(这是去年夏天从AIB annual conference回来后写的文章,发表在国内《商界评论》杂志8月号上。在意大利期间,品尝了无数杯正宗意式浓缩咖啡,算是有感而发。题目、小标题,以及部分点评内容,为编辑所加。)

7月5日,当我去意大利出差,途经米兰时,一走出文艺复兴建筑风格的米兰中央火车站,竟然满眼都是环绕广场四周的麦当劳金色拱形标志。

这家美国快餐连锁巨头1987年进入意大利市场,20年时间里已经在这个以美食著称的国家建起了350家店面。在米兰市,麦当劳的金色M标志数量几乎与城市地铁站类似的M标志一样多。在米兰大教堂旁边著名的埃玛努埃尔二世长廊里,麦当劳与Prada、LV专卖店比邻而居。

与麦当劳形成鲜明对比的是,在咖啡的圣地意大利,星巴克迄今为止竟没有开设一家分店。意大利市场350:0的比分,是这两家美国餐饮业巨头在欧洲竞争格局的缩影。

除了分店数量,两家公司股票的表现也有天壤之别。

咖啡教宗迎战快餐王者

2008年3月的一个清晨,6000多名星巴克的股东缓缓走进西雅图中心麦克考厅,准备参加星巴克公司的年度股东大会。走在队伍最前面的星巴克股东,天还没亮就来到这里排队。队伍旁边的星巴克工作人员,一边递上热腾腾的咖啡,一边在白色小卡片上记录下股东们对公司经营的看法。

一切似乎与往常一样,但对星巴克公司而言,过去的一年却不同寻常。

2007年,星巴克的单店销售额十几年来第一次出现下滑,公司股价应声下跌。2008年1月份,星巴克的股价下跌了超过50%,创始人舒尔茨重新出山担任公司CEO,试图力挽狂澜。但是由于美国经济大环境的不景气,星巴克5月公布的财务报表显示,公司第二季度利润缩水28%,可能面临自2000年以来第一次全年利润下降的危险。今年7月份星巴克公司股价已经下滑到2006年最高峰的1/3,回到了2003年的水平。2003年,星巴克全世界的分店仅有7000家,而今天这个数字是15000家,但公司市值却没有变化。

与星巴克的英雄气短相比,麦当劳颇有“王者归来”的架势。

自2004年末,在麦当劳工作了36年的吉姆•斯金纳接任全球CEO后,就开始掉转方向,从“更大”转向了“更多层次”。即不再强调开店数量和速度,而是将门店作为提升消费者体验的终端,从食品、饮料、舒适感、环境等各个方面来增加对顾客的黏性,以此提高单店销售额。针对星巴克推出口感不错但价格更低的“特级烘焙”咖啡即是很具杀伤力的举措。

我在国内的朋友也鲜明地感受到这股革新之风。他长期光顾的麦当劳餐厅坐落在北京东直门外东方银座上,那里从2006年开始就实施了24小时营业,用餐环境也有所改善。而据他了解,北京50%以上的麦当劳餐厅都实施了改革。麦当劳还与中石化合作开设了“得来速”汽车餐厅、试点送餐服务。顾客只要开车到这里,无需下车即可轻松完成“点餐—结帐—取餐”三个步骤。这些做法让麦当劳尝到了进入中国17年来的最大甜头。去年麦当劳中国餐厅同比销售收入增长12.3%,客流量增加了8.9%。而利润和投资回报,都破了纪录。

随着全球经营业绩的改善,麦当劳股价从2003的低谷一路攀升,到2008年7月已经增长了3倍。

点评:股市是企业价值的晴雨表。麦当劳与星巴克的跨界竞争才刚开始,投资者似乎就给出了终极答案。麦当劳通过进入星巴克的传统地盘,一扫颓势,重新获得增长动力。而星巴克最近一年却一蹶不振,业绩下滑,其中不能说没有麦当劳的功劳。不过双方所属行业过去是平行线,现在也只是有了交叉点而已,隔行如隔山的行业防火墙,使双方的竞争还没有达到你死我亡、短兵相接的境地。星巴克重新请出创始人舒尔茨,并关闭大量门店和裁员,显示出壮士断腕的决心。但这仅仅只是止痛之策,利润大幅下滑的消息依然高悬头顶,因此能否力挽狂澜,关键是看其后手是否足够精准有力。

