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Mar
17
Gilt与网络样品售卖
March 17, 2010 | 1 Comment
（本文编辑版发表在《创业家》2010年3月刊）
位于伦敦市中心干草市场（Haymarket）的巴宝莉店开设于1891年，至今已经有将近120年的历史。每年圣诞节前，这里都会举办一场为期两周的样品售卖（Sample Sale）会。这项活动，对巴宝莉粉丝的重要程度丝毫不亚于节日本身。
8点不到，巴宝莉店的拱形大理石门廊下，就已经出现了几十位排队等候的顾客。10点大门准时打开，仅仅几分钟后，店内带经典格子图案的围巾、皮带和包包就被抢购一空。没买到心仪包包的女士，就站在空桌旁等店员补货。而新货品一摆上桌面，只需几秒钟，就落入女士们的购物袋。超乎想象的低价，是顾客们对巴宝莉售卖会如此疯狂的原因。一条零售价为180英镑的秋冬新款格子围巾，在这里只需60英镑即可买到。羊毛衫的价格，也都在30到100英镑之间。
能够参加巴宝莉售卖会，其实是一种特权。只有事先收到邀请的资深顾客，才能凭邀请信和证件入场选购。除了巴宝莉，爱马仕、阿玛尼这样的世界顶级奢侈品牌，也经常不定期举办类似活动。这些非请勿入、气氛火爆的奢侈品抢购场面，不断在全球大都市上演。
对于喜欢购物的女士来说，这样的样品售卖会既是天堂，又是地狱。虽然能低价淘到不少好货，但那些推搡争抢的场面，到底不是什么令人愉悦的体验。成堆的服装饰品凌乱不堪的摆放在各处，也让奢侈品牌身价大打折扣。有人开始考虑，奢侈品牌的打折售卖，是否非得办成这样乱哄哄不可。
Gilt的网络样品售卖
35岁的Alexis Maybank和33岁的 Alexandra Wilkis Wilson，是哈佛商学院的两位高材生。Maybank曾在eBay供职，负责eBay在加拿大的业务，而Wilson则曾担任奢侈品牌宝格丽和路易威登的销售主管。2007年的一天，正在华伦天奴特卖会上被人挤来挤去的Maybank突发奇想，要是能把这些特价货放到网上去卖，大家岂不是会省事很多？Maybank把这个想法告诉了奢侈品行业经验丰富的好友Wilson，两人一拍即合，很快在纽约创办了一家在线销售折扣奢侈品的公司。
这家名为Gilt Groupe的公司，采用了与线下样品售卖会完全相同的操作过程，只有受邀加入的会员才能进入其网站选购商品。每周，会员的电子邮箱里都会收到若干份样品售卖通知，涉及的品牌不乏Zac Posen、Marc by Marc Jacobs、Donna Karan、Alessandro Dell’Acqua这些如雷贯耳的名字。Gilt网站上的所有样品售卖活动，都会在当天中午12点准时开始，并持续36小时。
熟悉线下样品售卖会的奢侈品爱好者们，对Gilt这种销售模式的接受速度之快，超出两位创始人预料。在创办至今两年多时间里，Gilt的会员已经发展到200万人。值得一提的是，这200万会员中的很多人，都会在每天12点准时守候在电脑前，静候当天的“抢购比赛”。考虑到Gilt重点销售奢侈品的定位，其200万会员的实际购买力，甚至要超过普通大型B2C网站的上千万注册用户。
在货源方面，Gilt Groupe公司选择直接与设计师工作室打交道，出售这些时尚圈内著名设计师的最新作品，甚至是样品和非卖品。在过去两年金融危机的影响下，美国的服装零售业受到很大冲击。而Gilt的适时出现，帮助了不少高端设计师品牌出清存货。在2009年Gilt一次网络样品售卖会上，Max Azria旗下高端品牌荷芙妮格的服装饰品，在短短45分钟内就被抢购一空。今天，Gilt快速销售高端奢侈品的能力，已经超越了美国任何一家线下商店，这也为Gilt与高端品牌之间的价格谈判增加了不少筹码。
Gilt的议价能力，保证了其能为销售的服饰提供高达70%的折扣。而这样的价格又成为Gilt吸引顾客消费的利器。当一件零售价为3700美元的Reem Acra暗红色丝质晚礼服在Gilt上仅仅标价1128美元时，动心的女孩子不在少数。奢侈品牌的线下样品售卖会，最初两天通常仅开放给内部员工和商业合作伙伴。这样，当普通消费者进场时，好货往往已被扫购一空。而Gilt的规定是，只有当一场网络样品售卖活动开始6小时后，内部员工才能下单。对此，Maybank表示，“我希望我们的顾客能够优先挑选她们想要的东西。”
除了将奢侈品线下售卖会完美的复制到网上，Gilt还进一步围绕“抢购”概念大做文章，并以此作为吸引顾客更多消费的手段。今年初，Gilt在原有会员制的基础上，进一步推出高端的Gilt Noir会员服务。在Gilt网站每年消费超过1万美元的顾客，将会自动成为Gilt Noir会员，享有提前15分钟浏览当日特价商品的特权。而这短短15分钟的时间，将大大增加这些高端会员抢到好货的机会。Gilt对忠实顾客的不断“驯养”，成就了其强悍的奢侈品销售能力。
然而，Gilt究竟是靠什么，在2年时间内迅速捕获200万用户芳心的呢？
奢侈品折扣站的前世今生
时尚行业的特色决定了即便是再高端的品牌，也有处理库存的需要。在美国，每年的感恩节标志着长达一个多月“假日季节”（holiday season）的到来，也是所有店家年终大减价的开始。到了来年春天，品牌过季货纷纷流入自家的工厂店（factory store），或是减价百货店，如Saks Fifth Avenue的Off Fifth，以及Neiman Marcus的Last Call。最近两年的经济不景气，让这些减价店的人气，远超精品百货与品牌专卖店。
与通过零售店消化存货相比，邀请制的样品售卖会更受奢侈品牌的欢迎。通常这类活动的持续时间不长，参与者也控制在一个很小的范围内，并且可以冠之以回馈老顾客的名义，所以对品牌形象的破坏要小很多。在时尚产业中，样品售卖是唯一能够将奢华与低价折扣完美融合的销售方式。而传统样品售卖会最大的问题，在于效率低下，且覆盖面有限。喜欢奢侈品，但又无力承担高昂费用的顾客，是一个客观存在的庞大群体。而那些居住在大城市之外的消费者，参加样品售卖会的机会却非常有限。因此，将网络与奢侈品特卖活动相结合，几乎是一个必然的趋势。
考虑到奢侈品牌对电子商务有一种天生的排斥感，尤其不愿意透过网络直接进行降价销售，人们开始尝试在网上复制线下样品售卖会的模式。2001年，法国购物网站Vente-privee成为网络奢侈品折扣领域的第一个试水者。这家网站以低至三折的价格定时出售高档服装品牌库存，并将业务逐渐扩展至英国、德国、意大利和西班牙等其他欧洲国家。2007年，在私募股权基金Summit Partners收购了该网站20％的股份后，其模仿者如雨后春笋般在世界各地出现，而Gilt则成为其中美国网络奢侈品折扣市场的佼佼者。
2008年，Gilt的销售收入为2千5百万美元。到了2009年，这个数字一下跃升至1.5亿美元。而在2010年，Gilt的预计销售额为5亿美元。如此完美的发展轨迹，让Gilt在很短时间内就成为资本市场的宠儿。2009年8月，Gilt Groupe完成了第三轮融资，从泛大西洋资本集团（General Atlantic）与经纬创投（Matrix Partners）两家基金处募得4300万美元，同时将IPO提上议事日程。
Gilt的成功之处，在于把一种已经存在并被验证过的商业模式，以一种更有效率的方式放大，呈现在更多消费者面前。事实上，除了Vente-privee与Gilt之外，西班牙的BuyVIP、美国的ideeli、HauteLook、Rue La La等一批采用类似商业模式的网站，纷纷在2009年获得大笔创投资金的支持，这足以说明网络奢侈品折扣售卖这一模式的魅力。然而，能够在同类网站中脱颖而出，Gilt还是有自己的独门秘决。
在美国众多线下样品售卖活动中，有一类被称为设计师样品售卖会（Designer Sample Sale），其最大特点就是将一些百货公司尚未上市的最新款，以低至2折的批发价售出。这种新货特卖现象的出现，是因为设计师需要将完成每季订单后多余的样品和散货处理掉。而这种类型的线下售卖，则最令时尚爱好者疯狂。比如，总部设在西好莱坞市的Billion Dollar Babes公司，每季都会在全美大城市巡回举办设计师样品售卖会，力推成名已久和新锐设计师品牌。会场内模特、明星、买手云集，气氛不亚于一场时尚嘉年华。
与其他一些奢侈品折扣网站不同，总部设在纽约、具有地缘优势的Gilt Groupe，把业务聚焦在网络设计师样品售卖会这一定位，绕过中间商，以极低的价格从设计师那里直接进货，保证当季货和新货比例。Gilt还着重经营与新锐设计师之间的关系，帮助他们推广新品牌、新设计，为他们迅速培养出一批粉丝，在经济不景气的时段帮他们清空存货，渡过难关。Gilt与设计师品牌之间的密切合作，使他们成为今天最接近IPO的奢侈品折扣网站。
网络奢侈品折扣售卖这一新兴电子商务模式，完全无视近两年各国恶劣的经济环境，发展势不可挡。这一模式在全球范围内取得的成功，让人不得不认真思考将其移植到国内市场的可能性。实际上，中国版的Gilt.com，早在2009年初就已出现。
