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曾经有个创业朋友,人聪明,做事能坚持,甚至可说固执,属于能成大事者。他有个特点,你当面指出问题,比如这个界面要修,那个功能得加,他不承认,嘴硬。但他记在心里,回去,偷偷的改。几年下来,东西越做越好。

国家的性格,有时和人性格一样,爱面子。知道自己哪里做的不好,别人说了,听着,不言语,回去悄悄改。10年后再看,有大成。

偏有异客,遇事高声叫嚷,薄了主人的面子。主人恼羞成怒,明里不说,心里不快,自然也没有好脸色。

跨国公司不远万里,来中国招兵买马,目的是求贤求财,并非充当救世主,亦或人生导师。合则成,不合则不相为谋,两厢情愿,来去自由。

本来好聚好散的事,非要闹个不愉快,其中必有缘由。无论是给股东和本国舆论一个退出交待,还是配合什么大棋局,外人不得而知。但这事开了个先例,商业行为的政治化解释,以后恐怕愈演愈烈。

这次事件,Google肯定不是输家,抛掉800人的成本中心,赢得外界一致同情,中国广告客户的钱还可以照赚。而谷歌800壮士,实现再就业的速度,恐怕也要超过一般普通百姓。

谷歌走了,我们走不了。别人的东西再好,终归不是自己的。临渊羡鱼,不如退而结网,回去,悄悄的改,10年后再看。

关于此次事件的评论,优比客背书此篇

(图片来源:http://hiphotos.baidu.com)

李开复与谷歌

September 4, 2009 | 11 Comments

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Update:

随着这几天在新浪微博对李开复老师的近距离观察,以及创新工场的正式发布,优比客觉得有必要对开复老师的离职创业重新做一个评价。

应该说,目前创新工场这种封闭型incubator的运作方式,确实可以发挥出开复老师在带人和个人品牌资源方面的特长。对创新工场还不熟悉的朋友,可以参考一下张亮的描述:

每个季度,其核心团队会筛选出 5 个项目,由工程师们组队实现。大约有 50% 的项目能够进入下一阶段,即获得创新工场及其基金共同投资的50万美元的种子基金,由此,这个项目就进入了自负盈亏阶段。如果它能够在接下来的三四个季度 中盈利或获得 A 轮融资,它就将变为独立公司。

这套机制中最苛刻的一步,是那些获得 50 万美元种子基金的项目,必须在大约三个季度中获得外部融资—如果他们不能独立完成这惊险的一跃,创新工场将不会再提供后续资金。

这个模式,好比你被大学录取后,学校给你安排了3个室友,外加一个course project。你要在很短的时间内,完成原型和初步的市场验证,才能获得一笔奖学金。接下来的1年之内,你要盈利,或者找到赞助企业。

从incubator自身角度看,这样的要求可以及时淘汰掉出问题的项目,控制风险,保持自身活力。当然,在如今的互联网领域,一个创业项目要获得创新工场设计的这种发展速度,并不是一件容易的事。

创新工场模式的新颖之处,在于无论什么样的创业者,你必须先以员工身份,在工场里打工,然后伺机寻找独立运作一个项目的机会。这一点,看似有些奇怪,不过倒也反映出李老师培养年轻人的苦心。至于这个模式具体效果如何,还有待时间检验。

最后,不能不承认李开复老师在运作个人品牌方面,确实是一等一的高手。离职、出书、上新浪微博、发布新公司,一系列公关事件的时机拿捏真是恰到好处。如今,李老师在新浪微博的粉丝排行榜上高居第一,把闾丘露薇和黄健翔远远甩在身后。在创新工场的新闻发布会上,官场、实业界、投资界的大佬纷纷来捧场,说明运作所需的资源已经基本到位。其实,在国内商业环境中,对创新工场这样的模式来说,找到下家的能力有时要优先于打造出好项目的能力。而李开复老师的个人品牌魅力,无疑让他成为运作创新工场最合适的人选。

对开复老师的新公司有兴趣么?请到这里应聘。

Original:

刚刚在新浪微博,看到李开复老师1天内发出的数十条“tweets”。看来从谷歌离职的消息传出后,他的心情还是颇为轻松的。事实上,这次分手,对当事双方来说,都是一件好事。

优比客很赞同Keso对李开复本人的评价。他无疑是一名出色的计算机科学家,也能组建出类似微软亚洲研究院这样一流的R&D部门,更是中国青年学生的优秀导师。当年在CMU拿到博士学位后,他能在这所计算机领域的世界顶尖名校留下来任教,是一件很不容易的事。美国大学出于学术交流的考虑,通常不会同意毕业生留校任教,除非确实是极为出色的人才。其后几年间,李开复辗转于苹果、SGI、微软,都在产品研发与团队组织方面均有不俗表现。

但不能不承认,李开复并非一个好的创业者和商人。在他的履历中,这一部分显得比较苍白。

谷歌如今在中国面临的,并非一个技术问题,也非技术人才问题,而是一个商业与政府关系问题。处理后者,应该不是李开复的长项。他在谷歌的四年,为公司聚集了人气,打下了产品与人才储备基础,现在也是时候离开了。

跨国公司的美国总部,与中国公司之间的关系,从来就是一道难解的命题。由于中美两国文化、市场环境与用户习惯存在极大的差异,这世界其实根本就不是平的。美国人的性格特点之一,就是极其的自信,并坚守自己的价值体系与市场判断。商业领袖具备这样一种素质,原本是一件好事,在美国市场他们也确实获得了巨大成功。但问题是,这些人中的大多数,对中国市场确实缺乏了解,甚至存在严重误解。这种文化背景差异造成的沟通障碍,远没有想像中的那样容易克服。

不过,这种沟通障碍,并非在任何商业领域都会带来致命的影响。对宝洁这样的FMCG(Fast-Moving Consumer Goods)跨国公司来说,中美市场基本上大同小异;而对互联网企业来说,由于满足的是消费者更加软性的需求,这两个市场可谓天差地别。这也就解释了,为何前者在中国顺风顺水,而后者中,外资企业却鲜有成功案例。

本客从来不认为,Google这样的国际互联网公司,会成为中国网络市场的主导者。他们,最多无非承担一个布道者(evangelist)的角色。要创造国人的网络幸福,还得靠我们自己的努力。

对于李开复老师将来的去处,本客倒是觉得不应该定位于什么“青年创业平台”,因为这并非他的长项,甚至还有可能误导那些涉世不深却又充满热情的年轻人。正如Keso建议的,去学校带学生,或许是最能发挥李开复价值的工作。可李开复老师,估计不会甘心就此告别这个曾经让他激动而又壮志未酬的商业世界。

(图片来源:http://www.cmu.edu)

VIZIO:廉价的奢侈

September 3, 2009 | 4 Comments

(本文发表于《商界评论》9月号,这里是未经编辑的版本。希望阅读本文编辑版的朋友,可以考虑买本杂志。)

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1.

走进美国任何一家山姆会员店(Sam’s Club),你会发现各种高清平板电视总是摆放在正对门口最显眼的位置。数十个40寸以上的大屏幕,同时播放着刚刚发行DVD的好莱坞大片。那色彩艳丽的画面,在为每个顾客带来好心情的同时,也刺激着他们的消费欲。在这些高清电视品牌中,不乏我们耳熟能详的名字。然而出人意料的是,占据着山姆会员店最佳展位的,并非索尼、三星或是LG这些大厂,而是一个国内消费者非常陌生的品牌 – VIZIO。事实上,堆放在山姆会员店的VIZIO高清电视,数量几乎要超过所有其他品牌的总和。

不仅在全美7百多家山姆会员店热销,VIZIO的触角还延伸到美国规模最大的会员制量贩店好市多(Costco),以及沃尔玛和西尔斯百货(Sears)。截至2009年一季度,VIZIO品牌高清液晶电视在北美的市场占有率达到创纪录的21.6%,超越三星成为北美液晶电视市场新的霸主。

1980年代,大量由日本和韩国厂商制造的物美价廉的彩色电视涌入美国市场。面对来自国外同行的强大竞争,美国的电视制造企业纷纷倒闭。截至1987年,美国仅剩下Zenith这一个电视机品牌。而到了上世纪90年代末,随着LG完成对Zenith的收购,美国企业完全退出了电视制造行业。在其后十余年的时间内,竞争激烈的美国家电市场上,几乎没有诞生过一家成功的本土电视品牌,唯独VIZIO却是个例外。这家创造了高清电视销售神话的美国公司,究竟来自何方?

2.

与很多新移民一样,出生在台湾的王蔚14岁那年随父母来到美国定居时,还不会说一句英文。克服语言和生活习惯上的种种障碍后,他进入南加大电子工程系学习,毕业后在一家电脑显示器公司做技术支持,顾客电话一接就是4年。1990年,26岁的王蔚突发奇想,觉得自己也可以生产出质优价廉的显示器。于是,拿着从前任上司和朋友那里借来的30万美元,他开办了一家叫做MAG Innovision的公司。

上世纪90年代,正是个人电脑市场高速发展的黄金时期。MAG牌显示器的销售可谓一帆风顺,仅仅用了6年时间,这家公司就从2两名雇员发展到400人的规模,并实现了6亿美元的年销售额。然而,上世纪的最后几年,电脑设备的廉价化(commoditization)速度超出了所有人的预计,其中也包括王蔚在内。管理不善的MAG公司,以与其崛起同样惊人的速度陷入亏损。最后,王蔚不得不以一个极低的价格,将其出售给一家原先的供货商。

后MAG时代的王蔚,不断试图在电脑显示器领域寻找下一个机会。他尝试为老虎机生产专用的显示器,甚至考虑过制造具有联网功能的高清电视。然而,所有这些努力无一例外的以失败告终。2000年是王蔚人生的最低谷,他不仅面临债务缠身的窘境,甚至还体验过与死神擦肩而过的滋味。

2000年10月,在台北开完商务会议的王蔚,搭乘新加坡航空一架波音747航班返回洛杉矶。然而在准备起飞时,机长鬼使神差般的让飞机滑入了一条尚未完工的跑道,而那里还停放着各种施工设备。已经加满燃料,准备做跨大洋飞行的波音747,不可避免的与地面设备发生了碰撞,将近一半乘客葬身火海。幸运的是,坐在飞机前部的王蔚,找到了足够的时间从飞机残骸中逃出,而且毫发无损。

新航台北空难的亲身经历,让王蔚的人生态度发生了一些转变,事业上的挫折不再是那么难以承受。与此同时,一个新的商业机会也悄然来临。

3.