咖啡:口味决胜文化

在拥有星巴克连锁店数量最多的10个国家中,没有一个是有着悠久咖啡历史文化的国家。在意大利有数万家小咖啡店,但却没有一家星巴克分店。这并非偶然。

星巴克经营历史上的一个重要转折,来自于时任公司市场总监的舒尔茨1982年在米兰旅行时获得的启发。在米兰街头的咖啡小店里,陌生人之间像老朋友一样攀谈,吧台服务员叫着每个顾客的名字跟他们开着玩笑,并把一杯杯热气腾腾的浓缩咖啡递出来。这些咖啡馆,实际上就是一个个小社区,让人们聚集在一起无拘无束的交流。舒尔茨很快认识到,如果他能把这种氛围移植到美国,星巴克就肯定会成功。

舒尔茨做到了。在成为星巴克的拥有者之后,他用20年时间,把意大利传统的咖啡馆文化,与美国典型的快餐连锁经营成功结合到一起,通过连锁方式,批量制造充满温情的咖啡馆社区氛围,并贩卖到全世界。

在咖啡馆文化和社区氛围的帮助下,星巴克的高价咖啡在美国市场受到了极大欢迎。人们花5美元购买一杯拿铁卡布奇诺,同时也买到了一种生活方式。这笔交易,对买卖双方来说都很划算。

正因为星巴克的经营精髓根植于百年历史的意大利咖啡馆文化之中,舒尔茨一直不愿意在意大利本土开设哪怕一家星巴克分店。除了忌惮意大利人对星巴克咖啡惯有的不屑,里面还有更深层的商业考虑——即使星巴克在意大利侥幸获得成功,也只能为公司增加很少的销售额。而尝试一旦失败,星巴克刻意营造的魅力形象就会产生裂痕。这个险不值得冒。

相比欧洲人把咖啡视作传统美食的一部分,虽然美国人对咖啡的热爱也是毋庸置疑的,但更准确地说,这里真正被热爱的是咖啡因。美国人大都把咖啡当作提神饮料,作用类似可口可乐与百事可乐。

那么,为什么美国消费者还愿意花4美元去买一杯卡布奇诺,但却只愿意为一个汉堡支付99美分?麦当劳的高层们看着热闹的星巴克门店百思不得其解。特色咖啡市场为星巴克带来的高额利润,对快餐业霸主产生了巨大诱惑。

事实上麦当劳餐厅一直以来都提供佐餐的咖啡饮品,只是口味很差。美国媒体曾经讽刺麦当劳的咖啡“看上去像咖啡,喝起来像热水”。受到星巴克成功的启发,麦当劳从2005年起就开始在店内设置专门的咖啡机和调制师,向顾客销售口味更好的“特级烘焙” 咖啡。这种咖啡系列一经推出,就获得了两位数的销售增长。这些咖啡品种不但能让老主顾掏腰包,还为麦当劳吸引来大量的新顾客。在经历了多年的股价低迷之后,麦当劳依靠高利润的拿铁和卡布奇诺咖啡,一举扭转颓势,不禁让媒体大跌眼镜。

尤其让星巴克高层接受不了的是,在2007年的一次市场调查中,美国消费者认为麦当劳的“特级烘焙”咖啡口味已经不逊于星巴克的同类咖啡。

这下星巴克美人鱼再也无法微笑了。

麦当劳在全美有14000家分店,而且单店客流量要远超星巴克。麦当劳的咖啡定价也比星巴克同类产品低不少。在这样的竞争面前,那些更看重便捷和价格因素的星巴克顾客难免流失。

更为关键的是,星巴克的咖啡口味并没有宣传的那样神奇,竞争对手也能提供同样口味的咖啡。

毫不夸张地说,米兰国际机场比萨柜台贩卖的浓缩咖啡,口味也要好过星巴克的同类产品。更不用说意大利街头那些卖了几十年咖啡的传统小店。当然,在美国这个缺乏咖啡文化的国度,星巴克的口味还说得过去,至少比以前快餐店卖的那些“热水”好一些。不过在增加了专业的浓缩咖啡机和调制师之后,麦当劳也可以泡制出同样好的咖啡,星巴克咖啡丧失了口味优势。虽然星巴克能提供上万种口味的咖啡,但大部分顾客常点的只有几种。在这里,长尾也失去了它的魔力,星巴克无法凭借咖啡种类构筑竞争壁垒。

相比之下,麦当劳的汉堡看似简单,真要自己做还是要花上不少时间,口味也不一定比得上店里买的。

点评:企业最核心的价值就是所提供的产品或服务。如果要区隔一下,那么星巴克靠的是服务,麦当劳卖的是产品。星巴克虽一度被奉为“咖啡教宗”,但却不敢在意大利等咖啡历史悠久的市场班门弄斧,这也暴露出星巴克的软肋。扬长避短,是星巴克的聪明之处,然而一旦这个软肋被对手麦当劳识破,剥掉这层笼罩着的、如宗教般的光环,那么咖啡就只剩下赤裸裸的口味和价格,而星巴克又并没有在口味上构筑足够的竞争壁垒。结果,卖服务的星巴克被卖产品的麦当劳逼到了价格竞争的狭路上,情况自然不妙。星巴克真要翻盘,它就得考虑如何把麦当劳拉到服务层面竞争,重拾以己之长攻彼之短。