Gilt模式的中国之路
2009年1月，一家名为俏物悄语的购物网站，悄悄出现在网购用户的视野中。这家页面设计稍显粗糙的网站，采用了与Gilt完全一样的定时限量线上贩售方式，但覆盖的品牌全部定位在青春时尚类。今年2月份，俏物悄语一共举行了8场特卖会，每场均为当日中午12点开始，销售的包括AIGLE、ELLE、Hanes、ESPRIT、Z&A、Adidas和The North Face等中档品牌。从商品的购买记录看，国内用户对这种特卖会方式的网络购物体验仍然十分陌生。以2月1日中午12时开始的AIGLE特卖会为例，一款零售价为1390元人民币、折扣价为499元的红色立领外套，到次日中午仅售出3件，尚余31件库存。而该品牌的全部25款服饰，一天之内只有1款售罄。
尽管网购过程设计与Gilt极为形似，但俏物悄语网站销售品牌库存的速度，与Gilt不可同日而语。在把Gilt模式复制到中国的过程中，俏物悄语做了一些重要修改，尤其是其中档品牌的定位，与Gilt标准的高端路线完全不同。Gilt模式最有价值的地方，在于其一体两面的实质 – 即帮助高端品牌出清存货，又为他们提供了免费宣传渠道，促进其正价商品的线下销售。受经济实力所限，很多消费者的初次奢侈品消费，其实都发生在折扣店或是类似Gilt这样的折价奢侈品网站上。而把这些人转化为奢侈品牌的忠实顾客，是Gilt们承担的重要任务。
尽管如此，俏物悄语低价销售中档品牌库存的策略，仍然为网站聚集了不少人气。从2009年下半年开始，俏物悄语的客户群有了飞速增长。到今年2月，网站每日的访客有十几万之多。尽管他们未必都是消费者，但俏物悄语代表的这种定时折扣特卖会模式，已经出现成长为国内电子商务市场新一极的潜力。
在中国，阻碍真正采用Gilt模式企业出现的根源，在于国内有影响力的本地设计师品牌匮乏。奢侈品样品售卖是一种高度本地化的商业模式，这也是为什么在法国的Vente-privee出现6年后，Gilt和Rue La La等一干美国网站仍然能够冒出并取得巨大成功的原因。而在距离纽约、伦敦和巴黎千里之外的中国市场，任何走高端路线的折扣售卖网站，都会面临从进货到品牌关系管理等一系列问题。在这个意义上，俏物悄语的中档品牌特卖会，倒不失为一种明智的选择，尽管这已经是一种本土删节版的Gilt模式。
作用力与反作用力，永远成对出现。Gilt的成功，固然承恩泽于纽约数不胜数的服装设计师品牌，但其也为后者扩散自身影响以及销售货品起到了不可忽视的作用。国内Gilt模式的复制者，同样也可以成为培育本土设计品牌的优良土壤。至于这项开创性工作，会由俏物悄语这样的市场先行者来推动，还是由其他后起之秀来完成，尚需拭目以待。
（图片来源：http://webpages.scu.edu）
Mar
15
低碳时代的商业风险与机会
March 15, 2010 | Leave a Comment
（本文编辑版发表在《商界评论》2010年3月号）
从临汾阴霾的天空，到马尔代夫四周不断上升的海平面；从印度北部干涸的河床，到威尼斯被洪水淹没的圣马可广场；从德克萨斯州的IBM智慧电网实验室，到华尔街新兴的碳交易市场 …… 这些世界不同地方发生的事情，体现了全球气候变化所涉及人们生活的方方面面。
今天，我们已经无法否认过去数十年间人类无节制的工业活动，是导致近年全球变暖的罪魁祸首。而北极熊从小到无法立足的浮冰上滑落海中的场景，也昭示着环境问题的紧迫性。尽管被大家寄予厚望的哥本哈根大会并没有达成具有法律约束力的温室气体减排协议，但这次会议的召开，本身就说明减少碳排放将会成为今后一段时间内全球经济发展的主旋律。在低碳经济时代的大环境下，所有企业不仅有必要重新审视所负担的企业社会责任，还要密切关注商业环境所发生的微妙变化。
牛肉汉堡的碳足迹
说起温室气体排放，我们很容易想到工厂冒出的阵阵黑烟，或是城市里汽车长龙排出的尾气。事实上，人们日常进行的任何活动，都有一个清晰的“碳足迹”。比如，仅仅一份牛肉汉堡，就会在制作过程中排放出接近自身重量30倍的温室气体。
牛肉汉堡主要原料的储存、运输和加工过程，需要使用柴油、汽油、煤炭等各种碳基能源。仅这一部分排出的二氧化碳，平摊到每个汉堡上就高达3公斤。而饲养一头肉牛，会另外产生220公斤甲烷。从制造温室效应的能力角度来说，1公斤甲烷与23公斤二氧化碳相当。因此，这5吨二氧化碳的排放量，平摊到一头牛能做成的2000个牛肉汉堡上，就是2.5公斤。再加上运营餐馆和顾客购买过程中产生的排放，每份牛肉汉堡会为地球增加近6公斤的二氧化碳。
在美国这个快餐王国，以每人每周平均消耗2个牛肉汉堡计算，全年因牛肉汉堡而产生的二氧化碳排放量接近1.8亿吨。而一辆悍马H3 SUV每年不过排放11.1吨二氧化碳，也就是说，牛肉汉堡带来的温室效应与1600万辆悍马车相当。而这个数字，恰恰是今天美国公路上行驶的所有SUV总数。
虽然只有上帝知道，让美国人放弃牛肉汉堡，或者放弃SUV，哪一个更困难，但科学却告诉我们，这两者对地球的破坏力，几乎相当。
当我们从碳足迹角度重新审视周围的世界，就会发现生活中的大部分消费，对环境造成的破坏实际上可以被量化比较。我们姑且把这个量，称为每种商品的“碳成本”。今天的消费者，看似并不需要为商品所包含的碳成本买单，但实际上，作为地球村的公民，我们无时无刻不在为这些隐性成本付出代价。商业社会无节制的碳排放，正在把人类像北极熊那样，驱赶出曾经舒适的家园。
当今世界的商业环境，还没有把碳成本纳入商品价格体系，从而导致环境保护意义下“劣币驱除良币”现象的出现。考虑控制碳排放的企业，可能需要付出额外的努力。而这些努力，对终端消费者并不可见。如果说消费者愿意为超市中高价的无公害绿色食品买单，是出于自身健康的考虑，那将来的低碳食品，将很难以直接用户价值作为卖点。
让商业企业积极参与到低碳经济的建设中，看似一个不可能完成的任务，事实上却是一个不得不完成的任务。今天，气候变化与全球暖化成为国际社会的中心议题，这并非偶然。如果说马尔代夫、图瓦卢这些岛国即将到来的灭顶之灾，尚不足以引起人们足够的注意，那么美国和欧洲国家从能源安全角度考虑，积极寻求石油之外的新型可替代能源，并迅速推动“碳关税”等一系列气候变化应对措施，必然会引起全球主要贸易国的高度重视。
高碳经济的“软着陆”
2009年6月，美国众议院通过《美国清洁能源安全法案》，授权美国政府今后对因拒绝减排而获得竞争优势的国家的出口产品征收“碳关税”。尽管还没有完成立法程序，但从该法案在美国国内受欢迎的程度来看，碳关税的征收已是不可避免。而在欧洲，法国的碳关税征收计划起始时间为2010年1月1日，这也意味着世界事实上已经进入了碳关税时代。
除了设置硬性碳关税，一些国家组织还在积极筹划“隐性”碳关税的实施。2009年8月，欧盟提出将全球2000多家航空公司纳入欧盟排放交易体系的计划。从2012年起，所有飞过欧盟天空的航班，都要为排放的温室气体向欧盟付费。而每年国际航空业为此支付的“过路费”，将高达24亿欧元。包括国航、南航、东航、海航在内的14家中国航空公司，都在这份收费名单上。
与一百多年前那个“坚船利炮”时代不同，如今的世界，可以不买，却不能强卖。在碳关税的设置问题上，连WTO也表示只要起草得当，美国等国可以在理论上使碳排放税收符合WTO规则。在目前全球倡导低碳经济的大环境下，反对碳关税声音最大的发展中贸易大国，所能做的也只是为自己多争取一些准备时间。
哥本哈根会议上中国代表团的出色表现，为国内企业争取到了一份不具有法律约束力的协议，但作为全球数一数二的二氧化碳排放大国，中国不可能无视低碳经济是人类社会未来这一事实。而要应对各国相继开征的碳关税，通过在国内率先征收“碳税”以实现高碳经济的“软着陆”，是一个可行办法。事实上，早在2006年国家发改委能源研究所就对碳税的实施效果进行了分析，并于近期给出了征收碳税的建议。
能源研究所认为，国内碳税起征点可以从较低的税率开始，之后再逐渐增加到一个能够有效抑制碳排放的税率水平，比如每吨碳征收300至400元人民币。研究显示，当对每吨碳排放征收200元碳税时，企业节能率就可达到20%以上。尽管国内碳税征收尚没有明确的时间表，但仅从节能角度考虑，政府也已经有足够理由来推动其实施。
如果说碳关税的设置是各国政府之间的博弈，那么征收碳税则是政府对企业适应低碳经济时代全球竞争环境的预热。而除了强制性的行政措施之外，各国政府还在公民环保意识的教育上积极投入，并以此作为推动低碳经济发展的重要基础。2009年8月，英国乐购（Tesco）连锁超市宣布将在500种商品的外包装上印制碳足迹标识，让顾客掌握每种商品生产、包装和运输过程中产生的温室气体排放量。此举可以通过具有环保意识的顾客主动筛选，推动低碳商品的销售。
在碳关税和碳税出台前，节能减排可能还只是某些高耗能行业需要考虑的问题。而在今后全世界向低碳经济转型的过程中，追踪碳足迹并降低碳排放，将逐渐成为每家企业必须要做的功课。虽然应对气候变化的一些关键技术和服务，如清洁煤、碳捕捉与封存、碳交易等，对大部分企业来说意义并不大，但包括智慧电网和绿色供应链在内的另外一些技术，却会为很多企业带来新的机会与挑战。准备是否充分，对低碳经济新环境的适应是否迅速，都将影响企业在市场竞争中的地位。