曾经是美国第三大PC厂商的Gateway,在上世纪90年代中一直是MAG电脑显示器的客户。王蔚也因此与时任Gateway董事会主席的Ted Waitt颇为熟识。2001年,Gateway计划在其PC产品线之外,增加数款等离子电视产品。于是,Ted找到王蔚,请他帮助策划实施Gateway的电视产品项目。

在不到一年时间里,王蔚就帮助Gateway建立起了一整套包括海外代工厂和零件供应商在内的生产体系,并在美国市场对Gateway品牌的大屏幕等离子电视进行了成功营销。2002年,Gateway推出的标价为2999美元的42英寸等离子电视,无疑是在平板电视市场投下的一枚重磅炸弹。当时,大屏幕等离子电视只是少数富人家庭的奢侈品,市场完全由索尼、夏普等传统高端品牌把持。Gateway等离子电视,凭借几乎是对折的价格优势,强势进入这个市场,并获得了大量市场份额。

然而,随着Gateway公司的一系列战略调整,他们很快淡出了平板电视市场,Gateway等离子电视的奇迹也因此没能延续。不过,这次成功让王蔚看到了一个崭新的商业机会,那就是在大屏幕平板电视领域,提供普通大众也能消费得起的奢侈。而这,就是后来VIZIO品牌一直秉承的价值主张。

2002年10月,王蔚用60万美元开办了VIZIO公司。这笔钱是他通过抵押房产,以及向父母和朋友借款筹集的。在VIZIO公司创办之初,王蔚和他的两名员工,恐怕根本没有意识到他们将会改变整个大屏幕平板电视的市场规则。他们所考虑的,只不过是如何利用为Gateway推出电视产品的经验,在这个市场上谋得一席之地。幸运的是,从一开始VIZIO就选择了正确的竞争战略,那就是致力于成本领先,并且选择会员制量贩店作为销售渠道。

4.

VIZIO品牌的平板电视,全部在海外代工生产,其最主要的两家代工厂是台湾的瑞轩科技和富士康。这个比例在全球十大平板电视品牌中是最高的。比如,代工比例排在第二位的飞利浦公司,只有六成产品由海外代工制造。而对索尼、夏普和三星来说,这个数字都低于20%。除了代工生产全部产品之外,VIZIO还在全球范围内对平板电视零件进行比价采购,进一步压低了整机成本。

VIZIO对自身运营成本的压缩,更加令人难以想象。这家总部设立在加州尔湾,年销售额超过20亿美元的公司,全部雇员只有1百多人,其中一半在从事售后服务或技术支持工作。在产品推广方面,VIZIO几乎完全依靠卖场展示和口碑营销。仅仅在2007年,VIZIO才开始投放一些广告,而预算仅占公司全部开支不足1%。

所有这些压缩成本的努力,为VIZIO产品换来了几乎无法匹敌的价格优势。美国知名市场研究公司iSuppli今年5月份的一份报告显示,一季度VIZIO一款42英寸CCFL背光高清液晶电视的平均市场价格为850美元,而三星和索尼的40英寸同类款式液晶电视的平均市场价格则分别为1000和1090美元。事实上,在2008年以前,VIZIO与其他品牌大屏幕平板电视之间的价格差距,比现在要大得多。尽管最近几年索尼这样的高端品牌也开始通过寻求海外代工压缩成本,并逐渐向低端产品市场渗透,但其核心的价值主张决定了这些品牌不可能彻底贯彻成本领先的竞争战略,从而也就无法真正从价格上对VIZIO产生致命威胁。

在销售渠道的选择上,VIZIO也另辟蹊径。美国市场上第一台VIZIO平板电视出现的地方,既不是百思买这样的家电连锁巨头,也不是沃尔玛这样的廉价超市,而是全美最大的会员制量贩店好市多。进入百思买这类的家电专业店,不仅需要负担高额的销售保证金和其他费用,而且会直面与索尼等高端品牌的全线竞争。更加糟糕的是,近年来百思买正在不断强化其自有电视品牌Insignia,试图挤占其他低端品牌的市场份额。在这种情况下,家电专业店显然不应该成为VIZIO首选的销售渠道。

十年前,当海尔、格兰仕一批中国家电产业领军者进入美国市场时,沃尔玛曾经是一条非常重要的渠道。既然采用成本领先的低价销售模式,那VIZIO为何不将沃尔玛这样的廉价超市作为渠道首选呢?这个问题的答案,就在于VIZIO采取了与海尔们完全不同的品牌战略。

5.

虽然采用的都是成本领先的竞争战略,但在美国市场,海尔对自身产品的定位是廉价的“廉价”品。前一个廉价,就是字面的意思,指价格低廉;而后一个廉价,则是指品牌价值形象等一系列消费者感知。进入美国市场十年后,海尔冰箱和洗衣机仍然无法摆脱消费者印象中的低质低价形象,这除了跟产品自身品质有关系外,当初进入渠道的选择也有相当大的影响。沃尔玛作为美国最大的廉价超市,针对的主要是低收入消费者,贩售的也多是一些廉价低端品牌。虽然这里偶尔也有索尼们的身影,但高端品牌绝不会把沃尔玛作为主力销售渠道来对待。反观海尔,长年来混迹于沃尔玛等廉价超市的海尔电器,已经在消费者心目中将自己牢牢定位在“廉价”品的角色。

与海尔们不同,VIZIO公司从诞生的那一刻起,就牢记自己的核心价值在于提供廉价的“奢侈”品。在美国市场上,大屏幕平板电视曾经一直是少数人才能拥有的奢侈品。但这个市场的特点,又决定了大屏幕电视具有广泛的市场需求。跟世界其他国家比起来,美国人的房子一般偏大。无论从美观还是实用角度考虑,那一个个硕大的客厅确实需要一台台大屏幕电视来填满。而周末在家观看体育赛事,又是美国消费者最热衷的娱乐项目。事实上,每年的橄榄球“超级碗”赛事前夜,都是当年全美大屏幕电视销售最好的一天。

VIZIO的产品策略非常具有针对性,那就是为解决美国市场对大屏幕平板电视的潜在需求与其高昂价格之间的矛盾,适时推出了一系列普通大众也消费得起的电视“奢侈品”。对VIZIO来说,为了贯彻这个产品策略,维持自身的“奢侈品”形象,与保证产品的成本领先同样重要。在美国,好市多与山姆会员店这样的会员制量贩店,采取的通常是高低端品牌混搭销售的策略。例如,虽然山姆会员店与沃尔玛同属一个公司,但两者的市场定位和行销策略完全不同。前者是依靠消费者的大量采购来实现低价,而后者则基本是通过销售低端品牌来实现。因此,对于VIZIO来说,进驻好市多与山姆会员店,虽然不能像进入百思买那样迅速提升品牌形象,但也可避免类似海尔那样坠入低端品牌行列的尴尬。而这,对VIZIO的整体产品战略来说,是非常重要的。

通过大型量贩店在美国市场站稳脚跟后,VIZIO近年来也开始逐步拓展渠道,渗透入沃尔玛这样的廉价超市和百思买等家电专业店。由于VIZIO品牌的市场地位早已确立,其对销售渠道的扩展,已经很难对品牌定位产生大的影响。一个品牌,正如一个人,一生出名的机会只有一次。虽然海尔们如今也陆续在西尔斯百货或是百思买上架销售,但恐怕也很难改变在美国消费者心目中的既成印象。VIZIO的成功和背后的原因,非常值得每家希望进军海外市场的中国企业深思。

6.