定位:快餐逼宫体验

在对手最擅长的领域痛击对手,麦当劳已经先胜一招。反观星巴克,却没有办法在销售卡布奇诺的时候搭售鸡腿或者汉堡。

这有两个原因,一是出售快餐食品与星巴克的市场定位相差太远,是星巴克目前的忠实拥趸绝对无法接受的;二是标准化快餐食品的物流与加工过程管理难度,远超冲泡一杯特色咖啡。

就连星巴克引以为豪的环境优势,也在不断被对手削弱。麦当劳在增加特色咖啡业务的同时,还逐渐在门店增设咖啡角,用舒适的沙发取代原先的塑料小凳。在星巴克咖啡店仍然需要付费使用无线网络的时候,麦当劳在美国的分店已经提供免费无线上网。这一切,都意味着麦当劳传统的“快进快出”经营哲学正在悄然改变。

克罗克数十年前创办麦当劳王朝时,刻意奉行一个“快”字,以将麦当劳与当时满大街慢节奏的餐馆区别开来,实现差异化竞争。这些至今仍然能在麦当劳门店找到的坚硬、狭小的塑料家具,就是为了让人感到不自在,赶快离开而故意设计的。在街头遍布快餐连锁店的今天,麦当劳又一次采用了差异化策略,把大屏幕等离子电视、新潮艺术品和壁炉搬进了店中,以适应现代人注重就餐环境超过食品本身这一趋势。

在国内,越来越多的人把麦当劳视为比星巴克更好的学习、阅读场所,因为麦当劳有24小时营业和食品丰富等优势,“硬座”也慢慢换成了“软座”。反观星巴克,除了咖啡,就只有不能当饭吃的糕点和三明治,价格还非常贵。另外,人们也观察到了星巴克在悄悄压缩成本,搅拌棒换成了塑料的,牛奶变成了国产的,连杯托都换成了廉价货。

星巴克曾经引以为豪的咖啡文化和消费体验正被盈利压力和竞争对手一步步逼到自废武功的地步。

作为一家上市公司,业绩持续增长的压力始终是星巴克无法回避的。然而,快速的扩张正在让星巴克失去原有的魅力。在10年前,世界上除了美国之外,还没有一家星巴克咖啡店。而今天,美国本土之外有5000家星巴克分店。在一些城市,星巴克面临着分店过于密集的问题。

站在上海南京路街头的一家星巴克门口向外看,你可能很快会发现另外一家。这些店面彼此竞争,削弱了公司的整体盈利能力。

虽然星巴克意图带给消费者一种独特的咖啡馆文化体验,但街头大量分店的存在却明白无误的告诉人们,这其实是又一家贩卖标准食品的连锁巨头,与麦当劳、肯德基之类的快餐连锁并无区别,除了价格更高。

2007年3月,星巴克开始在街头的自动售货机上销售咖啡。这一新举措固然能让顾客更加方便的喝到星巴克咖啡,增加销售额,但也进一步降低了星巴克在咖啡市场中的地位。消费者通常认为自动售货机上贩卖的食品饮料都是质量低劣的快速消费产品,星巴克咖啡加入这一阵营,非但不能提升自动贩售商品在消费者心目中的形象,反而让自己沾上一身“污水”。美国舆论普遍认为,最近几年星巴克不断进入自助式咖啡壶和自动贩售市场的尝试,对其品牌价值负面影响极大,造成星巴克体验的廉价化。如果消费者能很容易的在街边或者自己家中喝到纯正的星巴克咖啡,那么他们将不再愿意为星巴克店中的拿铁或摩卡咖啡支付高价。

令星巴克感到雪上加霜的是,去年开始的次贷危机所引发的经济不景气以及日趋高涨的油价,让美国消费者的消费意愿降到了最近16年来的最低谷。为了维持日常生活,人们开始削减不必要的各项开支,而星巴克5美元一杯的卡布奇诺咖啡,无疑在这份名单上名列前茅。