低碳经济的“被动”商机
低碳经济所催生出的商业机会，更多是以一种“碳风险”的方式呈现在企业面前。在全球供应链中，当原本相对平衡的竞争格局因新的制约因素引入被打破，最先适应环境改变并化解风险的企业，将获得新的竞争优势。
今天，绿色供应链已经开始成为很多行业新的准入门槛。2009年4月，沃尔玛宣布要求其10万家供应商在5年内，必须完成碳足迹验证。根据碳排放量，沃尔玛将为商品分等级，并贴上不同颜色的碳标签。考虑到中国世界工厂的地位，这条沿沃尔玛供应链自下游向上回溯的低碳革命，将迅速影响到国内大大小小的原材料企业、制造商与物流商。这条供应链上的每家相关企业，都将被迫进行碳足迹验证，并承担减排责任。
在低碳革命的大环境下，没有通过碳足迹验证，以及碳排放量过高的企业，将慢慢被淘汰出绿色供应链。2009年9月，华硕花费1年时间，成为了台湾地区第一家获得碳足迹验证的公司。2009年11月，在内地首笔碳中和交易中，上海济丰纸业包装股份有限公司花费数万欧元，向厦门一环境工程公司购买了6266吨的碳排放量，用以抵消过去1年半时间里造成的温室气体排放。对PC巨头华硕和有世界500强母公司背景的济丰来说，这些举动并非单纯为了体现企业的社会责任，同时也有意借此获得“碳优势”并建立新的行业低碳标准。
上世纪80年代，人们普遍认为政府的环境规制会对企业竞争力产生负面影响，而环境保护也因此与企业竞争力目标构成一种两难选择。1991年，哈佛商学院著名教授迈克尔•波特对此问题提出了不同看法。波特认为，恰当设计的环境规制可以激发被规制企业的创新，产生效率收益，并导致相对其他企业的竞争优势。
事实上，对于近年来全球数百个产业的详细案例研究表明，当今具有国际竞争力的不再是那些成本最低或者最大规模的企业，而是具有持续的改进和创新能力的企业。在这一事实基础上，波特认为竞争优势不是依赖于静态效率和固定约束下的最优化行为，而是依赖于变动约束条件下的改进与创新。正是在对竞争力的动态理解基础上，波特认为应把环境规制作为提高企业竞争力的来源，而非简单的成本项目。
在低碳经济到来之际，像华硕这样具有持续创新能力的企业，会在第一时间对商业环境中的新规制做出应对，并借此获得“碳约束”时代的先发优势。而那些创新能力僵化、反应迟缓的企业，将在不知不觉中丧失曾经的竞争优势。对所有企业来说，恒久不变的核心竞争力只有一种，那就是与时俱进。
（图片来源：http://www.yzhbw.net）
Feb
4
众包模式的商业解读
February 4, 2010 | 5 Comments
（本文删节版发表在《商界评论》2010年2月号）
有一种生产组织模式，把创造企业核心价值的重任，置于外部大众身上。它掀起了一波商业活动中大规模业余化的浪潮，把大量职业设计师、工程师和科学家们赶出曾经的领地。它为企业节省了人力成本，却又创造出更多产品价值。忽视它的企业，将会很快意识到这是一个可怕的错误。
34岁的乔治亚，是意大利阿布鲁佐区小镇上一家杀虫剂工厂的质量经理。每晚收拾好餐桌，照顾女儿和丈夫睡下后，乔治亚便会换上皱巴巴的旧工作服，小心的把从阁楼上取下的烧瓶、试管和小天平，一件件摆在桌子上。在这个家庭实验室里，乔治亚研究的是那些令世界顶尖科学家头疼的问题，比如研制一种新型的洗涤剂配方。这些问题，都张贴在一个名为InnoCentive（创新中心）的网站上。
乔治亚这样的业余科学家，在InnoCentive网站上有一个特别的名字，叫做“难题解决者”。而发布这些技术难题，并悬赏征集解决方案的，经常是宝洁、杜邦这样的世界500强公司。为何这些拥有几乎无限资源的强大跨国企业，会需要乔治亚这样毫无关系的普通人，来帮助他们解决核心技术难题呢？
在经济全球化进程加速和互联网技术日新月异的背景下，来自行业内外的竞争压力让企业不得不谋求更开阔的视野、更独特的创意，以及更高效的生产。企业创新能力的激发，需要尽可能打破企业创意来源的局限。互联网的伟大之处，就在于其与生俱来的开放性。通过网络，企业内部的创新机制能够迅速快捷的扩展到外部，在全球范围内寻求创意支持。
类似InnoCentive这样的网站，释放了每一名普通参与者的创造力，也揭示出企业一种全新的价值创造方式。这波随互联网席卷而来的变革巨浪，正在挑战甚至颠覆企业的传统运作。2007年，在教育部公布的171条汉语新词目列表中，这种模式被称为“众包”（crowdsourcing）。
从外包到众包
随着去年杰夫·豪《众包》一书中文版的出版，这名美国《连线》杂志资深编辑4年前提出的众包概念，开始逐渐为国内读者所熟知。简单说，众包是指把传统上由企业内部员工承担的工作，以自由自愿的形式转交给企业外部的大众群体来完成。在这一过程中，企业只需要为贡献者支付少量报酬，而有时这种贡献甚至完全免费。
尽管众包一词诞生于2006年，但其所描述的商业实践，却早已存在。互联网出现导致大众沟通成本的大幅降低，是现代意义上的众包活动成为可能的直接原因。2005年先后出现的Web 2.0与威客（Witkey）理念，以及近10年来大量的用户生成内容（UGC）网站蓬勃发展，都可以理解为众包模式的具体表现。
在诸如维基百科或是YouTube这样的UGC网站中，企业、组织的核心价值几乎完全来自用户进行的价值创造，而且不产生任何直接成本。这种模式的成立有一个重要基础，那就是人们开始把创造当作一种娱乐，并享受因此带来的自我价值实现。如今，越来越多的传统企业，正在互联网领域之外复制这种廉价的价值创造模式，并取得成功。
值得注意的是，众包与传统的企业外包（outsourcing）行为有着根本的区别。在外包过程中，出于降低成本的考虑，企业将非核心业务委派给外部的专业公司，外包业务存在明确的承包方。而采用众包模式的企业，会将一些核心业务，比如重要产品的设计，或是关键技术的开发，委托给并不明确的个体。与外包相比，众包通常能够节省更多的企业成本。更重要的是，众包能够带来企业自身资源无法产生的核心顾客价值，以及全新的营销理念。
如果说外包仅仅模糊了价值创造过程中的企业边界，那么众包就彻底打破了企业与环境、生产者与消费者、制造与销售等不同领域间的障碍。众包模式对企业的帮助，绝非仅限于其在价值创造中的作用。随着互联网与Web 2.0模式作为今天商业基础设施地位的确立，现代企业正面临一个前所未有的机会，那就是通过应用众包模式重塑营销管理，并以此创造、巩固自身在市场中的竞争优势。
随着新技术的出现和社会环境的演进，人们对商业活动认识也在不断加深。2004年，美国市场营销协会（AMA）将市场营销（marketing）重新定义为创造、传播、传递顾客价值，以及管理顾客关系的一系列过程。虽然到目前为止，包括杰夫·豪在内的倡导者对众包模式的解读均只停留在价值创造层面，但实际上，在营销管理中的任何一个环节，众包都可以发挥重要作用。
来自大众的价值创造
众包模式对企业价值创造的帮助已无需多言，这也是关于众包人们谈论最多的话题。从iStockphoto网站为业余摄影师提供照片分享和销售， 到Threadless网站个性化的T恤衫设计订购，再到宝洁公司向社会征集各种技术问题的解决方案，这些做法都有一个共同的结果，那就是借助群体的智慧创造属于企业自身的产品与服务价值。
众包模式中企业价值的创造，有两种主要途径。一是类似iStockphoto或YouTube，提供一个供用户交流分享创作内容的平台，并通过这些内容产生直接销售或广告收入；二是通过采纳爱好者的产品设计和改进建议，直接将用户贡献转化为产品价值的一部分。当采用第一种方式时，企业同时为内容贡献者提供了用户价值，比如图片、视频的在线存储和管理功能。此时，用户并不苛求企业对自己创造的内容提供额外报酬。而第二种途径中，虽然业余爱好者提供解决方案的部分动机来自于自我价值实现的需要，但企业通常会为价值创造者提供一定的奖励。
美国的InnoCentive和中国K68.cn为代表的威客平台，是上述第二种企业外包途径的典型代表。这类平台通常允许任何企业、个人发布任务，并设置奖励。承包方在提交任务解决方案后，需要等待发包方审核。如果其解决方案能在若干候选方案中脱颖而出，被发包方选中，承包方就能获得相应的奖金。
值得注意的是，当威客这样的众包模式过度强调参与者的物质回报时，其操作过程中就会产生一种“群体性失败”的潜在风险。由于最终被选中的解决方案只能有一个，所有落选承包方的劳动实际上都是无效的。从群体层面来看，一个发包项目越复杂，参与者数量越大，其浪费的社会劳动就越多。而从个体层面看，承包方越多，每个人获得奖励的概率就越低；而项目难度越高，承包方付出的机会成本就会越大。这也是为什么目前K68.cn上最受欢迎的任务多为公司起名、图标设计这样的简单工作，而InnoCentive至今也没有迈出业余科学家这样狭小圈子的原因。