VIZIO在北美市场的成功之路,其实并非一帆风顺。2008年6月,索尼开始在沃尔玛投放一款售价仅为700美元的32英寸廉价版液晶电视,从而打响了传统品牌围剿VIZIO的第一枪。紧接着,三星电子发动了第二轮价格战。三星和索尼两家全球平板电视巨头,俨然成了北美廉价平板电视市场争夺战的主角。在传统品牌们压缩成本的努力下,VIZIO在平板电视市场的价格优势从原先的接近50%迅速收缩到20%左右,其市场占有率也受到强力冲击。2008年,VIZIO的液晶电视市场份额曾一度下滑到6%,退出了市场前5的行列。

然而,随着美国经济衰退程度的深化,VIZIO幸运的在今年1季度重新夺回液晶电视市场份额第一的宝座。在美国家庭开支普遍紧缩的时刻,20%的差价对消费者的诱惑力,与当年的50%几乎无异。高端平板电视品牌通过压低价格发动的凌厉攻势,也因此消失于无形。事实上,面对VIZIO这样能够兼顾产品品质的价格斗士,传统品牌寄希望于通过降价将其击溃,几乎是不可能的。以索尼为例,这家以品牌和创新为核心价值的企业,即使能够推出少量的廉价产品,也很难对VIZIO形成绝对的价格优势,甚至在所谓的性价比上都很难超越。更何况,在成本领先这条路上继续走下去,很容易造成高端品牌的“人格分裂”,影响原先在消费者心目中的清晰定位。

其实,对于VIZIO这样的新兴公司来说,其真正的隐患往往来自于内部资金链。作为一家不折不扣的轻公司,VIZIO自身既不具备生产能力,也不具备雄厚的资金实力。这家公司成功的秘诀,除了清晰的产品定位,还包括对有限资金的高效使用,以及对供应商和销售渠道的精确控制。向销售渠道收取预付资金,并挤占供应商货款,是VIZIO能够实现20亿美元年销售额的直接原因。就像一个钢丝上的舞者,VIZIO的生存方式容不得一丁点儿差错。一旦库存和资金周转出现问题,VIZIO延期支付代工厂商和供应商货款的情况就可能发生,导致公司价值链面临危机。而这种情况,对于资金雄厚,同时具备自身生产能力的传统大厂来说,往往不会出现。

VIZIO并非没有意识到自身弱点所在。事实上,VIZIO最大的两家OEM厂商,瑞轩科技和富士康,均持有该公司股份,这也就成为VIZIO维持与上游厂商之间长期稳定合作关系的重要基础。而在销售渠道方面,VIZIO同样与好市多和山姆会员店保持着非常良好的合作关系。例如,VIZIO对这些量贩店承诺,即使其平板电视售价下调,支付给它们的销售利润也不会有丝毫减少。通过诸多类似的手段,VIZIO建立了与量贩店间长期的相互信任。而店内VIZIO产品那显眼的摆放位置,就是这种信任关系带来的回报。

如果传统平板电视厂商能够认清VIZIO这类新兴品牌的弱点所在,放弃单纯的价格竞争,转而采取全方位的竞争策略,VIZIO的未来之路仍将面临很多变数。事实上,很多全球性平板电视品牌,如索尼、LG等已经开始在台湾地区积极寻求与代工厂商的合作,其中LG甚至已经与瑞轩科技在苏州组建合资公司,共同研发生产液晶面板并开展整机组装业务。如果这些传统品牌能够借此对VIZIO所倚重的代工厂商施压,或许能够从根本上削弱后者的成本领先优势。同时,由于全球液晶面板的产能大多掌握在三星、LG和夏普这些大厂手中,VIZIO的全球采购成本或多或少会受到竞争对手的制约。因此,VIZIO品牌未来能够达到的高度,很可能取决于平板电视领域内多方势力间相互牵制的程度。

7.

过去十年来,进军美国市场的中国家电品牌,并没有出现太多的成功案例。究其原因,单纯强调以价格优势展开竞争,恐怕可以称得上是罪魁祸首。VIZIO这家公司的成功,向我们展示了成本领先的竞争战略中那常常被忽视的一面,也就是如何兼顾品牌形象,为市场提供廉价而高端的产品。让创新迅速商品化,为普通大众提供廉价的“奢侈”,这一价值主张不仅将VIZIO一举推上北美液晶电视市场的王座,也为今天的中国家电企业指出了一条拓展海外市场之路。

与海尔们当年匆忙进入美国市场相比,VIZIO的美国市场战略显得更加完整、有针对性,并且执行有序。这与其创始人对美国市场的深刻理解是分不开的。另一方面,任何希望将VIZIO的成功复制到国内的企业,都应该活学活用,而不是照抄硬搬。当今国内平板电视市场的特点,决定了VIZIO品牌和其模仿者将很难生存。不过,当我们将VIZIO的价值主张应用到其他消费品领域,也许就会有意想不到的商机出现。

socialnetwork101

之前对网游并没有太多直观的认识。最近1、2个月,随着了解的加深,优比客对国内网游产业现状和未来走向的看法,有了一些转变。

网游负面的东西,就不用多谈了。电视的出现,让我们大大减少了读书学习的时间;SNS网站,一样会让人沉迷在半夜偷菜的虚幻快感中而上瘾。可这些,都不妨碍它们成为今天全世界主流文化的一部分。

网游,虽然颇有点儿中国特色,但实际上与电视、SNS一样,都是后工业时代人类社会娱乐至死精神的延续和深化。

为什么网络游戏在国内特别火?这恐怕多半与我们自古以来“与人斗,其乐无穷”的传统有关。另外,过去几十年来中国社会从封闭走向开放,其间大众文化层面不断去菁存芜,也功不可没。80年代,大家脑子里空空如也,什么都可以往里灌,于是:20年前,武侠文化大行其道;10年前,是日本动漫;5年前,是穿越小说和架空世界观。

一个人,无非是其经历过所有体验的合集。少数人能够借助理性思考或是宗教信仰来超脱世俗经验,但那并非普罗大众的选项。网络游戏这个产品形态,在满足当下青年一代的娱乐需求方面,几乎无出其右。

由于QQ和网游的存在,第二人生、甚至Facebook这样在国外获得成功的产品,恐怕很难在国内大行其道。在我们的使用手册中,Facebook以及它所有的copycats,本质上仍然是一款娱乐产品。事实上,中国SNS服务商短暂的成功史,也是建立在“开心农场”这样的小游戏基础之上。与其如此带着镣铐跳舞,还不如干脆直奔主题来得真诚。

倒是成功的网游产品,可以考虑增强自身的SNS特性。如今大部分网游玩家面临的一个沮丧之处,就是游戏中朋友关系的流失。毕竟,除了WOW那样的个案,任何一部网游产品也不能保证用户在游戏几个月之后不会厌烦。能够把这种玩家间的朋友关系稳固下来,恐怕是国内网络用户真正需要的一种SNS服务。现在,承载这一使命的,是QQ。显然,这里面的改进空间,还有很多。

如今,巨人网络已经开始在万王3中进行融合SNS的尝试。不过,这件事最好由第三方来推动,这样意义才会更大。另外,本客倒是觉得,现在的主流网游厂商应该形成一个标准联盟,开放平台接口,允许用户在几个主流厂商的产品间自由流动。这看似不利于彼此竞争,其实可以帮助主流厂商建立一个极好的进入壁垒,彻底断了新进入者做大的念头。不知道网游的业界领袖们,有没有足够的眼光和气量,来促成这件事。

(图片来源:http://www.ning.com)

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2008年,中国网络游戏用户总数是4936万。到2013年,这个数字会超过9千万。也就是说,那时中国从16岁到29岁的全部人口中,大致有近一半将会是网游用户。

实际上,这个2013年的数字很可能被低估,原因有二:

1. 目前游戏运营商正在不遗余力的拓展网游产品适用年龄层,15岁以下和30岁以上的玩家,在摩尔庄园们和众多网页游戏的帮助下,比例会越来越大;

2. 用户脱离网游产品的年龄越来越晚。如今29岁的WOW玩家,5年后很可能还在使用WOW的新一代资料片,或是与之类似的其他网游产品。

这两个因素,决定了广义的网游产品,不仅会在16岁到29岁年龄段上继续提高穿透率,而且还将向上下两个年龄段纵向扩展。

另外值得一提的趋势,是网游周边产品的开发。随着国内越来越多的网游运营商开始侧重于自行研发网游产品,今后网游与国内文化创意产业,甚至玩具产业的结合将越来越紧密。好莱坞早已尝试将电玩大作搬上银幕,可以预见,国内网游产业能够拉动的GDP增长,绝不会仅限于游戏本身。

若干年前,国家提出注重可持续发展,倡导“绿色GDP”的思路。如今,扩大内需又成为经济工作的重中之重。好了,现在我们有了网游,还能找到比这更“绿色环保”,还能够扩大内需的产业么?从这个角度看,之前大家一直担心的政策风险,似乎有杞人忧天之嫌。

中国网游时代的序幕,恐怕只是刚刚拉开。娱乐至死,是我们这个大时代,永恒的主题。

(图片来源:http://www.52pcgame.com)

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(本文改编自优比客近期的一篇影评,希望这不会成为大家看过最无趣的电影评论。)

郎咸平教授的一本书中,曾把电影行业的本质,归结为「刺中观众的幻想神经」。如果说「变形金刚2」充分印证了这一论断的正确性,那么上周五刚刚在北美上映的「District 9」(第九区),则为我们展示了现代电影工业是如何在影院之外,继续大范围、凶狠地完成这一「刺中」使命的。

考虑到大多数朋友还没有机会一睹这部IMDB user rating高达8.8的影片芳容,本客不打算透露D9的详细剧情。这部典型的cult影片,大致描述了一个外星人造访地球,并于地球人和平但并非和睦相处的故事。作为本周的北美票房冠军,D9在取得巨大的商业成功同时,还在2万多名影迷的投票帮助下,位列IMDB历史最佳影片第31位。

简单地说,D9的本质,就是导演Neill Blomkamp(1979)对诞生于八、九十年代,成长在“虚拟世界”文化影响下新一代电影观众的致礼。

无论影片本身的叙事结构、拍摄方式、表达手法,还是事先的宣传和上映后的公众互动,都体现出D9制片方希望把观众带入影片中架空世界观的迹象。从数月前洛杉矶街头神秘警示标记引起的buzz,到今天Facebook上D9帐号10多万名fans的出现,再到影片中虚构的MNU公司网站每日数万人的访问量,可以说这个带入工作基本是成功的。

在D9中的主要角色之一,外星人Christopher的博客上,D9迷不仅能看到外星文,还学会了用外星文留言。值得一提的是,Christopher的第一篇博文,出现在2007年9月4日。他写道:

I am an outlander working in District 9. Surely you’ve heard of District 9, reader? It is very real. I am very real.

