,不仅要获得功能上的便利,还要通过它表达自己的价值主张,展示自己的生活方式。而采用众包模式的企业品牌,更加容易拉近与身兼价值创造者角色的用户之间的距离,建立品牌情感。

众包将普通用户引入产品设计和服务平台构建的过程中,形成了用户与企业之间的强关系。通过类似“乐高工厂”这样收集消费者智慧的众包平台,企业可以将乐于提供创意的资深用户聚集在一起,形成一个连接紧密的爱好者社区,并将影响力向外辐射到一般用户和非用户大众。这样的社区,可以为企业新产品带来持续的关注和稳定的购买力,并具有足够粘性来不断扩大企业用户群。

例如,Threadless的核心资产就是一个庞大的T恤衫爱好者社区,这些爱好者利用业余时间设计各式T恤衫,上传到社区的网上论坛,然后由社区其他成员投票选出最佳设计。胜出的设计由Threadless制作并限量发行,卖给网络社区的成员。整个Threadless的主要业务流程,包括产品的创意、设计、筛选、销售、反馈,全部都发生在一个强关系社区内部,而这个社区还在不断增加新的成员。

通常来说,企业获取新顾客的成本,要远高于促使老顾客再次购买的成本,这也就是企业需要进行顾客关系管理的原因。众包模式的巧妙之处,就在于将需求挖掘、设计开发、产品评估等工作转交给用户来完成,从而在大幅降低企业内部成本的同时,准确把握了用户需求,并根据用户的主流意见筛选设计方案,确保最终开发出的新产品,会被大多数用户喜欢。顾客社区的存在,也让产品的销售变成一件非常容易的事情,降低了企业的财务风险。此时,企业要做的事情,仅仅是保证社区用户的新增速度大于用户流失速度。只要社区的规模保持持续增长,企业的发展就不会有大麻烦。

社区型顾客关系管理还能为企业带来独特的差异化价值。同样生产积木玩具的公司,或是同样提供图片管理分享功能的网站,在产品层面上的差异化可能并不明显。而当众包模式下的用户社区建立之后,社区内用户之间的社会化关系和互动,以及长期积累下来的用户个性化数据,将被自然转化为企业独一无二的核心资产,并与其他类似企业之间形成足够的差异化。此时,就算有更出色的同类新产品在市场上出现,出于迁移成本的考虑,企业原有用户也会放弃尝试使用新产品的机会。这就是众包模式产生的用户社区能够为企业带来的竞争壁垒。

众包模式下的全面营销管理

作为一项企业核心能力,市场营销包含5个竞争力构成要素,分别为产品创新能力、质量管理能力、品牌管理与营销传播能力、销售管理能力和顾客关系管理能力。通过以上三方面的分析,我们不难发现恰当应用众包模式,能够帮助企业同时获得这5项营销能力的提升。

然而,众包模式能够为不同企业带来的帮助,也有差异。对于Threadless这样纯粹的Web 2.0轻公司来说,众包是立身之本,其重要性已经超越了市场营销范畴。而对于维基百科这样的非营利性组织和YouTube这样采用广告模式的企业来说,众包在销售方面的贡献就很有限。

有时,企业采用众包的目的,并非在于提升创新能力或是创造产品价值。在K68和InnoCentive这样的众包项目平台上,一些企业发布任务,纯粹是出于公关的需要。例如InnoCentive上去年11月发布的一项题为“实现物联网”的任务描述中,发包公司介绍最多的是自身技术平台特点以及战略合作情况,对于具体的任务目标则语焉不详。而类似的“公关型”众包行为,在积极塑造创新品牌形象的大公司身上也经常出现。

过去5年间,应用众包最熟练的,当属采用Web 2.0模式的网络企业。互联网的发展,促成众包市场的繁荣,这是技术创新带来商业变革的又一次体现。在这个互联网已经如空气般不可或缺的时代,继续忽视众包对商业实践的影响,将会让反应迟钝的企业被竞争对手远远甩开。而仅仅希望通过众包解决一些企业内部的技术问题,无疑也是对众包模式所能带来企业营销变革的忽视。

通过众包,企业可以发现用户潜在需求,通过用户创造、传播价值,并让用户紧密围绕在自己周围。如何结合自身情况,灵活的拆解运用众包模式为企业提供的种种武器,是2010年一件值得每位CEO认真思考的事。

(图片来源:http://marketingassassin.wordpress.com)

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    计算机科学博士、可穿戴设备研究者、互联网创业者、商业评论人和风险投资人。曾共同创办海词,先后设立联想集团硅谷并购办公室和联想科技种子基金,负责百度在美国的开放创新业务,现管理硅谷多支科技创投基金。多次担任黑马大赛、Demo中国、教育部春晖杯、中国教育电视台《创赢未来》、硅谷SVIEF、UCAHP、MIT-CHIEF、GMIC G-Startup等创业大赛评委,同时也是科技部科技评估中心特聘专家、北京团市委青年创业导师、南京321创业人才引进计划评审委员。