当众包模式建立在参与者兴趣或是为用户提供便利的基础上时，它可以带来公司与用户双赢的效果。而当企业希望通过众包直接解决内部难题时，就需要格外小心。恰当的设定任务难度，以及把一项大任务拆解成若干操作性更强的小任务，可以避免众包模式吓跑业余爱好者的情况发生。虽然群体知识的多样化能够弥补企业内部专家的不足，但利用业余时间参与企业价值创造的爱好者，也有自己的精力花费与预期回报底线。
社会化的价值传播
迄今为止，众包模式最为人忽视的一点，就是其在顾客价值传播过程中发挥的作用。让我们重新审视一下维基百科这个众包的典型例子。
维基百科的创始人吉米•威尔士曾经创办过一个由专家编写的百科全书项目Nupedia，但这个严格采用同行评审体系的项目，在几个月时间里只完成了十几个词条的编写。而当威尔士改用维基方式，允许一般大众为百科全书贡献内容后，新诞生的维基百科网站在1年时间里就创建了1.5万个词条，访问量也大幅增长。
早期维基百科获得迅速成功的一个重要原因，就在于其价值传播途径的自我复制性。不少百科全书词条的贡献者，都会与同事、朋友分享这个很酷的新网站，或是炫耀自己创建的词条。通过把用户提交内容直接、毫无删节的吸收成为自身一部分，维基百科获得了内容贡献者的认同与归属感，而后者又自然成为了维基百科的代言人与传播工具。
2005年乐高积木玩具公司推出虚拟的“乐高工厂”，允许用户下载软件设计自己的模型，再将设计图上传到乐高网站并进行购买。如果用户提供的设计特别出色，乐高还会将其加入自身产品序列，提供给其他玩家选购。据统计，目前由乐高玩家设计的积木玩具，数量已经超过10万个。这些乐高玩具的业余设计者，构成了乐高顾客价值传播链条上的中间环节，是乐高玩具口碑营销的中坚力量。同样的情形，也出现在诸如Threadless这样其他采用众包模式的企业身上。
尽管用户成为产品推广者的例子并不鲜见，但在众包模式中，当用户以产品价值创造者的姿态出现时，其推广产品的热情与可信度，将不可同日而语。在引爆流行的诸多要素中，能够消除价值传播“最后一公里”障碍的“推销员”们，对一款产品的普及具有决定性作用。而乐于为企业产品贡献智慧的业余爱好者，无疑是扮演“推销员”角色最合适的人选。将大量众包参与者的个人社交网络纳入企业价值传播网络，从而以极低成本实现产品服务的推广普及，是众包模式为企业提供的又一大帮助。
社区型的顾客关系管理
与外包这种实际上的购买行为不同，众包模式带给企业外部参与者的最大价值，在于心理需求上的满足。通常，用户在使用某种品牌的产品或服务时，不仅要获得功能上的便利，还要通过它表达自己的价值主张，展示自己的生活方式。而采用众包模式的企业品牌，更加容易拉近与身兼价值创造者角色的用户之间的距离，建立品牌情感。
众包将普通用户引入产品设计和服务平台构建的过程中，形成了用户与企业之间的强关系。通过类似“乐高工厂”这样收集消费者智慧的众包平台，企业可以将乐于提供创意的资深用户聚集在一起，形成一个连接紧密的爱好者社区，并将影响力向外辐射到一般用户和非用户大众。这样的社区，可以为企业新产品带来持续的关注和稳定的购买力，并具有足够粘性来不断扩大企业用户群。
例如，Threadless的核心资产就是一个庞大的T恤衫爱好者社区，这些爱好者利用业余时间设计各式T恤衫，上传到社区的网上论坛，然后由社区其他成员投票选出最佳设计。胜出的设计由Threadless制作并限量发行，卖给网络社区的成员。整个Threadless的主要业务流程，包括产品的创意、设计、筛选、销售、反馈，全部都发生在一个强关系社区内部，而这个社区还在不断增加新的成员。
通常来说，企业获取新顾客的成本，要远高于促使老顾客再次购买的成本，这也就是企业需要进行顾客关系管理的原因。众包模式的巧妙之处，就在于将需求挖掘、设计开发、产品评估等工作转交给用户来完成，从而在大幅降低企业内部成本的同时，准确把握了用户需求，并根据用户的主流意见筛选设计方案，确保最终开发出的新产品，会被大多数用户喜欢。顾客社区的存在，也让产品的销售变成一件非常容易的事情，降低了企业的财务风险。此时，企业要做的事情，仅仅是保证社区用户的新增速度大于用户流失速度。只要社区的规模保持持续增长，企业的发展就不会有大麻烦。
社区型顾客关系管理还能为企业带来独特的差异化价值。同样生产积木玩具的公司，或是同样提供图片管理分享功能的网站，在产品层面上的差异化可能并不明显。而当众包模式下的用户社区建立之后，社区内用户之间的社会化关系和互动，以及长期积累下来的用户个性化数据，将被自然转化为企业独一无二的核心资产，并与其他类似企业之间形成足够的差异化。此时，就算有更出色的同类新产品在市场上出现，出于迁移成本的考虑，企业原有用户也会放弃尝试使用新产品的机会。这就是众包模式产生的用户社区能够为企业带来的竞争壁垒。
众包模式下的全面营销管理
作为一项企业核心能力，市场营销包含5个竞争力构成要素，分别为产品创新能力、质量管理能力、品牌管理与营销传播能力、销售管理能力和顾客关系管理能力。通过以上三方面的分析，我们不难发现恰当应用众包模式，能够帮助企业同时获得这5项营销能力的提升。
然而，众包模式能够为不同企业带来的帮助，也有差异。对于Threadless这样纯粹的Web 2.0轻公司来说，众包是立身之本，其重要性已经超越了市场营销范畴。而对于维基百科这样的非营利性组织和YouTube这样采用广告模式的企业来说，众包在销售方面的贡献就很有限。
有时，企业采用众包的目的，并非在于提升创新能力或是创造产品价值。在K68和InnoCentive这样的众包项目平台上，一些企业发布任务，纯粹是出于公关的需要。例如InnoCentive上去年11月发布的一项题为“实现物联网”的任务描述中，发包公司介绍最多的是自身技术平台特点以及战略合作情况，对于具体的任务目标则语焉不详。而类似的“公关型”众包行为，在积极塑造创新品牌形象的大公司身上也经常出现。
过去5年间，应用众包最熟练的，当属采用Web 2.0模式的网络企业。互联网的发展，促成众包市场的繁荣，这是技术创新带来商业变革的又一次体现。在这个互联网已经如空气般不可或缺的时代，继续忽视众包对商业实践的影响，将会让反应迟钝的企业被竞争对手远远甩开。而仅仅希望通过众包解决一些企业内部的技术问题，无疑也是对众包模式所能带来企业营销变革的忽视。
通过众包，企业可以发现用户潜在需求，通过用户创造、传播价值，并让用户紧密围绕在自己周围。如何结合自身情况，灵活的拆解运用众包模式为企业提供的种种武器，是2010年一件值得每位CEO认真思考的事。
（图片来源：http://marketingassassin.wordpress.com）
Jan
15
退出的与那些不能退出的
January 15, 2010 | 7 Comments
曾经有个创业朋友，人聪明，做事能坚持，甚至可说固执，属于能成大事者。他有个特点，你当面指出问题，比如这个界面要修，那个功能得加，他不承认，嘴硬。但他记在心里，回去，偷偷的改。几年下来，东西越做越好。
国家的性格，有时和人性格一样，爱面子。知道自己哪里做的不好，别人说了，听着，不言语，回去悄悄改。10年后再看，有大成。
偏有异客，遇事高声叫嚷，薄了主人的面子。主人恼羞成怒，明里不说，心里不快，自然也没有好脸色。
跨国公司不远万里，来中国招兵买马，目的是求贤求财，并非充当救世主，亦或人生导师。合则成，不合则不相为谋，两厢情愿，来去自由。
本来好聚好散的事，非要闹个不愉快，其中必有缘由。无论是给股东和本国舆论一个退出交待，还是配合什么大棋局，外人不得而知。但这事开了个先例，商业行为的政治化解释，以后恐怕愈演愈烈。
这次事件，Google肯定不是输家，抛掉800人的成本中心，赢得外界一致同情，中国广告客户的钱还可以照赚。而谷歌800壮士，实现再就业的速度，恐怕也要超过一般普通百姓。
谷歌走了，我们走不了。别人的东西再好，终归不是自己的。临渊羡鱼，不如退而结网，回去，悄悄的改，10年后再看。
（图片来源：http://hiphotos.baidu.com）
Sep
4
李开复与谷歌
September 4, 2009 | 11 Comments
Update:
随着这几天在新浪微博对李开复老师的近距离观察，以及创新工场的正式发布，优比客觉得有必要对开复老师的离职创业重新做一个评价。
应该说，目前创新工场这种封闭型incubator的运作方式，确实可以发挥出开复老师在带人和个人品牌资源方面的特长。对创新工场还不熟悉的朋友，可以参考一下张亮的描述：
“每个季度，其核心团队会筛选出 5 个项目，由工程师们组队实现。大约有 50% 的项目能够进入下一阶段，即获得创新工场及其基金共同投资的50万美元的种子基金，由此，这个项目就进入了自负盈亏阶段。如果它能够在接下来的三四个季度 中盈利或获得 A 轮融资，它就将变为独立公司。”
“这套机制中最苛刻的一步，是那些获得 50 万美元种子基金的项目，必须在大约三个季度中获得外部融资—如果他们不能独立完成这惊险的一跃，创新工场将不会再提供后续资金。”
这个模式，好比你被大学录取后，学校给你安排了3个室友，外加一个course project。你要在很短的时间内，完成原型和初步的市场验证，才能获得一笔奖学金。接下来的1年之内，你要盈利，或者找到赞助企业。