Call me “Christopher.”

I am one of the thousands of outlanders who are exploited and mistreated by the MNU Corporation – and by extension the government and the entire world. I implicate you in my suffering.

What are you going to do about it?

-Christopher, 1:28 AM

这充分说明整个D9的运作,是制片方策划已久的一场商业“阴谋”。

相信WOW玩家对D9世界观的设定,以及外星人丑陋的面貌、古怪的语言不会陌生。而外星武器强大的杀伤力和血肉横飞的临场使用效果,伴随Doom成长的电玩一代也会觉得熟悉。是的,这部电影就是为他们而生。是他们造就了这部电影,Blomkamp is one of them …

坦率地说,这部影片与社会意义、人类反思,甚至种族隔离无关。在故事设定的世界观中,要求人类与外星避难者相亲相爱,是不道德的。想想片中大部分外星人的可怕外表、怪异举止、暴力倾向,还有那个被捏造出的prolonged sexual activity桥段。。。很遗憾,这世界上不是什么都能假设的。问一个错误的问题,来挑战观众理性的底线,其实没有任何意义。

D9的真正价值,在于揭示了一个事实,那就是今天的“虚拟世界”subculture正在向明日的mainstream快速演进。D9的fans,也许很快就不再是生活在这社会角落的一群。他们会慢慢变老,可在上一代人眼里,他们将不再长大 – 这并非必要,因为世界已悄然改变。

而D9的现实意义,则更多体现在商业方面。如何利用新媒体和“虚拟世界”文化的影响力,达成与目标消费群体更紧密的联系,催生出“情感依赖”、“群体认同”等诸多极具杀伤力的营销武器,相信D9已经给了我们一个示范性答案。

结语:如今的Sci-Fi影片已经越来越与科学无关了。在这个Sci-Free-Fi的时代,真不知道还有什么能禁锢导演编剧们的想象力。

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1.

在这个互联网已经如空气般不可或缺的时代,电子商务(e-commerce)作为一种独立的商业运营模式和企业类型,其界限正变得越来越模糊。2008年,美国市场销售额最大的几家网络零售商中,既有亚马逊这样的B2C网站,又有沃尔玛、塔吉特(Target)等折扣超市,还有苹果、戴尔这样的消费电子产品制造商。而在国内,网络已经成为消费者选购服饰、书籍和电子产品的重要渠道。从当当、卓越,到淘宝,再到凡客诚品、宝鸟和京东商城,越来越多的商业力量正在向互联网汇集,争夺网络用户指尖那稍纵即逝的商机。“要么电子商务,要么无商可务”,这句话在今天似乎比以往任何时候都更加接近真理。

自古以来,人类社会的商业活动都在寻求以一种更有效率的方式运行。从农业时代的集市,到工业化大生产催生出的分销,再到信息时代大行其道的直销,消费者获得商品的难度和支付的流通成本在不断降低。今天,电子商务之所以会成为零售业和制造业者的水和空气,正是人类商业活动这种长久以来的内驱力与近数十年的IT技术发展相互作用的结果。虽然电子商务这个概念兴起于上世纪末,但其涉及的内容却可上溯至上世纪70年代出现的电子数据交换(EDI),以及后来的信用卡、电话银行、企业资源计划(ERP)和数据仓库等等。1993年底,美国克林顿政府提出的“信息高速公路”计划,正式把面向终端用户的电子商务实践推上快车道。1995年,亚马逊公司成立,标志着B2C这种基于互联网平台的全新商业模式,正式登上人类商业活动的历史舞台。

亚马逊作为成立最早,也是目前规模最大的网络零售商,已经在方方面面深刻改变了美国消费者的购物习惯。以网络书店起家的亚马逊,现在销售的商品从早餐麦片到割草机一应俱全。无论居住在城市、乡村,还是人迹罕至的国家公园或山顶别墅,只要你有一个通信地址,就可以从这家网站购买到几乎所有生活必需品。在普通购物流程之外,亚马逊还推出了一种“订阅”式销售(Subscribe & Save),提供针对日用消费品的自动订购服务。使用这项服务的顾客,可以像订阅报刊杂志一样,定期收到亚马逊寄来的食品、洗漱用品和其他日常消耗品,免去了每周驱车前往超市采购的烦恼。与亚马逊相比,身为全球C2C行业领军者的eBay,则为消费者提供了一种全新的娱乐式购物体验。正如其电视广告中反复出现的关键词“购物的胜利”(Shopping Victoriously!)所揭示的那样,eBay提供的不仅仅是新旧商品交易平台,更多的是赢得竞价或是淘到新鲜玩意儿所带来的满足感。在前电子商务时代,这种体验是大多数消费者未曾经历过的。而在国内,淘宝正在将类似的价值主张发挥到极限。

2.

电子商务这个商业模式之所以成立,并能够成为大势所趋,菲利普·科特勒在《营销管理》一书中给出了很好的理论解释。书中,这位当代营销大师提出了“顾客让渡价值”这个概念,也就是顾客总价值(Total Customer Value)与顾客总成本(Total Customer Cost)之间的差额。 前者,是指顾客购买产品与服务时期望获得的利益,它包括产品价值、服务价值等等。而后者,则指顾客为购买产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的资金成本。通常,顾客在选购产品时,往往从价值与成本两个方面进行比较分析,从中选择出价值最高、成本最低,即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。因此,企业要在竞争中战胜对手,吸引更多的潜在顾客,就必须向顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品。而要做到这点,企业需要通过改进产品和服务,提高产品的总价值,或者降低生产与销售成本,来减少顾客购买产品时付出的时间、精力和资金耗费。

最近30年来,IT技术的发展与互联网环境的成熟,大大降低了企业在供应链、销售和物流管理上的成本。而更加具有革命性意义的地方,在于其为消费者所带来的前所未有的购物体验。在组成购物流程的所有环节上,无论是商品浏览、比价、购买决策、支付还是提货,电子商务的出现都为消费者提供了若干定位独特的顾客价值,使之区别于传统的线下购物模式。比如对那些购买意向明确的消费者,对商品进行在线浏览、比价,并根据商品评论做出购买决策,其便利程度与原先去百货店实地采购,不可同日而语。在传统购物模式仍占优势的环节,比如现场试穿和即时提货方面,电子商务企业也做出了有力的回应。刚刚被亚马逊以9亿多美元收购的全美最大网络鞋店Zappos,其客户服务方面的核心理念就是快速送货、无条件免费退换。有时,Zappos甚至会为顾客寄来两双尺码相近的鞋子,并允许他们在试穿后将不合适的那双鞋免费寄回。所有这些,都可以看作新兴电子商务企业为提供全面超过传统零售业顾客购物体验所做的努力。

尽管在增加“顾客让渡价值”方面,电子商务相较传统零售模式具有诸多先天优势。但是在可以预见的将来,电子商务并不能够完全取代传统零售业在商业活动中的地位。事实上,购物的目的,在很多情况下并非仅仅是购买若干件商品,其过程还同时满足着消费者多方面的需求。这就好像网络游戏永远不可能取代现实世界中的公园和体育场一样。然而,这并非就说明传统零售商,甚至品牌商,可以从此高枕无忧。从个体层面考虑,目前市场上任何一家占统治地位的企业,如果应对不慎,都有可能被电子商务的洪流冲垮。在企业竞争方面,电子商务不是目的,但却是一种非常有效的竞争手段。这也是为什么今天国内外诸多新老企业纷纷拥抱互联网大潮,投身电子商务领域的重要原因。

3.

在美国,沃尔玛是仅次于亚马逊的第二大网络零售商。沃尔玛的线上购物网站,其历史可以追溯至上世纪末,可以说是与亚马逊的在线购物平台接踵而至。过去几年间,Walmart.com销售额的增长速度要远远超过eBay,甚至亚马逊,这是因为在网络零售方面,沃尔玛具有一些单纯的电子商务企业所不具备的优势。比如依托其线下8百多家超市构成的庞大网络,沃尔玛提供线上付款,线下提货的“Site to Store”购物方式。这种混合式的购物体验,既让顾客享受到线上浏览比价的便利,又让他们可以自行提货,免去运费。实际上,很多同时提供线上和实体店购物的传统零售商都采用了类似的服务,比如百思买和Staples。这些零售商通常具有高度整合的网络库存管理与支付系统,有些甚至支持即时提货,比沃尔玛的“Site to Store”业务更具吸引力。

打开美国网络零售前十名的榜单,我们会惊讶的发现类似亚马逊和新蛋这样的“纯”电子商务网站竟是少数。排在网络销售额前列的,主要是沃尔玛、塔吉特(Target)、百思买、西尔斯(Sears)、Staples、Office Depot这样的线下零售巨头。造成这种现象的原因是多方面的,比如传统零售企业的实体门店,其本身就是很好的广告与公关活动的载体。实体店购物的方便性,以及消费者传统的购物习惯,都是传统零售企业所具有的相对优势。在跟随亚马逊拥抱互联网这一崭新的销售平台之后,线下零售业者的传统优势迅速彰显。尤其是像沃尔玛这样本身就是以价格优势取胜的折扣连锁超市,其借助互联网平台所发挥出的潜力是异常惊人的。去年底沃尔玛推出“Site to Store”服务后,其将近三分之一的线上销售都是通过此业务实现的。根据沃尔玛内部的数据统计,在线上购物然后到当地超市取货的顾客中,约有六成又多购买了价值至少数十美元的其他商品。在美国市场,线上与线下购物的整合,正在形成一股强有力的力量,冲击着电子商务领域曾经独领风骚的B2C类网站。

经过十几年的发展,全球网络零售市场正在传统零售巨头的积极参与下,迅速走向成熟。尽管在诸多细分市场中,我们不时能看到Zappos、新蛋这类垂直B2C网站的成功身影,但基本可以判定,至少在美国市场,将很难再出现类似亚马逊这样的新B2C巨人。至于C2C模式的代表企业eBay,过去数年内在与亚马逊和其他传统零售巨头的竞争中一直处于下风,其拍卖业务在今年第一季度陷入严重困境,营收同比缩减18%,仅有12.2亿美元。于此相对照,亚马逊今年第一季营收增长18%至48.9亿美元,继续巩固着自己网络零售市场老大的地位。值得一提的是,尽管在B2C行业中看似硕大无朋,亚马逊在传统零售巨头沃尔玛的眼中,仍然只能算是微不足道的威胁。2008年,前者的营收仅占全美零售总额的0.3%,而后者则占到7.7%。这个悬殊的差距,今后是会缩小,还是会拉大,目前尚不得而知。

4.