点评:麦当劳通过差异化策略,成长为连锁餐饮业霸主,今天又成功的侵入了高利润的特色咖啡市场。而星巴克,却因为盲目的市场扩张策略,失去了市场聚焦,丢掉了立足之本。在营销战略上,麦当劳采取了市场后进入者惯常采用的低价渗透战略,通过成本领先争夺对价格敏感的咖啡消费者,取得初战告捷。从采用的竞争战略看,麦当劳无疑技高一筹。两强相遇,星巴克被迫打防御战,但却苦于手中无牌。麦当劳上咖啡产品,成则获得高额利润,败则仅仅是一项产品的增减,无关大局。但星巴克要上汉堡包,对咖啡降价促销,甚至推出自动贩售机,则可能降低自己的定位,把自己从“咖啡教宗”的神坛贬为街边小贩,流失大量忠实拥趸。因此,星巴克需要做的退守根据地,强化自己“咖啡教宗”的神圣地位,把自己与麦当劳的快餐文化区隔开来,也许能扭转乾坤。

扩张:雄心与市场容量的比拼

针对竞争对手的步步紧逼和严峻的经济形势,星巴克采取了一系列应对措施,包括从今年7月份开始关闭美国600家业绩较差的分店,并削减1.2万个全职和兼职岗位。同时谋求增加海外市场分店数量。今后3年内,星巴克计划在英国、法国和德国新开150家分店。亚太地区,尤其是中国市场,也将是星巴克扩张计划的一个重点。

然而这项计划的困难之处在于,星巴克作为以提供特色咖啡为主的连锁店,其潜在市场和扩张能力势必远小于麦当劳这样的快餐连锁集团。道理很简单,全世界大部分人可以不喝咖啡,但不能不吃饭。换句话说,相比星巴克,顾客对麦当劳的需求刚性更大。去吃饭的时候顺便喝一杯咖啡的可能性,要远大于喝咖啡时顺便点一个鸡腿套餐。因此,当这两者展开正面竞争的时候,麦当劳胜算更大。

与此同时,星巴克在世界范围内大力推广咖啡消费文化的努力,想要成功也非常不易。中国市场就是一个例子。

国人真正喜欢喝咖啡的并不太多。国内的500多家星巴克分店门庭若市的原因,无非是它们于闹市中提供了一个舒适的环境,让顾客轻松的聊天、学习或是休息。大家在星巴克高价消费的不是咖啡,而是一种舒适的特权,或是一种身份象征。这种“高价撇脂”的营销策略,在新产品进入市场的初期比较有效,但通常因为市场竞争或是消费者逐渐成熟而不能长期使用。一旦星巴克降价或其服务在国内大范围普及,它的服务就丧失了VIP地位,也就失去了那些早期推崇者的青睐。而竞争对手可以通过提供相似的环境、产品以及相对低廉的价格,分流星巴克的顾客。

中国是星巴克海外市场的一个缩影,这些问题在其他国家也会碰到。

点评:利润下滑无疑是星巴克当前最大的心病,而开疆拓土又是很多连锁企业扭亏的不二法门。不过,这是把双刃剑。特别是在那些看似潜力无穷的市场,星巴克可能还得花很长时间和一大笔投入去培育这种咖啡文化,靠他们扭亏就得有足够的耐心才行。相比文化的看不见摸不着,卖汉堡包的麦当劳就显得具象得多,扩张起来难度也要小很多。因此,星巴克的远征之路依然漫漫……

启示:商业模式的较量

虽然麦当劳已经开始提供特色咖啡,星巴克也通过增加热三明治早餐和得来速窗口作为反击,但这两家连锁餐饮业巨头短时间内都无法撼动各自的地位。这是因为他们的目标顾客群无论在性别、年龄、收入等各方面都存在比较大的差异,两者的市场侧重也明显不同。

无论提供何种咖啡饮品,麦当劳肯定无意成为一家咖啡连锁店。麦当劳的品牌定位始终是快餐,它能做的,也仅仅是从星巴克那里抢走一些对价格比较敏感的顾客。反观星巴克,虽然市场地位没有丧失之虞,但在竞争对手的夹击下也无法继续推行高价策略。目前若想留住顾客,提高业绩,推出低价咖啡恐怕是必然选择。除此以外,消除最近几年盲目扩张的泡沫,坚持到经济回暖的那一天,无疑也是明智的一步。

星巴克的沉浮,带给我们一个重要启示,那就是高价策略与大众化服务之间存在着必然的矛盾。在发展初期,凭借与众不同的咖啡口味和社区氛围,星巴克吸引了一批愿意支付高价的忠实拥趸,并形成了口碑效应。在随后不断扩张的过程中,大众消费者涌进来,稀释了原先的老顾客,而分店品质管理的缺失以及自动贩售机的使用,进一步导致星巴克服务体验的廉价化。与早期顾客不同,大众消费者通常对价格更为敏感,这也给了麦当劳发动价格战的机会。星巴克最近几年的快速扩张,看似增加了公司规模,实际上却损害了公司的核心价值,这就是5年来星巴克股价回到起点的真正原因。