从incubator自身角度看，这样的要求可以及时淘汰掉出问题的项目，控制风险，保持自身活力。当然，在如今的互联网领域，一个创业项目要获得创新工场设计的这种发展速度，并不是一件容易的事。
创新工场模式的新颖之处，在于无论什么样的创业者，你必须先以员工身份，在工场里打工，然后伺机寻找独立运作一个项目的机会。这一点，看似有些奇怪，不过倒也反映出李老师培养年轻人的苦心。至于这个模式具体效果如何，还有待时间检验。
最后，不能不承认李开复老师在运作个人品牌方面，确实是一等一的高手。离职、出书、上新浪微博、发布新公司，一系列公关事件的时机拿捏真是恰到好处。如今，李老师在新浪微博的粉丝排行榜上高居第一，把闾丘露薇和黄健翔远远甩在身后。在创新工场的新闻发布会上，官场、实业界、投资界的大佬纷纷来捧场，说明运作所需的资源已经基本到位。其实，在国内商业环境中，对创新工场这样的模式来说，找到下家的能力有时要优先于打造出好项目的能力。而李开复老师的个人品牌魅力，无疑让他成为运作创新工场最合适的人选。
对开复老师的新公司有兴趣么？请到这里应聘。
Original:
刚刚在新浪微博，看到李开复老师1天内发出的数十条“tweets”。看来从谷歌离职的消息传出后，他的心情还是颇为轻松的。事实上，这次分手，对当事双方来说，都是一件好事。
优比客很赞同Keso对李开复本人的评价。他无疑是一名出色的计算机科学家，也能组建出类似微软亚洲研究院这样一流的R&D部门，更是中国青年学生的优秀导师。当年在CMU拿到博士学位后，他能在这所计算机领域的世界顶尖名校留下来任教，是一件很不容易的事。美国大学出于学术交流的考虑，通常不会同意毕业生留校任教，除非确实是极为出色的人才。其后几年间，李开复辗转于苹果、SGI、微软，都在产品研发与团队组织方面均有不俗表现。
但不能不承认，李开复并非一个好的创业者和商人。在他的履历中，这一部分显得比较苍白。
谷歌如今在中国面临的，并非一个技术问题，也非技术人才问题，而是一个商业与政府关系问题。处理后者，应该不是李开复的长项。他在谷歌的四年，为公司聚集了人气，打下了产品与人才储备基础，现在也是时候离开了。
跨国公司的美国总部，与中国公司之间的关系，从来就是一道难解的命题。由于中美两国文化、市场环境与用户习惯存在极大的差异，这世界其实根本就不是平的。美国人的性格特点之一，就是极其的自信，并坚守自己的价值体系与市场判断。商业领袖具备这样一种素质，原本是一件好事，在美国市场他们也确实获得了巨大成功。但问题是，这些人中的大多数，对中国市场确实缺乏了解，甚至存在严重误解。这种文化背景差异造成的沟通障碍，远没有想像中的那样容易克服。
不过，这种沟通障碍，并非在任何商业领域都会带来致命的影响。对宝洁这样的FMCG（Fast-Moving Consumer Goods）跨国公司来说，中美市场基本上大同小异；而对互联网企业来说，由于满足的是消费者更加软性的需求，这两个市场可谓天差地别。这也就解释了，为何前者在中国顺风顺水，而后者中，外资企业却鲜有成功案例。
本客从来不认为，Google这样的国际互联网公司，会成为中国网络市场的主导者。他们，最多无非承担一个布道者（evangelist）的角色。要创造国人的网络幸福，还得靠我们自己的努力。
对于李开复老师将来的去处，本客倒是觉得不应该定位于什么“青年创业平台”，因为这并非他的长项，甚至还有可能误导那些涉世不深却又充满热情的年轻人。正如Keso建议的，去学校带学生，或许是最能发挥李开复价值的工作。可李开复老师，估计不会甘心就此告别这个曾经让他激动而又壮志未酬的商业世界。
（图片来源：http://www.cmu.edu）
Sep
3
VIZIO：廉价的奢侈
September 3, 2009 | 3 Comments
（本文发表于《商界评论》9月号，这里是未经编辑的版本。希望阅读本文编辑版的朋友，可以考虑买本杂志。）
1.
走进美国任何一家山姆会员店（Sam’s Club），你会发现各种高清平板电视总是摆放在正对门口最显眼的位置。数十个40寸以上的大屏幕，同时播放着刚刚发行DVD的好莱坞大片。那色彩艳丽的画面，在为每个顾客带来好心情的同时，也刺激着他们的消费欲。在这些高清电视品牌中，不乏我们耳熟能详的名字。然而出人意料的是，占据着山姆会员店最佳展位的，并非索尼、三星或是LG这些大厂，而是一个国内消费者非常陌生的品牌 – VIZIO。事实上，堆放在山姆会员店的VIZIO高清电视，数量几乎要超过所有其他品牌的总和。
不仅在全美7百多家山姆会员店热销，VIZIO的触角还延伸到美国规模最大的会员制量贩店好市多（Costco），以及沃尔玛和西尔斯百货（Sears）。截至2009年一季度，VIZIO品牌高清液晶电视在北美的市场占有率达到创纪录的21.6%，超越三星成为北美液晶电视市场新的霸主。
1980年代，大量由日本和韩国厂商制造的物美价廉的彩色电视涌入美国市场。面对来自国外同行的强大竞争，美国的电视制造企业纷纷倒闭。截至1987年，美国仅剩下Zenith这一个电视机品牌。而到了上世纪90年代末，随着LG完成对Zenith的收购，美国企业完全退出了电视制造行业。在其后十余年的时间内，竞争激烈的美国家电市场上，几乎没有诞生过一家成功的本土电视品牌，唯独VIZIO却是个例外。这家创造了高清电视销售神话的美国公司，究竟来自何方？
2.
与很多新移民一样，出生在台湾的王蔚14岁那年随父母来到美国定居时，还不会说一句英文。克服语言和生活习惯上的种种障碍后，他进入南加大电子工程系学习，毕业后在一家电脑显示器公司做技术支持，顾客电话一接就是4年。1990年，26岁的王蔚突发奇想，觉得自己也可以生产出质优价廉的显示器。于是，拿着从前任上司和朋友那里借来的30万美元，他开办了一家叫做MAG Innovision的公司。
上世纪90年代，正是个人电脑市场高速发展的黄金时期。MAG牌显示器的销售可谓一帆风顺，仅仅用了6年时间，这家公司就从2两名雇员发展到400人的规模，并实现了6亿美元的年销售额。然而，上世纪的最后几年，电脑设备的廉价化（commoditization）速度超出了所有人的预计，其中也包括王蔚在内。管理不善的MAG公司，以与其崛起同样惊人的速度陷入亏损。最后，王蔚不得不以一个极低的价格，将其出售给一家原先的供货商。
后MAG时代的王蔚，不断试图在电脑显示器领域寻找下一个机会。他尝试为老虎机生产专用的显示器，甚至考虑过制造具有联网功能的高清电视。然而，所有这些努力无一例外的以失败告终。2000年是王蔚人生的最低谷，他不仅面临债务缠身的窘境，甚至还体验过与死神擦肩而过的滋味。
2000年10月，在台北开完商务会议的王蔚，搭乘新加坡航空一架波音747航班返回洛杉矶。然而在准备起飞时，机长鬼使神差般的让飞机滑入了一条尚未完工的跑道，而那里还停放着各种施工设备。已经加满燃料，准备做跨大洋飞行的波音747，不可避免的与地面设备发生了碰撞，将近一半乘客葬身火海。幸运的是，坐在飞机前部的王蔚，找到了足够的时间从飞机残骸中逃出，而且毫发无损。
新航台北空难的亲身经历，让王蔚的人生态度发生了一些转变，事业上的挫折不再是那么难以承受。与此同时，一个新的商业机会也悄然来临。
3.
曾经是美国第三大PC厂商的Gateway，在上世纪90年代中一直是MAG电脑显示器的客户。王蔚也因此与时任Gateway董事会主席的Ted Waitt颇为熟识。2001年，Gateway计划在其PC产品线之外，增加数款等离子电视产品。于是，Ted找到王蔚，请他帮助策划实施Gateway的电视产品项目。
在不到一年时间里，王蔚就帮助Gateway建立起了一整套包括海外代工厂和零件供应商在内的生产体系，并在美国市场对Gateway品牌的大屏幕等离子电视进行了成功营销。2002年，Gateway推出的标价为2999美元的42英寸等离子电视，无疑是在平板电视市场投下的一枚重磅炸弹。当时，大屏幕等离子电视只是少数富人家庭的奢侈品，市场完全由索尼、夏普等传统高端品牌把持。Gateway等离子电视，凭借几乎是对折的价格优势，强势进入这个市场，并获得了大量市场份额。
然而，随着Gateway公司的一系列战略调整，他们很快淡出了平板电视市场，Gateway等离子电视的奇迹也因此没能延续。不过，这次成功让王蔚看到了一个崭新的商业机会，那就是在大屏幕平板电视领域，提供普通大众也能消费得起的奢侈。而这，就是后来VIZIO品牌一直秉承的价值主张。
2002年10月，王蔚用60万美元开办了VIZIO公司。这笔钱是他通过抵押房产，以及向父母和朋友借款筹集的。在VIZIO公司创办之初，王蔚和他的两名员工，恐怕根本没有意识到他们将会改变整个大屏幕平板电视的市场规则。他们所考虑的，只不过是如何利用为Gateway推出电视产品的经验，在这个市场上谋得一席之地。幸运的是，从一开始VIZIO就选择了正确的竞争战略，那就是致力于成本领先，并且选择会员制量贩店作为销售渠道。
4.