“他山之石,可以攻玉”。美国网络零售市场过去十年间的发展,以及市场参与者之间的相互博弈,确实有很多值得国内企业借鉴的地方。然而,中国市场又同时具有一些独一无二的特点。有时候,这些特殊之处,足以催生出世界其他地方所未见的商业奇葩。例如6年前诞生的淘宝网,首先以非常具有中国特色的价格竞底方式,将eBay在国内的嫡传 – eBay易趣击溃。然后,又借助中国世界工厂的地位,以C2C之名,行B2C之实。今天的淘宝,与美国eBay最大的区别,恐怕就在于其交易中二手商品所占的比例。前者的主要服务对象,并不是那些需要拍卖自己二手电脑的网民,而是国内诸多的中小制造企业。而这些制造商,又凭借他们与国际接轨的制造工艺,为淘宝提供了品种丰富又颇具个性化的廉价商品。这样的网络零售市场赢家,恐怕只有在中国这片土壤之上才能出现。

与美国不同,中国市场上并没有诞生过类似于沃尔玛、西尔斯这样的本土连锁零售巨头。仅仅在一些细分领域,比如家电市场,我们有几家相对较为成熟的零售企业。这样的特点,决定了新兴的电子商务企业在国内应该有更大的发展空间。事实也的确证明了这个判断。从早期的当当、卓越,到垂直领域的麦考林、红孩子、京东,到轻型品牌PPG、凡客诚品,再到传统品牌如报喜鸟,国内B2C市场在过去几年间的繁荣程度,是世界其他任何地方都望尘莫及的。可以预见,随着今年6月份大淘宝推出带来的技术壁垒消失,越来越多的传统品牌将会选择将电子商务作为一条必备的销售渠道。而当淘宝转型成为一个开放性平台之后,其庞大的客户基础和超高人气,对现有和即将诞生的垂直网络零售企业,都将是一个巨大的机会。

从更广泛的角度看,电子商务所借助的互联网,为众多传统零售商和品牌商带来的价值,决不仅局限于销售渠道。事实上,品牌营销、商品促销、乃至客户服务,都可以借助互联网平台来完成。在美国,新兴的社交网络服务提供商Facebook与微博客服务商Twitter,正在日益成为品牌商们的营销新宠。今后,任何面向普通消费者提供服务和产品的企业,都会发现维持一个网络世界中的存在是何等重要。无论是品牌自建网站,在微博客上设立帐号,还是依托淘宝这样的开放电子商务平台,未来的品牌商们必定需要一个能够与终端顾客直接互动的渠道。从某种意义上说,是否拥抱互联网,已经由不得企业自己选择。没有这张入场券,就几乎没有了在未来市场中争夺消费者的资格。

5.

回顾人类科技发展的历史,我们不难发现,那些对社会产生过,或者正在产生深远影响的技术变革,是那些早已融入我们日常生活一点一滴中的东西。比如造纸术和印刷术,我们或许已经意识不到它们的存在,却无时无刻不在使用它们来获得知识和快乐。互联网发展到今天,已经远远超出技术的范畴,并对我们的生活方式产生了不可逆转的影响。可以想象,在今后,互联网和电子商务这些概念,将会和1千多年前诞生的造纸术一样,融入到我们这个社会的血液之中。对于商业企业来说,现在已经到了需要忘掉电子商务这个框框的时候了。也许几十年后的消费者,会觉得我们今天的讨论很可笑 – 没有网络销售渠道的零售商,还能算是零售商么?

(图片来源:http://www.cbifamily.com)

(本文是优比客2个月前完成的一个商业案例研究,删节版发表于《商界评论》杂志8月号)

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今年29岁的Jason,7年前毕业于美国伊利诺伊州立大学。2007年,他独自开了一家小店,开始卖一种叫做Webkinz的毛绒玩具。二十多平方米的店面里,堆满了各种各样的小动物,标价大都在6到15美元之间。每年5月份,是这家小店销售的黄金季节。放暑假前,家长们通常会为孩子举办一些聚会,庆祝学年的结束。而这时,Webkinz毛绒玩具就派上了大用场。“今年5月份最多的一天,我卖掉了350个Webkinz”,Jason说,“去年的销售记录是500”。

今天,如果在美国大街上随便问一个孩子,“你有几个Webkinz?”,答案一般会在3到15个之间。事实上,Webkinz毛绒玩具已经成为美国学龄儿童必备的社交工具。孩子们的生日聚会上,最受欢迎的礼物,就是一个Webkinz牌的小动物。而送一个Webkinz,绝非像送一个普通毛绒玩具那样简单。它通常意味着,在孩子们的社交网络里,又增加了一条新的“链接”。

Webkinz的制造商,总部设在加拿大的Ganz礼品公司,早在2006年就停止对外发布Webkinz玩具的销售数据。目前,外界普遍猜测Webkinz每年的销售额约在7.5亿美元左右。由此推算,这款2005年4月份上市的玩具产品,多年来的累计销量已经超过1亿个。也就是说,平均每3个美国人里,就有一个拥有Webkinz玩具。

创造了玩具市场销售神话的Webkinz,与普通毛绒玩具,究竟有什么不同呢?

Webkinz的宠物养成

Olivia是Jason小店的常客,她的女儿Jessica已经在这里买过3个Webkinz。最近,Jessica又喜欢上了Webkinz编号为HM007的灰色小象。在花10美元买下这头可爱的玩具小象之后,已经颇有经验的Olivia知道,这只是一场“大采购”的开始。

回到家,Jessica迫不及待的打开挂在小象身上的一张标签,记下一串由8位数字和字母组成的“神秘编码”。在Webkinz的官方网站上,凭这个编码,Jessica可以领养一只与所购玩具对应的虚拟宠物,时间期限为一年。一年之后,Jessica需要重新购买一只小象,才能继续和她的虚拟宠物玩耍。

为了给虚拟小象的网上房间安装木地板、贴墙纸、买家具,Jessica很快就把领养宠物时网站赠送的2千个Kinz币花的一干二净。要挣更多的Kinz币,Jessica需要回答几十个与科学、数学、艺术等学科相关的测验问题,这些问题的难度与Jessica的年龄和所受的教育程度相匹配。如果Jessica厌倦了学科小测验,也可以选择在Webkinz网站上找一份工作,比如做超市收银员或是babysitter。但与现实世界中一样,Webkinz网站上的工作机会也非常有限。每隔8小时,Jessica才能申请一次工作。要是干得不好,不但随时会被解雇,而且一分钱都挣不到。

Olivia有时会帮一下女儿的忙,到Webkinz上回答些问题,或是参加一些抽奖游戏。当然,效率最高的办法,还是回到Jason的小店,直接去买些封在塑料袋里的Webkinz“服饰”或是一小袋“交换卡”。在Webkinz网站里,输入这些“交换卡”上附带的编码,可以获得从苹果香蕉到高级家具等各项奖励。

经过几天的努力,Jessica终于为她的小象添置好了衣服、电视、冰箱,以及各种各样的食物。她在Webkinz网站上,得意的向朋友展示着布置好的房间,还有被她打扮得漂漂亮亮的小象。Jessica喜欢邀请朋友的宠物到小象的房间里做客,一起玩有趣的游戏。当她不在家的时候,还会委托朋友帮忙照看小象。

这一幕,在今天的美国家庭中几乎天天上演。

崭新的网络商业模式

在大多数人看来,Webkinz的制造商Ganz是一家很成功的玩具公司。的确,这家名不见经传的小公司,只用了几年时间,就统治了美国毛绒玩具市场的半壁江山。不过,与其说Webkinz做的是玩具生意,倒不如说是互联网生意。而那些毛绒玩具,只不过是Webkinz这家虚拟宠物网站向用户收费的一种手段。

今天,Webkinz网站的访问量,与华尔街日报网站相当,是两年前被迪斯尼以3.5亿美元现金买下的“企鹅俱乐部”的三倍。美国权威网站监测机构Compete的统计数据显示,在2008年12月份的节假日期间,Webkinz网站有超过7百万个的独立访客。这表明,在美国所有5至13岁的孩子,这一Webkinz所针对的主要消费年龄层中间,几乎有2成在一个月中访问过Webkinz网站。Webkinz的聚焦能力之强,穿透力之高,远超出包括“第二人生”在内的同类虚拟世界网站。

当今包括Facebook和MySpace在内的互联网SNS巨头,都在为找到一个可行的盈利模式而伤透脑筋。在为网络服务付费方面,虽然美国消费者的习惯比国内用户稍好,但愿意掏钱的毕竟还是少数。针对这种情况,很多网站采取了一种叫做Freemium的商业模式。具体说来,就是利用免费服务吸引用户注册,然后通过增值服务,将部分免费用户转化为收费用户,实现网站的收入。Freemium模式中存在二八定律的因素,即一小部分对价格不敏感的高端用户,原意为一些额外的功能付费,让网站能够收回为所有用户提供服务带来的成本。

Freemium模式中免费用户向收费用户的转化率,是影响一个网站盈利能力的关键。目前,能够实现2%-3%的平均转化率,对一个网站来说就意味着成功,以及后续风险资本进入的可能。而Webkinz的出现,几乎让所有采用Freemium模式的网站相形见绌。对于Webkinz来说,这个转化率是100%,因为Webkinz的所有用户,都必然是他们的付费用户。

事实上,Webkinz相对于其他品牌的毛绒玩具而言,质量并不突出,价格也不菲。如果单纯依靠出售玩具,也许Ganz这家公司早已被市场上的对手挤垮。而从另一方面来看,如果一家网站,仅仅从事虚拟宠物养成业务,恐怕也很难从如今众多的竞争者中脱颖而出。Webkinz的成功,毛绒玩具与网站两方面可谓缺一不可。

Webkinz这种线下商品拉动网站收费的模式,究竟有着什么样的魔力呢?