当一个公司产品、服务的核心价值与市场规模发生背离的时候,其商业模式的扩张极限就会浮出水面。人们一般认为,现代企业的商业模式花样繁多,很难归类。但实际上,这个世界大致存在着两大类商业模式。第一类,服务规模越大,产品卖得越多,商业模式就越稳固,公司价值也越高。这一类公司不胜枚举,国内的腾讯,国外的可口可乐等等,都在其中。第二类,产品、服务规模扩大到一定程度之后,商业模式产生的价值就会随之降低,公司也会贬值。赚取超额溢价的奢侈品牌大都归于这一类。以这个分类标准来衡量,麦当劳的商业模式当属于前者,而星巴克则无疑属于后者。

这两类商业模式本无高低之分,经营大众消费品与高端奢侈品的公司各有各的市场细分和盈利方式,也都可以做到相安无事。但星巴克却没有认清其商业模式的本质,试图通过大规模连锁扩张来放大公司价值,与其他快餐连锁巨头掰一掰手腕。事实证明,在大规模餐饮连锁这个市场上,星巴克的商业模式与麦当劳相比,确实处于劣势。

正是星巴克自身商业模式固有的规模限制,导致其在扩张过程中过早遭遇了瓶颈,并招致竞争对手的围攻。从星巴克那里获得启发的麦当劳,在已经被培育好的美国咖啡消费市场上后来居上,凭借的也正是其商业模式的优势。此时,对于星巴克来说,无论是修正现有赚取溢价的商业模式,还是坚决退守原先的利基市场,都需要决策者具有莫大的勇气和决心。

幸运的是,星巴克的缔造者舒尔茨已经重新掌舵,驾驶着这艘巨轮驶向前面那片未知海域。让我们拭目以待,看星巴克能否在今后几年中突破自身限制,继续远航。

(忽然发现距上次更新博客已经一年多了,这里应该爬满蜘蛛网了吧。09年到了,新年新气象,先发篇上个月为国内商业杂志撰写的文章,这是未经编辑修改的版本。希望后面能有时间多写点文章贴上来。)

美国经常在线购物的顾客可以分为两类。第一类顾客从来没有听说过Zappos这个网站,而另一类,则对Zappos爱到痴狂。让这家美国最大网络鞋店的华人CEO谢家华高兴的是,越来越多的美国人正加入第二类顾客的行列。

Zappos网站上,陈列着超过5百种品牌、9万种款式的鞋子,价格从20到2千美元不等。整个2007年,Zappos一共卖掉了1千多万双鞋子,销售额达到8.4亿美元。1999年谢家华作为投资人加入这家公司的时候,这两个数字都是0。现在,Zappos的销售范围已经从最早的鞋类扩展到手提包和服饰。但谢家华始终认为,Zappos这些年来真正销售的,其实是最好的客户体验。

顶级客户体验

虽然Zappos看上去像一部印钞机,但投资人对这家公司却会又爱又恨。仅仅到2007年,Zappos才开始大幅盈利。在此之前,这家公司几乎把所有赚到的钱都重新投入到提高客户体验的各种尝试中。

Zappos的免费送货,最早是采用地面运输方式。随着公司赢利能力的改善,免费送货时间不断缩短,从3天到2天,再到现在的航空隔夜送达。仅这一项开销,就占到销售收入的两成。最初在Zappos购物的顾客,可以享受30天内免费退货待遇。后来,这个退货期限一再放宽,最近的规定是1年内无条件退货。而且在退货时,运费也全部由网站承担。

除了为顾客提供这些方便,Zappos还经常做一些看似疯狂的举动,来大幅增加自己的运营成本。比如当顾客不能确定哪一个尺码的鞋子更合脚时,Zappos会建议他们同时购买两个尺寸的鞋子,试穿后再把不合适的那个尺码免费退回来。

所有这些引诱顾客退货的规定,为Zappos带来了20%-40%的退货率。越高档的品牌,退货率也越高。当然,Zappos并不会一味迁就顾客。如果有顾客不断把穿过的鞋子退回来,公司客服人员会给这个顾客打电话,也有可能取消他的购物帐号。但这些,并没有影响公司对更好客户体验的执着追求。

以顾客为中心的公司文化

除了顶级的客户体验,另一项Zappos热衷打造的东西就是全心为顾客服务的公司文化。公司所有的新员工,无论是法律顾问还是注册会计师,都需要参加一项为期5周的强化培训。他们在Zappos位于拉斯维加斯的总部花一周时间接听客服电话,然后再飞到肯塔基的公司物流中心,把订购的鞋子打包并发送到顾客指定的地址。