VIZIO品牌的平板电视，全部在海外代工生产，其最主要的两家代工厂是台湾的瑞轩科技和富士康。这个比例在全球十大平板电视品牌中是最高的。比如，代工比例排在第二位的飞利浦公司，只有六成产品由海外代工制造。而对索尼、夏普和三星来说，这个数字都低于20%。除了代工生产全部产品之外，VIZIO还在全球范围内对平板电视零件进行比价采购，进一步压低了整机成本。
VIZIO对自身运营成本的压缩，更加令人难以想象。这家总部设立在加州尔湾，年销售额超过20亿美元的公司，全部雇员只有1百多人，其中一半在从事售后服务或技术支持工作。在产品推广方面，VIZIO几乎完全依靠卖场展示和口碑营销。仅仅在2007年，VIZIO才开始投放一些广告，而预算仅占公司全部开支不足1%。
所有这些压缩成本的努力，为VIZIO产品换来了几乎无法匹敌的价格优势。美国知名市场研究公司iSuppli今年5月份的一份报告显示，一季度VIZIO一款42英寸CCFL背光高清液晶电视的平均市场价格为850美元，而三星和索尼的40英寸同类款式液晶电视的平均市场价格则分别为1000和1090美元。事实上，在2008年以前，VIZIO与其他品牌大屏幕平板电视之间的价格差距，比现在要大得多。尽管最近几年索尼这样的高端品牌也开始通过寻求海外代工压缩成本，并逐渐向低端产品市场渗透，但其核心的价值主张决定了这些品牌不可能彻底贯彻成本领先的竞争战略，从而也就无法真正从价格上对VIZIO产生致命威胁。
在销售渠道的选择上，VIZIO也另辟蹊径。美国市场上第一台VIZIO平板电视出现的地方，既不是百思买这样的家电连锁巨头，也不是沃尔玛这样的廉价超市，而是全美最大的会员制量贩店好市多。进入百思买这类的家电专业店，不仅需要负担高额的销售保证金和其他费用，而且会直面与索尼等高端品牌的全线竞争。更加糟糕的是，近年来百思买正在不断强化其自有电视品牌Insignia，试图挤占其他低端品牌的市场份额。在这种情况下，家电专业店显然不应该成为VIZIO首选的销售渠道。
十年前，当海尔、格兰仕一批中国家电产业领军者进入美国市场时，沃尔玛曾经是一条非常重要的渠道。既然采用成本领先的低价销售模式，那VIZIO为何不将沃尔玛这样的廉价超市作为渠道首选呢？这个问题的答案，就在于VIZIO采取了与海尔们完全不同的品牌战略。
5.
虽然采用的都是成本领先的竞争战略，但在美国市场，海尔对自身产品的定位是廉价的“廉价”品。前一个廉价，就是字面的意思，指价格低廉；而后一个廉价，则是指品牌价值形象等一系列消费者感知。进入美国市场十年后，海尔冰箱和洗衣机仍然无法摆脱消费者印象中的低质低价形象，这除了跟产品自身品质有关系外，当初进入渠道的选择也有相当大的影响。沃尔玛作为美国最大的廉价超市，针对的主要是低收入消费者，贩售的也多是一些廉价低端品牌。虽然这里偶尔也有索尼们的身影，但高端品牌绝不会把沃尔玛作为主力销售渠道来对待。反观海尔，长年来混迹于沃尔玛等廉价超市的海尔电器，已经在消费者心目中将自己牢牢定位在“廉价”品的角色。
与海尔们不同，VIZIO公司从诞生的那一刻起，就牢记自己的核心价值在于提供廉价的“奢侈”品。在美国市场上，大屏幕平板电视曾经一直是少数人才能拥有的奢侈品。但这个市场的特点，又决定了大屏幕电视具有广泛的市场需求。跟世界其他国家比起来，美国人的房子一般偏大。无论从美观还是实用角度考虑，那一个个硕大的客厅确实需要一台台大屏幕电视来填满。而周末在家观看体育赛事，又是美国消费者最热衷的娱乐项目。事实上，每年的橄榄球“超级碗”赛事前夜，都是当年全美大屏幕电视销售最好的一天。
VIZIO的产品策略非常具有针对性，那就是为解决美国市场对大屏幕平板电视的潜在需求与其高昂价格之间的矛盾，适时推出了一系列普通大众也消费得起的电视“奢侈品”。对VIZIO来说，为了贯彻这个产品策略，维持自身的“奢侈品”形象，与保证产品的成本领先同样重要。在美国，好市多与山姆会员店这样的会员制量贩店，采取的通常是高低端品牌混搭销售的策略。例如，虽然山姆会员店与沃尔玛同属一个公司，但两者的市场定位和行销策略完全不同。前者是依靠消费者的大量采购来实现低价，而后者则基本是通过销售低端品牌来实现。因此，对于VIZIO来说，进驻好市多与山姆会员店，虽然不能像进入百思买那样迅速提升品牌形象，但也可避免类似海尔那样坠入低端品牌行列的尴尬。而这，对VIZIO的整体产品战略来说，是非常重要的。
通过大型量贩店在美国市场站稳脚跟后，VIZIO近年来也开始逐步拓展渠道，渗透入沃尔玛这样的廉价超市和百思买等家电专业店。由于VIZIO品牌的市场地位早已确立，其对销售渠道的扩展，已经很难对品牌定位产生大的影响。一个品牌，正如一个人，一生出名的机会只有一次。虽然海尔们如今也陆续在西尔斯百货或是百思买上架销售，但恐怕也很难改变在美国消费者心目中的既成印象。VIZIO的成功和背后的原因，非常值得每家希望进军海外市场的中国企业深思。
6.
VIZIO在北美市场的成功之路，其实并非一帆风顺。2008年6月，索尼开始在沃尔玛投放一款售价仅为700美元的32英寸廉价版液晶电视，从而打响了传统品牌围剿VIZIO的第一枪。紧接着，三星电子发动了第二轮价格战。三星和索尼两家全球平板电视巨头，俨然成了北美廉价平板电视市场争夺战的主角。在传统品牌们压缩成本的努力下，VIZIO在平板电视市场的价格优势从原先的接近50%迅速收缩到20%左右，其市场占有率也受到强力冲击。2008年，VIZIO的液晶电视市场份额曾一度下滑到6%，退出了市场前5的行列。
然而，随着美国经济衰退程度的深化，VIZIO幸运的在今年1季度重新夺回液晶电视市场份额第一的宝座。在美国家庭开支普遍紧缩的时刻，20%的差价对消费者的诱惑力，与当年的50%几乎无异。高端平板电视品牌通过压低价格发动的凌厉攻势，也因此消失于无形。事实上，面对VIZIO这样能够兼顾产品品质的价格斗士，传统品牌寄希望于通过降价将其击溃，几乎是不可能的。以索尼为例，这家以品牌和创新为核心价值的企业，即使能够推出少量的廉价产品，也很难对VIZIO形成绝对的价格优势，甚至在所谓的性价比上都很难超越。更何况，在成本领先这条路上继续走下去，很容易造成高端品牌的“人格分裂”，影响原先在消费者心目中的清晰定位。
其实，对于VIZIO这样的新兴公司来说，其真正的隐患往往来自于内部资金链。作为一家不折不扣的轻公司，VIZIO自身既不具备生产能力，也不具备雄厚的资金实力。这家公司成功的秘诀，除了清晰的产品定位，还包括对有限资金的高效使用，以及对供应商和销售渠道的精确控制。向销售渠道收取预付资金，并挤占供应商货款，是VIZIO能够实现20亿美元年销售额的直接原因。就像一个钢丝上的舞者，VIZIO的生存方式容不得一丁点儿差错。一旦库存和资金周转出现问题，VIZIO延期支付代工厂商和供应商货款的情况就可能发生，导致公司价值链面临危机。而这种情况，对于资金雄厚，同时具备自身生产能力的传统大厂来说，往往不会出现。
VIZIO并非没有意识到自身弱点所在。事实上，VIZIO最大的两家OEM厂商，瑞轩科技和富士康，均持有该公司股份，这也就成为VIZIO维持与上游厂商之间长期稳定合作关系的重要基础。而在销售渠道方面，VIZIO同样与好市多和山姆会员店保持着非常良好的合作关系。例如，VIZIO对这些量贩店承诺，即使其平板电视售价下调，支付给它们的销售利润也不会有丝毫减少。通过诸多类似的手段，VIZIO建立了与量贩店间长期的相互信任。而店内VIZIO产品那显眼的摆放位置，就是这种信任关系带来的回报。
如果传统平板电视厂商能够认清VIZIO这类新兴品牌的弱点所在，放弃单纯的价格竞争，转而采取全方位的竞争策略，VIZIO的未来之路仍将面临很多变数。事实上，很多全球性平板电视品牌，如索尼、LG等已经开始在台湾地区积极寻求与代工厂商的合作，其中LG甚至已经与瑞轩科技在苏州组建合资公司，共同研发生产液晶面板并开展整机组装业务。如果这些传统品牌能够借此对VIZIO所倚重的代工厂商施压，或许能够从根本上削弱后者的成本领先优势。同时，由于全球液晶面板的产能大多掌握在三星、LG和夏普这些大厂手中，VIZIO的全球采购成本或多或少会受到竞争对手的制约。因此，VIZIO品牌未来能够达到的高度，很可能取决于平板电视领域内多方势力间相互牵制的程度。
7.