实物化的价值

在美国著名汽车保险公司Progressive Insurance最新制作的一系列电视广告里,各种保险产品被描绘成超市货架上的一个个纸盒。而购买保险的过程,就是消费者将挑选好的纸盒放入购物车,推到收银台结账。这个颇具创意的广告,利用了消费者的一个普遍心理 – 相比于无形商品和服务,他们更愿意为实物商品买单。

这种消费心理的例子,在日常生活中比比皆是。可以在书店花30元买书的人,未必愿意花几块钱购买同样内容的电子书;购买上万元高端笔记本的消费者,不愿多花几百元购买正版软件。除去盗版因素不谈,在购买过程中,消费者总希望拿到实物商品,也是造成这些现象的原因之一。

将虚拟服务实物化所带来的价值之一,就是消费者心理的满足,以及为他们带来的安全感。从没使用过Webkinz网站的父母,也愿意为孩子购买这种玩具。大不了,就当花钱买了个普通的毛绒玩具。这一心理,无形中为Webkinz大大降低了发展用户的门槛。

而实物化的另一个价值,在于传播。如果说SNS网站是对实际生活中人际关系的复制,那我们就来考察一下,现实世界中的人际关系,是如何形成的。当你送给同事一份精美的生日礼物,你们之间的关系就得到了一定程度的巩固。因此,从人际网络角度看,那份礼物所承载的,就不仅仅只是它的实用价值,而更多的是它的象征意义。在对应的社交网络图上,礼物就以一条“链接”的形式,把双方更加紧密的联系到一起。

Webkinz营销传播所借助的,恰恰就是孩子们相互赠送的生日和节日礼物,这一人际关系的实物化表现。很多小孩,是在朋友家的聚会上得知Webkinz毛绒玩具的。而一个孩子,收到的Webkinz礼物越多,说明他在朋友中间越受欢迎。孩子们相互之间的攀比,迫使父母们一个接一个的购买这些小玩意。而收到礼物之后,Webkinz网站,就无疑成为孩子之间在线上继续互动的最佳平台。

从某种角度来说,Webkinz已经成为美国互联网市场上与Facebook平行的另一个重要SNS网站。如果说Facebook占据了14岁以上网络用户的主要市场,那么Webkinz就是14岁以下孩子的社交网站首选。还在上小学的儿童,通常不怎么用手机,以及电子邮件和即时通讯这样的现代沟通工具。而由于年龄限制,他们也不能注册Facebook这样的大众SNS网站。Webkinz的出现,为他们提供了一个绝佳的交流工具。

Webkinz的中国伙伴

虽然每年要销售几千万只Webkinz玩具,但Ganz却是一家不折不扣的“轻”公司 – 他们自己并不制造哪怕一只“小象”。那么,这大量的Webkinz毛绒玩具,又来自何方呢?

Ganz公司对自身的运营一直保持着低调,然而,他们在中国的合作伙伴近年来的高调亮相,却戳破了这市场神话背后的秘密。这家公司,就是中国最大的毛绒玩具出口企业,浙江海利集团。

海利集团旗下的海利玩具公司,长期为国外品牌代工生产毛绒玩具产品。从2004年开始,海利与Ganz公司建立了合作关系,生产Webkinz品牌玩具。Webkinz在美国的热卖,让海利也尝到了甜头。2007年,海利的Webkinz玩具出口额高达1.1亿美元。进入2008年后,这个数字仍不断增长。在国内玩具出口一片寒冬之际,海利强劲的逆势增长非常抢眼。

可在美国售价十几美元的Webkinz玩具,Ganz公司是多少钱买进来的呢?根据海利玩具透露的数字,2007年,这家公司总共销售了1亿多个Webkinz玩具给美国人。这样,平均每个玩具的售价很可能还不到1美元。习惯于在价值链低端游走的国内玩具企业,这次也没有例外。

显然,海利玩具自己也不太满意这样的合作分成比例。于是,在国内市场复制Ganz公司在美国的成功,成了海利玩具最近两年的头等大事。

在中央电视台对这家公司的相关报道中,我们得知海利玩具从2007年就开始谋求与国内网游厂商合作,希望共同开发运营一款中国版的Webkinz网站。然而,几乎没有一家网游厂商愿意合作。2008年初,海利不得不自行出资数千万元,收购了一个韩国网游团队,负责把中方团队的产品设计想法在游戏里实现。

2008年底,海利玩具先后斥资共1亿元人民币开发的“网娃总动员”网站上线。“网娃总动员”主要包括两部分内容:一个是针对儿童的“成长乐园”频道,与Webkinz的网站设计比较类似;而另一个,则是针对青少年的“魔法书”,这是一款接近网游概念的娱乐产品,里面包括了“打怪”等游戏形式。从网站的交互设计与频道设置不难看出,海利在复制Webkinz风格的同时,也希望进行一定程度的创新,或者说本土化改良。然而,“网娃总动员”的略显粗糙的页面和部分失效链接,却又让人不得不怀疑其投入数字的真实性。如果这个网站,的确是由一个上百人的专职团队,历时1年开发完成的,也许海利玩具应该认真反思一下其互联网行业的运作能力。

目前,网娃动漫的产品销售渠道,包括各省新华书店,以及各地的独立经销商。在“网娃总动员”的启动仪式上,网娃动漫与数百家经销商签署了代理协议。然而,一些经销商却对Webkinz模式在国内的市场前景,颇有疑虑。

事实证明,这样的担心并不是多余的。亚马逊旗下的Alexa网站监测服务所提供的数据显示,“网娃总动员”的网站访问量在经历了发布初期的短暂高峰之后,从今年初开始,迅速滑入低谷。目前这家网站的Alexa全球排名在30万开外,与Webkinz全球600名的排名,无异于天壤之别。根据Alexa所采用的统计模型,一家排名在10万以后的网站,每日到访用户通常不超过1千人。这个数字,与海利玩具去年接受媒体采访时透露的1千万同时在线用户目标,无疑有着巨大的差距。

一些淘宝“网娃”小铺最近一段时间的经营数字,也从侧面反映了如今“网娃”产品销售面临的困难。一家创建时间为2008年6月30日,名为“网娃总动员—网娃来了”的淘宝小店,经营着26款单价在39到59元人民币之间的“网娃”毛绒玩具。然而,其中大部分玩具在最近30天内,没有任何成交记录,就连浏览次数也少的可怜。这家小店的店主,卖家信用只有11,其累计“网娃”销量,应该与这个数字相去不远。

我们的玩具企业,究竟能否在国内市场照搬Webkinz的商业模式呢?

Webkinz为什么成功?

Webkinz毛绒玩具本身并没有什么特别好玩的地方。事实上,这些玩具只是Ganz公司对孩子们进行情感营销的附着工具。由于Webkinz的线上业务设计赋予了原本没有生命的毛绒玩具以鲜活性格和独立人格,孩子们往往倾向于把他们的Webkinz看作是真实存在的宠物、朋友,甚至是自己的化身。在美国,举办Webkinz毛绒玩具聚会,已经成了美国孩子进行社交活动的一种新方式。有时,孩子们会把自己最喜欢的Webkinz借给朋友,代替自己在朋友家过夜。

孩子们与他们的Webkinz之间情感联系的强度,几乎超过了所有其他同样诉诸于情感营销的品牌所能产生的效果。为了把宠物房间安置的更加舒适,参加Webkinz网站的幸运抽奖和其他游戏活动来赚Kinz币,成了孩子们每天必做的功课。对于孩子把大量时间花在Webkinz上面,家长的态度喜忧参半。

对于培养孩子的责任感来说,Webkinz无疑有着积极的影响。在挣Kinz币的过程中,孩子也学到了不少数学等学科知识,这些都是Webkinz的积极因素。更重要的是,Webkinz提供了一个面向学龄儿童的封闭、安全的线上交流环境。而这,恐怕是家长们最关注的地方。与大人一样,孩子也有交流和进行社交活动的需要。而今天的互联网,可以说处处充满了危险,比如网络聊天,早已成为FBI调查针对儿童犯罪活动的重点对象之一。针对这种情况,Webkinz网站专门为孩子设计了一套KinzChat聊天工具,它的最大特点就是用户无法自己输入聊天内容,而必须在预设的几十条句子中选择。这种做法,为涉世未深的孩子们提供了最大程度的安全保护,也深得家长的信任。