Zappos新员工培训过程中最独特的一幕,通常发生在培训项目开始的一周后。这一天,公司需要所有新员工做一个选择,是拿1周的薪水外加2千美元的奖金走人,还是留下来完成培训,成为公司的正式员工。

2千美元,足够让来公司应聘的实习员工在拉斯维加斯五星级酒店住上半个月,顺便试试手气。可实际上,只有大约3%的员工选择在这个时候离开。Zappos用真金白银买到了新员工对客户的热情和公司价值的认同。公司的一个客服人员,曾经送花给一位Zappos顾客,纪念她刚刚去世的妈妈。另一个客服人员,在发现公司仓库里没有顾客电话中要的那种鞋子时,便去竞争对手的网站搜索,并把找到的相关销售页面告诉那名顾客。谢家华对此的看法是,对Zappos来说,更好的客户服务比增加一笔订单更为重要。

Zappos发展过程中的一次总部搬迁,也显示了顾客在谢家华心中的地位。在Zappos创办之初,公司总部设在旧金山。这座城市的一个问题,就是很难找到适合7×24小时工作要求的客服人员。2004年1月的一次高层工作午餐上,有人提到拉斯维加斯有很多呼叫中心和出色的客服人员。吃完饭,谢家华就决定要把公司总部和呼叫中心迁到900公里外的赌城。当年3月份,Zappos的大部分员工已经开始在拉斯维加斯上班了。

成本结构实现价值突破

而与客户服务与内部培训上的投入相比,Zappos在市场推广方面可以说非常小气。除了购买一些搜索关键词和提供推广伙伴12%的初期销售提成,Zappos没有任何其他成型的措施。公司甚至没有一个固定的年度广告预算,回头客和口碑营销几乎是他们市场推广的全部内容。

但顶级的客户体验让Zappos有了执行高价策略的底气。事实上,顾客总能在其他网站找到同样款式但价格更低的鞋子。谢家华认为,那些寻求最低价格的顾客,并不符合Zappos根本的价值理念,因此也就没有必要为争取这部分市场打价格战。更何况,高价策略是实行优质服务的财务保证,不能轻易改变。

Zappos通过对自身成本结构有系统的调整,为顾客提供了无以伦比的在线购物体验,实现了顾客价值的突破。原先通过网络和邮购目录卖鞋最主要的障碍在于,鞋子通常要试一下,才知道合不合脚。Zappos的一系列措施让顾客发现,原来在线购物也可以先试穿,再决定是否购买。为此,很多顾客甘愿支付一些溢价,来购买更好的购物体验。

在Zappos买鞋的顾客中,有40%是男性。而在传统的线下商场,这个比例不到20%。当在线购物的便利与良好的购物体验相结合时,新的消费市场就会涌现,比如原先较为冷清的男鞋消费市场。而这一切对于Zappos来说,仅仅是开始。下一步,就是不断扩大销售范围,把新的网购体验带给更多的网购顾客。

客户体验的创新

硅谷著名的创业投资家Guy Kawasaki一直认为,创业者与其把时间花在商业模式的创新上,不如去多想想如何改进现有的产品和服务。这里面的道理很简单。几百年来人类商业活动中筛选下来的成功商业模式,屈指可数;而现实生活中形形色色的生意,则千差万别。做一门成功的生意,比发现一个崭新的商业模式,对大多数创业者来说更可行。

Zappos成功的意义,就在于向我们提供了一个通过客户体验创新来赢得市场的范例。而这种建立在成熟商业模式上的客户体验创新,其价值远非那些Web 2.0网站上的花哨用户界面可比。后者通常建立在虚幻的商业模式之上,带来的至多是用户一时的惊叹,而非他们口袋里的真金白银。

Zappos这样的公司,注定不会被很多风险投资机构青睐,因为他们不愿意急功近利,迎合资本的进入与退出时间表。从商业角度看,Zappos的盈利能力似乎并不出色。2007年,他们的运营利润率只有5%,远低于那些零售业巨头如亚马逊的同类数字。当然,这并非因为Zappos经营不善,而是因为公司几乎把所有资源,都放在了增加客户价值,而非股东价值上。这在投资者看来,简直就是异类。

成立8年来,在一切以顾客为中心的Zappos公司内部,很少提到市场份额、竞争对手这些概念。而事实上,今天的他们却击败了所有对手,占据了最大的市场份额。这一切,完美的诠释了“功夫在诗外”这一道理。

细分市场应对寒冬

2007年7月,美国次贷危机爆发。当时,很少有人能预见到1年半之后全球经济寒冬的来临。同样是在当年7月,Zappos斥资买下了一家著名的网上折扣鞋店6pm.com,并让其继续独立运营,走折扣销售路线。每过几天,6pm.com都会选择一部分品牌的鞋子进行大幅降价促销,30美元的Adidas、25美元的Clarks,成了网购顾客每天热议的话题。