过去十年来，进军美国市场的中国家电品牌，并没有出现太多的成功案例。究其原因，单纯强调以价格优势展开竞争，恐怕可以称得上是罪魁祸首。VIZIO这家公司的成功，向我们展示了成本领先的竞争战略中那常常被忽视的一面，也就是如何兼顾品牌形象，为市场提供廉价而高端的产品。让创新迅速商品化，为普通大众提供廉价的“奢侈”，这一价值主张不仅将VIZIO一举推上北美液晶电视市场的王座，也为今天的中国家电企业指出了一条拓展海外市场之路。
与海尔们当年匆忙进入美国市场相比，VIZIO的美国市场战略显得更加完整、有针对性，并且执行有序。这与其创始人对美国市场的深刻理解是分不开的。另一方面，任何希望将VIZIO的成功复制到国内的企业，都应该活学活用，而不是照抄硬搬。当今国内平板电视市场的特点，决定了VIZIO品牌和其模仿者将很难生存。不过，当我们将VIZIO的价值主张应用到其他消费品领域，也许就会有意想不到的商机出现。
Aug
25
网游，国人的SNS？
August 25, 2009 | 12 Comments
之前对网游并没有太多直观的认识。最近1、2个月，随着了解的加深，优比客对国内网游产业现状和未来走向的看法，有了一些转变。
网游负面的东西，就不用多谈了。电视的出现，让我们大大减少了读书学习的时间；SNS网站，一样会让人沉迷在半夜偷菜的虚幻快感中而上瘾。可这些，都不妨碍它们成为今天全世界主流文化的一部分。
网游，虽然颇有点儿中国特色，但实际上与电视、SNS一样，都是后工业时代人类社会娱乐至死精神的延续和深化。
为什么网络游戏在国内特别火？这恐怕多半与我们自古以来“与人斗，其乐无穷”的传统有关。另外，过去几十年来中国社会从封闭走向开放，其间大众文化层面不断去菁存芜，也功不可没。80年代，大家脑子里空空如也，什么都可以往里灌，于是：20年前，武侠文化大行其道；10年前，是日本动漫；5年前，是穿越小说和架空世界观。
一个人，无非是其经历过所有体验的合集。少数人能够借助理性思考或是宗教信仰来超脱世俗经验，但那并非普罗大众的选项。网络游戏这个产品形态，在满足当下青年一代的娱乐需求方面，几乎无出其右。
由于QQ和网游的存在，第二人生、甚至Facebook这样在国外获得成功的产品，恐怕很难在国内大行其道。在我们的使用手册中，Facebook以及它所有的copycats，本质上仍然是一款娱乐产品。事实上，中国SNS服务商短暂的成功史，也是建立在“开心农场”这样的小游戏基础之上。与其如此带着镣铐跳舞，还不如干脆直奔主题来得真诚。
倒是成功的网游产品，可以考虑增强自身的SNS特性。如今大部分网游玩家面临的一个沮丧之处，就是游戏中朋友关系的流失。毕竟，除了WOW那样的个案，任何一部网游产品也不能保证用户在游戏几个月之后不会厌烦。能够把这种玩家间的朋友关系稳固下来，恐怕是国内网络用户真正需要的一种SNS服务。现在，承载这一使命的，是QQ。显然，这里面的改进空间，还有很多。
如今，巨人网络已经开始在万王3中进行融合SNS的尝试。不过，这件事最好由第三方来推动，这样意义才会更大。另外，本客倒是觉得，现在的主流网游厂商应该形成一个标准联盟，开放平台接口，允许用户在几个主流厂商的产品间自由流动。这看似不利于彼此竞争，其实可以帮助主流厂商建立一个极好的进入壁垒，彻底断了新进入者做大的念头。不知道网游的业界领袖们，有没有足够的眼光和气量，来促成这件事。
（图片来源：http://www.ning.com）
Aug
25
网游塑造中国主流文化？
August 25, 2009 | Leave a Comment
2008年，中国网络游戏用户总数是4936万。到2013年，这个数字会超过9千万。也就是说，那时中国从16岁到29岁的全部人口中，大致有近一半将会是网游用户。
实际上，这个2013年的数字很可能被低估，原因有二：
1. 目前游戏运营商正在不遗余力的拓展网游产品适用年龄层，15岁以下和30岁以上的玩家，在摩尔庄园们和众多网页游戏的帮助下，比例会越来越大；
2. 用户脱离网游产品的年龄越来越晚。如今29岁的WOW玩家，5年后很可能还在使用WOW的新一代资料片，或是与之类似的其他网游产品。
这两个因素，决定了广义的网游产品，不仅会在16岁到29岁年龄段上继续提高穿透率，而且还将向上下两个年龄段纵向扩展。
另外值得一提的趋势，是网游周边产品的开发。随着国内越来越多的网游运营商开始侧重于自行研发网游产品，今后网游与国内文化创意产业，甚至玩具产业的结合将越来越紧密。好莱坞早已尝试将电玩大作搬上银幕，可以预见，国内网游产业能够拉动的GDP增长，绝不会仅限于游戏本身。
若干年前，国家提出注重可持续发展，倡导“绿色GDP”的思路。如今，扩大内需又成为经济工作的重中之重。好了，现在我们有了网游，还能找到比这更“绿色环保”，还能够扩大内需的产业么？从这个角度看，之前大家一直担心的政策风险，似乎有杞人忧天之嫌。
中国网游时代的序幕，恐怕只是刚刚拉开。娱乐至死，是我们这个大时代，永恒的主题。
（图片来源：http://www.52pcgame.com）
Aug
22
D9：打破虚拟与现实的界限
August 22, 2009 | 2 Comments
（本文改编自优比客近期的一篇影评，希望这不会成为大家看过最无趣的电影评论。）
郎咸平教授的一本书中，曾把电影行业的本质，归结为「刺中观众的幻想神经」。如果说「变形金刚2」充分印证了这一论断的正确性，那么上周五刚刚在北美上映的「District 9」（第九区），则为我们展示了现代电影工业是如何在影院之外，继续大范围、凶狠地完成这一「刺中」使命的。
考虑到大多数朋友还没有机会一睹这部IMDB user rating高达8.8的影片芳容，本客不打算透露D9的详细剧情。这部典型的cult影片，大致描述了一个外星人造访地球，并于地球人和平但并非和睦相处的故事。作为本周的北美票房冠军，D9在取得巨大的商业成功同时，还在2万多名影迷的投票帮助下，位列IMDB历史最佳影片第31位。
简单地说，D9的本质，就是导演Neill Blomkamp（1979）对诞生于八、九十年代，成长在“虚拟世界”文化影响下新一代电影观众的致礼。
无论影片本身的叙事结构、拍摄方式、表达手法，还是事先的宣传和上映后的公众互动，都体现出D9制片方希望把观众带入影片中架空世界观的迹象。从数月前洛杉矶街头神秘警示标记引起的buzz，到今天Facebook上D9帐号10多万名fans的出现，再到影片中虚构的MNU公司网站每日数万人的访问量，可以说这个带入工作基本是成功的。
在D9中的主要角色之一，外星人Christopher的博客上，D9迷不仅能看到外星文，还学会了用外星文留言。值得一提的是，Christopher的第一篇博文，出现在2007年9月4日。他写道：
I am an outlander working in District 9. Surely you’ve heard of District 9, reader? It is very real. I am very real.
Call me “Christopher.”
I am one of the thousands of outlanders who are exploited and mistreated by the MNU Corporation – and by extension the government and the entire world. I implicate you in my suffering.
What are you going to do about it?
-Christopher, 1:28 AM
这充分说明整个D9的运作，是制片方策划已久的一场商业“阴谋”。
相信WOW玩家对D9世界观的设定，以及外星人丑陋的面貌、古怪的语言不会陌生。而外星武器强大的杀伤力和血肉横飞的临场使用效果，伴随Doom成长的电玩一代也会觉得熟悉。是的，这部电影就是为他们而生。是他们造就了这部电影，Blomkamp is one of them …
坦率地说，这部影片与社会意义、人类反思，甚至种族隔离无关。在故事设定的世界观中，要求人类与外星避难者相亲相爱，是不道德的。想想片中大部分外星人的可怕外表、怪异举止、暴力倾向，还有那个被捏造出的prolonged sexual activity桥段。。。很遗憾，这世界上不是什么都能假设的。问一个错误的问题，来挑战观众理性的底线，其实没有任何意义。
D9的真正价值，在于揭示了一个事实，那就是今天的“虚拟世界”subculture正在向明日的mainstream快速演进。D9的fans，也许很快就不再是生活在这社会角落的一群。他们会慢慢变老，可在上一代人眼里，他们将不再长大 – 这并非必要，因为世界已悄然改变。
而D9的现实意义，则更多体现在商业方面。如何利用新媒体和“虚拟世界”文化的影响力，达成与目标消费群体更紧密的联系，催生出“情感依赖”、“群体认同”等诸多极具杀伤力的营销武器，相信D9已经给了我们一个示范性答案。
结语：如今的Sci-Fi影片已经越来越与科学无关了。在这个Sci-Free-Fi的时代，真不知道还有什么能禁锢导演编剧们的想象力。
Aug
20
电子商务or无商可务？
August 20, 2009 | 10 Comments
1.
在这个互联网已经如空气般不可或缺的时代，电子商务（e-commerce）作为一种独立的商业运营模式和企业类型，其界限正变得越来越模糊。2008年，美国市场销售额最大的几家网络零售商中，既有亚马逊这样的B2C网站，又有沃尔玛、塔吉特（Target）等折扣超市，还有苹果、戴尔这样的消费电子产品制造商。而在国内，网络已经成为消费者选购服饰、书籍和电子产品的重要渠道。从当当、卓越，到淘宝，再到凡客诚品、宝鸟和京东商城，越来越多的商业力量正在向互联网汇集，争夺网络用户指尖那稍纵即逝的商机。“要么电子商务，要么无商可务”，这句话在今天似乎比以往任何时候都更加接近真理。
自古以来，人类社会的商业活动都在寻求以一种更有效率的方式运行。从农业时代的集市，到工业化大生产催生出的分销，再到信息时代大行其道的直销，消费者获得商品的难度和支付的流通成本在不断降低。今天，电子商务之所以会成为零售业和制造业者的水和空气，正是人类商业活动这种长久以来的内驱力与近数十年的IT技术发展相互作用的结果。虽然电子商务这个概念兴起于上世纪末，但其涉及的内容却可上溯至上世纪70年代出现的电子数据交换（EDI），以及后来的信用卡、电话银行、企业资源计划（ERP）和数据仓库等等。1993年底，美国克林顿政府提出的“信息高速公路”计划，正式把面向终端用户的电子商务实践推上快车道。1995年，亚马逊公司成立，标志着B2C这种基于互联网平台的全新商业模式，正式登上人类商业活动的历史舞台。
亚马逊作为成立最早，也是目前规模最大的网络零售商，已经在方方面面深刻改变了美国消费者的购物习惯。以网络书店起家的亚马逊，现在销售的商品从早餐麦片到割草机一应俱全。无论居住在城市、乡村，还是人迹罕至的国家公园或山顶别墅，只要你有一个通信地址，就可以从这家网站购买到几乎所有生活必需品。在普通购物流程之外，亚马逊还推出了一种“订阅”式销售（Subscribe & Save），提供针对日用消费品的自动订购服务。使用这项服务的顾客，可以像订阅报刊杂志一样，定期收到亚马逊寄来的食品、洗漱用品和其他日常消耗品，免去了每周驱车前往超市采购的烦恼。与亚马逊相比，身为全球C2C行业领军者的eBay，则为消费者提供了一种全新的娱乐式购物体验。正如其电视广告中反复出现的关键词“购物的胜利”（Shopping Victoriously!）所揭示的那样，eBay提供的不仅仅是新旧商品交易平台，更多的是赢得竞价或是淘到新鲜玩意儿所带来的满足感。在前电子商务时代，这种体验是大多数消费者未曾经历过的。而在国内，淘宝正在将类似的价值主张发挥到极限。
2.