而家长担心的地方,就是孩子每天花在Webkinz上的时间不断增加。因为一些礼券只有在特定的时间才会出现,孩子们每天必须多次查看网站。而花在网络上的大量时间,势必影响孩子正常的户外活动,以及跟大人和朋友面对面的交流。

尽管不时会出现一些批评声音,但在大部分家长看来,Webkinz仍然是一个相当不错的玩具,兼具娱乐、教育等多方面的作用。而Ganz公司对于Webkinz玩具,也采取了一种非常恰当的营销方式。考虑到孩子们可能的逆反心理,Webkinz的推广侧重于口碑营销,而非广告轰炸。事实上,家里没有孩子的美国人,可能都从未听说过这个品牌。而在孩子们中间,没有一个Webkinz,那就好像是生活在孤岛上的鲁宾逊。

不难看出,Webkinz在美国的成功,与当地文化和生活习惯各方面都有着密切的关系。其实,仅在对待宠物的态度上,美国家庭就有着非常鲜明的特点。大人把宠物当成家庭的一份子,从小就鼓励孩子照顾宠物,培养他们的责任心与爱心。这也部分解释了Webkinz毛绒玩具和它的虚拟宠物概念,在美国一推出就大受欢迎的原因。

虚拟宠物的南橘北枳

网娃动漫这样的公司,在国内面对的,却是一个截然不同的市场。

在Webkinz针对的14岁以下年龄段,国内孩子的自由时间要比西方的同龄人少得多。而在繁重的课业之余,家长们出于种种考虑,纷纷希望孩子把时间花在英语、钢琴这些更具功利色彩的学习娱乐之上。就算是上网,国内的孩子还有QQ和各种各样的游戏可以选择。

国内的电子游戏市场,包括很多娱乐内容在内,都没有实行分级制度。这些对成人都极具杀伤力的娱乐产品,对于孩子们的吸引力自不必说。Webkinz成功的前提条件之一,就是它处于一个“围墙花园”之中。明确的娱乐产品分级制度,以及法律对学龄儿童所做的种种保护,让Webkinz在低龄消费群体中的娱乐价值突显。而在国内,类似的虚拟宠物游戏,其相对优势却远没有这样突出。

从家长的角度来看,鼓励孩子玩Webkinz这类玩具的动力也不足。国内的家长,不太会把培养孩子的社交能力,甚至责任心等问题放在首位来考虑。应试和习得一技之长,通常是我们更关注的教育内容。至于饲养宠物这件事,在很多人看来,并不是什么培养孩子爱心的方式,而仅仅是给家里增添了又一个麻烦。

事实上,网娃动漫目前面临的一些问题,对很多面向国内市场的玩具厂商来说,颇具普遍性。今天,我们的孩子每天写作业、应付考试的时间都不够,又哪有太多时间来玩一款精心设计、需要大量时间投入的高级玩具呢?对近年来受全球经济危机影响最严重的中国玩具出口企业来说,扩大内需是最迫切,却又最遥不可及的一项任务。

针对学龄儿童的网络游戏产品,是传统网游厂商很少触及的一块市场。虽然网娃动漫认为,他们产品的优势在于避开了与网游厂商的直接竞争,但这却也恰恰说明了开发这块市场的难度。在国内家长的眼里,网游无异于洪水猛兽,更不用说跟教育有什么关系。而仅凭网娃动漫的一己之力,很难在短期内改变大家对网游的负面印象。因此,单纯依靠复制Webkinz在美国的成功之路,而不去根据国内市场特色制定有针对性的产品和市场方案,恐怕任何企业都很难在这块商业禁地取得成功。

尽管网娃动漫已经开始围绕“网娃”品牌进行服装、文具等周边产品的开发,但这一切似乎有些操之过急。毕竟,倘若一棵大树的根基未稳,又何谈枝叶茂盛?

从海利玩具,到网娃动漫,是中国玩具企业不断为寻找出路所做尝试的一个缩影。短期来看,国内玩具企业的发展,也许仍然要依靠出口。然而,仅仅局限于接订单而后制造这样的简单模式,我们永远无法避免受到外部市场因素和整个经济大环境的不断冲击。

那么,中国玩具产业的未来,究竟在何方?

逆势起飞的乐高

有人说,丹麦的三大支柱产业,是船舶、石油,和乐高。

我们很多人小时候都玩过积木玩具,而乐高积木,则是这个领域无可争议的王者。从1958年问世的第一套标准积木玩具开始,乐高长期以来承担着开发全世界儿童想象力和创造力,以及普及机械甚至机器人知识的重任。乐高的忠实粉丝群中,不乏Google创始人Larry Page这样的名人。事实上,Larry在密歇根大学就读期间,就曾经用乐高积木,搭出了一台喷墨打印机。

在国内,乐高也拥有相当多的资深爱好者。在中国科协和自动化学会主办的历届青少年机器人比赛中,乐高是很多参赛队伍首选的机器人平台。当然,对大部分国内乐高玩家来说,仅仅用乐高搭出一艘海盗船或是一栋房子,就已经能够为他们带来极大的成就感。

虽然乐高一直是智力玩具行业的一面旗帜,但它也曾经濒临破产的边缘。2003年,当电子游戏产业侵蚀了很大一部分传统玩具市场,以及低成本仿制积木玩具大举涌入时,乐高迎来了销售额连续下滑数年中最糟糕的一个年份,总共亏损16亿丹麦克朗,约合2.5亿美元。2004年,乐高的亏损达到了创纪录的19亿克朗,CEO宣布辞职。

然而,接下来的一幕却让人瞠目结舌。从2005年到2008年,乐高的年利润分别为4.7亿克朗、12.8亿克朗、14.1亿克朗和18.5亿克朗。不仅一举扭亏为盈,乐高还重新实现了利润的高速增长。在这4年间,究竟发生了什么?

2004年,乐高集团新上任的首席执行官Jorgen Vig Knudstorp仅仅做了这么几件事:出售公司非核心业务,如乐高主题公园;关闭部分乐高工厂并裁员;将生产线转移到墨西哥和东欧国家;强化核心产品 – 乐高积木。

在过去的几年中,我们有了PS3,有了Wii,也有了魔兽世界。但当乐高重新把重点放到传统的积木玩具上时,我们发现它仍然是这个网络时代极赋竞争力的玩具。有人认为,将顾客引入产品创新是乐高再次崛起的原因。而通过研究乐高网站的访问数据,我们不难发现,今天真正为乐高带来巨大收入的,并非允许用户自行设计上传乐高产品的LEGO Factory,而是那些乐高与好莱坞合作的经典产品,如《星球大战》、《哈利·波特》、《印第安纳·琼斯》和《蝙蝠侠》等系列积木玩具。

即便强如乐高者,要想在如今竞争激烈的玩具市场中对抗Wii和魔兽世界的强袭,也不得不依靠文化创意产业的支持和对消费者心理的不断揣摩。

玩具,从来不仅仅只是玩具

上世纪80年代,变形金刚玩具的全球热卖,起于一部孩之宝公司与日本TAKARA公司合作的同名动画。2006年Pixar推出的动画片《汽车总动员》,实现全球票房4.6亿美元。而迪斯尼为它发售的DVD、玩具和其他周边产品,则带来另外数十亿美元的收入。这个产业中一个又一个 成功案例,不断的告诉我们,玩具,其实从来不仅仅只是玩具。

明白了这个道理,我们就不难理解,为什么国内玩具企业,几乎总是处于全球产业链的最底端。一个强大的文化创意产业和一个健康的国内市场,从长期来看,无疑是中国玩具产业的唯一出路。

目前我们国内的2万多家玩具生产企业,很多只不过扮演一个生产者的角色。严格说来,他们甚至不能算是真正的玩具厂商,因为他们根本不清楚为什么要造这些玩具,也不知道到底要卖给谁。从这个意义上讲,过去很长一段时间内,我们并没有太多玩具企业,只有一些制造工厂。长期处在为国外玩具公司代工生产的产业链位置下,很多国内玩具企业缺乏对目标市场的理解,也欠缺创新意识。稍微有些前瞻意识的企业,可能会想到利用国外合作伙伴的市场经验和商业模式,在国内市场开辟一块新天地。然而,这样的一知半解,有时却会带来更大的麻烦。

中国玩具企业,要想摆脱目前的尴尬位置,恐怕只能立足于国内市场,仔细研究国内玩具消费人群的需求和心理特点。如果我们发现,国内儿童的玩具消费习惯与国外不同,那就要在产品设计和营销方式上做相应调整,比如将产品重点转移到更有时间和经济实力的年轻人消费群体上来。

玩具与文化创意产业的高度结合,无疑是今后所有玩具厂商需要重点考虑的一个方向。尽管网娃动漫已经开始了这方面的尝试,甚至正在进行从书籍,到动画片,再到主题文化广场的整体布局,但我们应当看到,仅靠一家玩具公司的力量,很难制造出足以推动巨额玩具销售的的超级动漫产品。而短期内,我国具有自主知识产权的动漫产品,其影响力恐怕也仅在国内,而对玩具出口的帮助非常有限。

当我们把眼光放的更远一些,就会发现玩具产业的行业本质,无非是提供能带给人快乐的产品。如果这种产品在具有高尚趣味性的同时,还能有一些启发、教育意义,那无疑非常完美。Webkinz的成功,让我们发现原来毛绒玩具也可以借助网络产生如此大的影响。而更令人惊讶的是,原来一家世界级的玩具公司,也可以不设计、制造哪怕一件玩具。