Zappos与6pm.com,几乎是网络销售理念的两级。后者超低的价格、昂贵的运费和苛刻的退货规定,似乎是在提醒消费者Zappos存在的价值。然而,在这深不见底的零售业寒冬,6pm.com也许能成为一件秘密武器,帮助Zappos占取低端市场份额,弥补中高端顾客消费意愿下降带来的负面影响。

当客户至上的服务理念与恶劣的经济环境相碰撞,谢家华选择这种独特的应对方式,来避免Zappos核心价值观的任何妥协。这是一步妙招,也是一步险招。当公司发展前景变的不明朗时,会有越来越多的新员工选择拿到2千美元后离开。而Zappos高昂的运营成本,也在随时威胁着公司在寒冬中的生存能力。不过,对于成功渡过本世纪初那次经济低谷的谢家华来说,这一切似乎不是太大的问题。

被迫裁员为发展蒙上阴影

2008年,Zappos的业绩逆势而上,几乎就要提前完成全年10亿美元的销售任务。然而,随着经济危机的进一步加深和消费市场的持续萎靡,投资人首先坐不住了。今年10月7日,Zappos的投资方红杉资本紧急召集旗下投资组合成员公司的CEO开会,向他们强调当前经济形式的严峻,以及削减运营成本的必要性。虽然公司暂时没有资金链断裂之虞,但谢家华也深切感受到了来自资本方面的压力。11月6日,他通过官方博客向全体员工通告了一个艰难决定 – Zappos将裁员8%,被裁的数百名员工遍及公司各个部门。

增加公司未来的财务灵活性,是这次裁员的目的。然而与红杉资本合伙人希望的相反,Zappos的裁员行动不但没有大幅减少,反而增加了2008年度的运营成本。这是因为公司决定为被裁员工继续发放至少两个月的薪水,外加报销半年的医疗费用。这样的裁员条件,在其他公司看来简直就是发疯。但Zappos的看法是,与减轻公司来年财务负担相比,维护大家庭式的公司文化以及保持员工士气同样重要。消减成本不能与公司秉承的核心价值观相违背,这是Zappos的战略级思考。

公司裁员的消息传到互联网上,引发了Zappos忠实用户的一片恐慌。大家害怕Zappos步其他零售业公司破产的后尘,有人甚至把失去Zappos视为这一时代的悲剧。对此,谢家华通过他的博客和Twitter页面向大家一再说明,他对Zappos未来的发展充满信心。在博客中,他写下这样一句话,“虽然今年电子商务市场的增长幅度低于去年,但好消息是,在如此恶劣的经济环境下我们仍然在增长!”。管理层的信心,让人们看到Zappos渡过寒冬的希望。

结语

即使在经济萧条和消费市场疲软等因素综合作用下,Zappos依靠其独特的经营理念,依然保持着业绩的持续增长。随着市场份额的不断扩张,这几年Zappos已经成为Amazon 和eBay等在线零售巨头的潜在收购对象。这一幕对于打造出这家明星企业的谢家华来说,并不陌生。今年只有33岁的他,早在10年前,就曾把自己创办的第一家公司LinkExchange以2.6亿美元的价格卖给了微软。

接受采访时谢家华总是说,Zappos其实是一家服务顾客各种需求的公司,只不过现在碰巧在卖鞋子罢了。在他看来,Zappos更像是一个理想,而不是一门赚钱的生意。现在,谢家华的理想面临着经济危机的挑战,但他依然充满自信。

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如家,是国内著名的经济型连锁酒店品牌。2006年10月的纳斯达克成功上市,奠定了如家国内行业老大的地位,更激发了无数新老对手赶超如家的勃勃野心。关于如家成功原因的分析文章已有不少,其中一个被普遍接受的观点,就是如家的成功难以复制。这里,优比客打算通过几篇文章,给锦江之星7天速8汉庭们分析一下,如何才能击败如家。今天,咱们先来看一下如家目前的优势所在。

homeinns.jpg用了5年时间,如家将200多幢黄色建筑,洒落在全国50余座城市的大街小巷。2006年,如家的2万间客房,依靠接近90%的入住率,实现了近6亿元人民币的营业收入。完成这一切,如家只做了两件事,即“在正确的时间做正确的事情”和“细节上的执行力”。而在这背后,反映出如家管理层清晰的经营战略。