电子商务这个商业模式之所以成立，并能够成为大势所趋，菲利普·科特勒在《营销管理》一书中给出了很好的理论解释。书中，这位当代营销大师提出了“顾客让渡价值”这个概念，也就是顾客总价值（Total Customer Value）与顾客总成本（Total Customer Cost）之间的差额。 前者，是指顾客购买产品与服务时期望获得的利益，它包括产品价值、服务价值等等。而后者，则指顾客为购买产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的资金成本。通常，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。因此，企业要在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品。而要做到这点，企业需要通过改进产品和服务，提高产品的总价值，或者降低生产与销售成本，来减少顾客购买产品时付出的时间、精力和资金耗费。
最近30年来，IT技术的发展与互联网环境的成熟，大大降低了企业在供应链、销售和物流管理上的成本。而更加具有革命性意义的地方，在于其为消费者所带来的前所未有的购物体验。在组成购物流程的所有环节上，无论是商品浏览、比价、购买决策、支付还是提货，电子商务的出现都为消费者提供了若干定位独特的顾客价值，使之区别于传统的线下购物模式。比如对那些购买意向明确的消费者，对商品进行在线浏览、比价，并根据商品评论做出购买决策，其便利程度与原先去百货店实地采购，不可同日而语。在传统购物模式仍占优势的环节，比如现场试穿和即时提货方面，电子商务企业也做出了有力的回应。刚刚被亚马逊以9亿多美元收购的全美最大网络鞋店Zappos，其客户服务方面的核心理念就是快速送货、无条件免费退换。有时，Zappos甚至会为顾客寄来两双尺码相近的鞋子，并允许他们在试穿后将不合适的那双鞋免费寄回。所有这些，都可以看作新兴电子商务企业为提供全面超过传统零售业顾客购物体验所做的努力。
尽管在增加“顾客让渡价值”方面，电子商务相较传统零售模式具有诸多先天优势。但是在可以预见的将来，电子商务并不能够完全取代传统零售业在商业活动中的地位。事实上，购物的目的，在很多情况下并非仅仅是购买若干件商品，其过程还同时满足着消费者多方面的需求。这就好像网络游戏永远不可能取代现实世界中的公园和体育场一样。然而，这并非就说明传统零售商，甚至品牌商，可以从此高枕无忧。从个体层面考虑，目前市场上任何一家占统治地位的企业，如果应对不慎，都有可能被电子商务的洪流冲垮。在企业竞争方面，电子商务不是目的，但却是一种非常有效的竞争手段。这也是为什么今天国内外诸多新老企业纷纷拥抱互联网大潮，投身电子商务领域的重要原因。
3.
在美国，沃尔玛是仅次于亚马逊的第二大网络零售商。沃尔玛的线上购物网站，其历史可以追溯至上世纪末，可以说是与亚马逊的在线购物平台接踵而至。过去几年间，Walmart.com销售额的增长速度要远远超过eBay，甚至亚马逊，这是因为在网络零售方面，沃尔玛具有一些单纯的电子商务企业所不具备的优势。比如依托其线下8百多家超市构成的庞大网络，沃尔玛提供线上付款，线下提货的“Site to Store”购物方式。这种混合式的购物体验，既让顾客享受到线上浏览比价的便利，又让他们可以自行提货，免去运费。实际上，很多同时提供线上和实体店购物的传统零售商都采用了类似的服务，比如百思买和Staples。这些零售商通常具有高度整合的网络库存管理与支付系统，有些甚至支持即时提货，比沃尔玛的“Site to Store”业务更具吸引力。
打开美国网络零售前十名的榜单，我们会惊讶的发现类似亚马逊和新蛋这样的“纯”电子商务网站竟是少数。排在网络销售额前列的，主要是沃尔玛、塔吉特（Target）、百思买、西尔斯（Sears）、Staples、Office Depot这样的线下零售巨头。造成这种现象的原因是多方面的，比如传统零售企业的实体门店，其本身就是很好的广告与公关活动的载体。实体店购物的方便性，以及消费者传统的购物习惯，都是传统零售企业所具有的相对优势。在跟随亚马逊拥抱互联网这一崭新的销售平台之后，线下零售业者的传统优势迅速彰显。尤其是像沃尔玛这样本身就是以价格优势取胜的折扣连锁超市，其借助互联网平台所发挥出的潜力是异常惊人的。去年底沃尔玛推出“Site to Store”服务后，其将近三分之一的线上销售都是通过此业务实现的。根据沃尔玛内部的数据统计，在线上购物然后到当地超市取货的顾客中，约有六成又多购买了价值至少数十美元的其他商品。在美国市场，线上与线下购物的整合，正在形成一股强有力的力量，冲击着电子商务领域曾经独领风骚的B2C类网站。
经过十几年的发展，全球网络零售市场正在传统零售巨头的积极参与下，迅速走向成熟。尽管在诸多细分市场中，我们不时能看到Zappos、新蛋这类垂直B2C网站的成功身影，但基本可以判定，至少在美国市场，将很难再出现类似亚马逊这样的新B2C巨人。至于C2C模式的代表企业eBay，过去数年内在与亚马逊和其他传统零售巨头的竞争中一直处于下风，其拍卖业务在今年第一季度陷入严重困境，营收同比缩减18%，仅有12.2亿美元。于此相对照，亚马逊今年第一季营收增长18%至48.9亿美元，继续巩固着自己网络零售市场老大的地位。值得一提的是，尽管在B2C行业中看似硕大无朋，亚马逊在传统零售巨头沃尔玛的眼中，仍然只能算是微不足道的威胁。2008年，前者的营收仅占全美零售总额的0.3%，而后者则占到7.7%。这个悬殊的差距，今后是会缩小，还是会拉大，目前尚不得而知。
4.
“他山之石，可以攻玉”。美国网络零售市场过去十年间的发展，以及市场参与者之间的相互博弈，确实有很多值得国内企业借鉴的地方。然而，中国市场又同时具有一些独一无二的特点。有时候，这些特殊之处，足以催生出世界其他地方所未见的商业奇葩。例如6年前诞生的淘宝网，首先以非常具有中国特色的价格竞底方式，将eBay在国内的嫡传 – eBay易趣击溃。然后，又借助中国世界工厂的地位，以C2C之名，行B2C之实。今天的淘宝，与美国eBay最大的区别，恐怕就在于其交易中二手商品所占的比例。前者的主要服务对象，并不是那些需要拍卖自己二手电脑的网民，而是国内诸多的中小制造企业。而这些制造商，又凭借他们与国际接轨的制造工艺，为淘宝提供了品种丰富又颇具个性化的廉价商品。这样的网络零售市场赢家，恐怕只有在中国这片土壤之上才能出现。
与美国不同，中国市场上并没有诞生过类似于沃尔玛、西尔斯这样的本土连锁零售巨头。仅仅在一些细分领域，比如家电市场，我们有几家相对较为成熟的零售企业。这样的特点，决定了新兴的电子商务企业在国内应该有更大的发展空间。事实也的确证明了这个判断。从早期的当当、卓越，到垂直领域的麦考林、红孩子、京东，到轻型品牌PPG、凡客诚品，再到传统品牌如报喜鸟，国内B2C市场在过去几年间的繁荣程度，是世界其他任何地方都望尘莫及的。可以预见，随着今年6月份大淘宝推出带来的技术壁垒消失，越来越多的传统品牌将会选择将电子商务作为一条必备的销售渠道。而当淘宝转型成为一个开放性平台之后，其庞大的客户基础和超高人气，对现有和即将诞生的垂直网络零售企业，都将是一个巨大的机会。
从更广泛的角度看，电子商务所借助的互联网，为众多传统零售商和品牌商带来的价值，决不仅局限于销售渠道。事实上，品牌营销、商品促销、乃至客户服务，都可以借助互联网平台来完成。在美国，新兴的社交网络服务提供商Facebook与微博客服务商Twitter，正在日益成为品牌商们的营销新宠。今后，任何面向普通消费者提供服务和产品的企业，都会发现维持一个网络世界中的存在是何等重要。无论是品牌自建网站，在微博客上设立帐号，还是依托淘宝这样的开放电子商务平台，未来的品牌商们必定需要一个能够与终端顾客直接互动的渠道。从某种意义上说，是否拥抱互联网，已经由不得企业自己选择。没有这张入场券，就几乎没有了在未来市场中争夺消费者的资格。
5.
回顾人类科技发展的历史，我们不难发现，那些对社会产生过，或者正在产生深远影响的技术变革，是那些早已融入我们日常生活一点一滴中的东西。比如造纸术和印刷术，我们或许已经意识不到它们的存在，却无时无刻不在使用它们来获得知识和快乐。互联网发展到今天，已经远远超出技术的范畴，并对我们的生活方式产生了不可逆转的影响。可以想象，在今后，互联网和电子商务这些概念，将会和1千多年前诞生的造纸术一样，融入到我们这个社会的血液之中。对于商业企业来说，现在已经到了需要忘掉电子商务这个框框的时候了。也许几十年后的消费者，会觉得我们今天的讨论很可笑 – 没有网络销售渠道的零售商，还能算是零售商么？
（图片来源：http://www.cbifamily.com）
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