当我们回过头来,仔细思考一件玩具的核心价值时,就会发现,其实海利以1美元的单价把毛绒玩具卖给Ganz公司,并没有吃亏。因为后者在美国市场赚多赚少,其实根本不取决于这些毛绒玩具本身。同样,相对于乐高积木的售价,那些作为生产原材料的塑料颗粒成本几乎可以忽略不计。乐高销售真正销售的,是产品设计人员的智慧。

结语

正如为软件企业生产光盘的工厂不会赚到大钱一样,任何一家没有掌握产品价值链上重要部分的玩具厂商,终将在同行对成本底线的不断挑战下,从市场中消失。这些企业,不是败给了同行,也不是败给了消费者,而是败给了自己。

所有成功的企业,都具有一个共同特点,那就是洞悉了行业本质和产品的真正价值所在。然而,这也仅仅是迈向成功的第一步。如果Ganz公司没有仔细研究美国学龄儿童的生活习惯和心理特点,或者乐高公司没有把积木玩具和好莱坞影视文化结合起来,他们无疑都不可能获得类似今天这样的成功。

Webkinz和乐高积木带给国内玩具企业的启发,并不仅限于上面提到的两点。但剩余的思考过程,应该由玩具厂商们自己来完成。毕竟,即使倒闭更多的玩具企业,我们的生活也并不会因此有什么不同。从某种意义上说,海利玩具到目前为止所作出的种种努力,应该得到同行们的尊敬。即使他们的理想未必能够实现,但敢于尝试和改变,而不甘居于人后,却是所有成功者的必经之路。

gv

三个月前,优比客写过一篇关于Google Voice的文章,今天终于有幸收到Google Voice的帐号开通邀请。在美国的朋友,开通Google Voice可谓易如反掌,1分钟时间足够搞定。如果你在国内,同时也收到了邀请,可以参考下这篇文章

注册Google Voice时,你可以选择美国任何一个州的电话号码,并把所有的手机、座机都绑定到这个虚拟号码。之后,你的所有语音通讯,都将被Google接管。这样做,你至少可以获得如下好处:

1. 名片上只需印一个电话号码;

2. 将所有来电分组管理,按号码、时段等分别转到不同的手机、座机接听;

3. 在Google Voice页面上,管理你所有的通话记录、短信,以及经过语音识别技术处理过的电话留言;

4. 在任何一部电话上,你都可以按“4”键进行通话录音,无论这部电话是否支持录音功能;

5. 享受便宜的国际长途资费,美中通话每分钟2美分,使用方法是在你的任何一部电话上拨打你的Google Voice号码,然后按“2”键;

6. 所有电话留言,Google Voice都会以email的形式发送到你的Gmail邮箱;

试用过程中,本客有如下发现:

1. 所有绑定的电话,缺省状态下都处于激活状态。也就是说,一个电话打到你的Google Voice号码上,家里所有的手机、座机都会铃声大作;

2. 接起电话后,首先听到Google Voice的提示语音,按“1”键接听电话、按“2”把来电转入语音信箱、按“4”接听并录音;

3. 呼叫方听到振铃3、4次后,你这边可能才刚刚开始接听。耐性不好的朋友,说不定那边电话已经挂了;

4. 通过Google Voice接听,无论手机、座机,本地语音信箱统统失效;

5. 电话与网站系统间的连接属于实时级别,这边挂电话几秒种后,你的Google Voice和Gmail页面,就会出现本次通话记录或是语音留言的文字版;

6. Google Voice的语音识别水平,还有待提高。看到莫名其妙语音留言的朋友,最好再听下语音版留言,以免误事;

7. 在Google Voice页面里,你甚至可以像分享一段YouTube视频那样,把你的语音留言代码嵌入到随便什么网站。不知道这功能有什么实际用途。

最后说点感想。Google这次摆明了要把用户所有的通讯渠道控制起来,之前是电子邮件,如今是电话。Google Voice与Gmail的整合堪称完美,体现在:

1. 界面风格与UI、UE设计高度一致;

2. 通过语音识别技术,实现语音与文字信息的相互转换,让信息可以在Gmail与Google Voice之间自由流动;

3. 你Gmail里的所有contacts,会自动成为Google Voice里的contacts。

Google Voice会成为你的天使还是老大哥,要看你自己的理解。根据ReadWriteWeb这篇文章,Google已经委托律师事务所申请了如下专利:

“in which an indication of a telephone call being placed from a calling number is received, and a determination is made of an audio advertisement to play based on the calling number.”

本客一直认为,Google的终极使命,就是把这个世界上的所有信息,都变成广告的可能载体,无论它是文字、语音,还是由语音变成的文字。这次,Google已经做好了把你的彩铃变成语音广告的准备,不知道你做好准备没有?

(图片来源:http://twitpic.com/aceyv)

kok

商业世界有趣的创新总是层出不穷。譬如外包(outsourcing)这个概念,传统上认为只应限于外围业务,而核心业务,即一家公司盈利的根本来源,必须自己掌控。如今,这个传统理念正在互联网领域受到挑战。

自本世纪初的互联网泡沫以降,全世界网络企业面临的一个大问题就是高效商业模式的找寻。4年前Web 2.0概念的过分炒作,让很多.com公司处于一种叫好不叫座的尴尬境地,也就是网站流量虽大,收入却很少。而这一现象,在国内尤为明显。广告模式,虽然应用范围极广,但大部分时候流量变现的效率低下。而电子商务模式,需要付出的额外成本太高,并不具有可推广行。至于Freemium模式,虽在美国有一定的市场,但拿到国内,却没有太多的成功案例。

简单说,今天的互联网企业,尤其在国内,普遍有盈利模式外包的需要。

百度网盟推广、Google Adsense与阿里妈妈的出现,虽然部分解决了这个问题,却远非网站盈利外包的终极答案。方方面面的因素,导致在国内互联网市场,类似的联盟广告方式,并不能很好养活一家网络企业。当然,在美国市场,Google Adsense的盈利能力还是相当彪悍。曾经有一段时间,在纳斯达克上市的Answers.com主要依赖Adsense实现其全部收入。遗憾的是,类似的奇迹在国内恐怕永远不会发生。

然而,命运是公平的。国内互联网行业虽然不受广告模式的青睐,却也有它自己的生财之道,那就是网游。

从严格意义上来说,网游跟Internet只有名分上的关系,因为前者几乎一直是一个封闭系统,其服务运营均有自己的一套,而盈利模式也无法被大部分网站借鉴。虽然互联网领域有网易从门户转型网游的成功例子,但这似乎更应被看作是一次企业多元化运营的努力,而非商业模式的突破。因此长期以来,盛大们取得的商业成功,与校内们一直没什么关系。

然而,当时间进入2009年,这一障碍正在被打破,主角就是目前如火如荼的网页游戏。虽然中国的网页游戏元年可以追溯至08,甚至07年,但今年却无疑将是这种产品形式,亦或说盈利模式,对国内互联网市场产生根本性冲击的一年。

我们只看九维,这家成立不到三年的创业公司近期的市场表现,就可以感受到未来几年内网页游戏作为一种盈利模式的强大力量。2007年7月,九维的第一款游戏《武林足球经理》并非特别成功,然而,去年这家公司接连推出的《武林三国》与《武林英雄》,却一举成为针对白领网络用户的吸金利器。今年1月,九维CEO接受《经济观察报》采访时,就曾透露当时公司月收入超过2千万。而同期在纳市挂牌的巨人网络,月收入也不过1亿元。

值得注意的是,九维这2千万月收入,并非完全来自其自身运营的上百组网页游戏服务器。从2008年开始,九维就先后与迅雷、联众、新浪等网站联合运营旗下游戏。而进入2009年,九维将它的合作伙伴范围扩大到极致 – 理论上任何日IP超过1千的网站,都可以代理其网页游戏产品,并获得50%分成。

而九维开发运营的,仅是今天国内上百款网页游戏中的4款。

与传统的客户端网游不同,网页游戏产品,与大部分门户、社区、论坛类网站之间,具有高度的可整合行。类似九维这样的市场领先者,可以为缺乏运营实力的网站提供游戏服务器,甚至代为运营。这就让运营一款网游,变得好似贴一段阿里妈妈广告代码一样容易。

今天的个人站长们,即使对网游一窍不通,也可以轻松获得这种最具效率的流量变现手段,这恐怕是网页游戏的最大意义所在。

打通网游与其他网络应用之间的关节,尤其是SNS,正在引起更多人的重视。在巨人互动刚刚启动二次封测的《万王之王3》里,一系列具有开创意义的革新功能正在悄悄出现。中国的网络企业,似乎正在慢慢找到适合自身市场特点的网络服务与商业模式之路。不知道这算不算是继Twitter之梦破灭之后,2009年中国互联网领域最值得期待的尝试。

最后,说一下优比客对国内网游市场长盛不衰的肤浅理解 – 生活在虚幻的真实里,也许还不如生活在真实的虚幻里,来的更加真实。

(图片来源:http://www.ztgame.com)

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    计算机科学博士、可穿戴设备研究者、互联网创业者、商业评论人和风险投资人。曾共同创办海词,先后设立联想集团硅谷并购办公室和联想科技种子基金,负责百度在美国的开放创新业务,现管理硅谷多支科技创投基金。多次担任黑马大赛、Demo中国、教育部春晖杯、中国教育电视台《创赢未来》、硅谷SVIEF、UCAHP、MIT-CHIEF、GMIC G-Startup等创业大赛评委,同时也是科技部科技评估中心特聘专家、北京团市委青年创业导师、南京321创业人才引进计划评审委员。