今天,国内普通商务人士和游客的流动规模,比5年前大大增加。这些“流动人口”在居住方面的需求,主要是标准化的服务和明确适中的价格,而这些恰恰是如家着力提供的。让我们看看一间标准的如家客房里都提供些什么:干净的地板和卫生间、温馨的碎花被套、方便的衣架、叠好的双色浴巾、备齐的沐浴液和洗发水、宽带上网、几本财经类和成功学书籍、柔和的阅读台灯。除此以外,如家还提供简单的三餐和打印、洗衣、叫车服务。这些设施和服务,完全满足了商务人士对旅行中居住条件的要求,并着重突出了干净和便捷。

如家酒店的位置,很多选在偏僻的居民小区和单位大院里,尽管外观独特,标志清晰,但跟座落于繁华地段的传统酒店比起来,还是难找的多。如家之所以敢这么做,在于其拥有规模庞大的呼叫中心和高效的订房网站。另外,大量的协议单位客源和回头客(如家会员),也让如家并不害怕酒店位置偏僻。由于如家的酒店多为租赁经营,而地段差的房产可以大大削减租金成本,因此选择这些低端房产,极大的增强了如家在价格上的竞争力。

如家酒店标配的茶餐厅,虽然位子有限,餐点种类也不多,但家常化的口味很好的满足了一些不愿出门就餐的客人需求。仔细研究一下菜单,就会发现这几张简单到略显粗糙的打印纸上印着的菜价,并不便宜。一次顾客就餐的消费额,很容易达到40元、甚至更多。这样,一家如家酒店每天的餐饮收入,也能做到数千元。此外,酒店的洗衣和商务服务,收费也不低。通过经济型酒店的形象和低廉的房价,如家吸引到大量对价格比较敏感的顾客,然后悄悄的从这些附加服务中赚回一些成本。以如家连锁店的规模,单凭这些附加收入,每年也能达到几个亿的规模。

如家客房内的电话机旁边,始终放着5页便笺纸。这与其说是对控制经营成本的考虑,不如说是如家标准化管理的体现。在如家的运营手册上,类似的规定还有电视音量、频道的缺省设置,以及在与客人对话时,第一句话和最后一句话必须由员工说出,等等。这些规定体现了如家对细节的严谨态度,但其更深处的价值在于,通过可以预期的服务质量,给客人带来心理上的平静(peace of mind)。该有的都有,不该发生的从不会发生,永远不出乎客人的预料,这其实就是连锁酒店的核心竞争力。而这,恰恰是如家希望,并且成功做到的。

从资本层面看,房产租赁和特许加盟的经营方式,让如家可以用最快的速度把收入投到新店开发中去,实现高速扩张。考虑到在国内大部分城市,连锁酒店业仍处于跑马圈地阶段,这种经营方式的资金效率和长远收益要高于锦江之星一类竞争对手的自购房产策略。虽然在目前的房地产高升值时期,这种做法会损失一部分投资收益,但如家管理层非常清楚,在目前的局势下什么最重要。这种有舍有得的经营战略,让如家绕开小利诱惑,在短时间内登上行业制高点。

高效的资金使用方式和精确到便笺纸页数的管理操作模板,犹如打开了一台高速复印机,帮助如家将分店迅速开遍全国。而这一切的保障,则是酒店管理层对计划规定“无情的推进和执行”。在宏观层面,如家继续扩大分店数量,并着重提高特许加盟店的比例,进一步降低资金占用率;在微观层面,扁平化的管理结构、统一的店长培训,以及对分店频繁的内部和第三方检查,确保运营手册上的每一页,都能够得到落实。

今天的如家可怕之处在于,当你住过如家,再去住其他经济型酒店的时候,总会觉得缺少点什么。如家,跟其他行业的老大们一样,已经为整个行业制定了一个 事实上的标准。竞争对手可以做的比如家更好,但这是在满足全部既有标准的前提下。比如客房里不提供宽带,甚至是宽带速度过慢,都可能成为客人弃门而去,直奔如家的理由。而一旦其他竞争者提供了如家的标准服务,经营成本和价格竞争力等方面的问题就会随之而来。调整成本结构,在重点方向实现用户价值突破,这正是如家的经营战略成功的本质。而好的、系统性的战略,从来不怕被模仿,尤其是针对已成为行业领导者的如家。古代书法家 “学我者死”的说法,正是今天的如家俯视连锁酒店行业群雄的写照。

那么,如家否是真的不可战胜了呢?在等待如家管理层自己犯错之外,竞争对手还有什么其他可做的呢?本客在后面文章中,将通过更深入的分析,来回答这些问题。同时,也欢迎大家在留言中讨论,交换一下对如家这个必将进入哈佛商学院MBA案例库企业的看法!

(图片来源:http://www.sohu.com

优比客的一位朋友,是美国Top 10大学的客座教授,在国内也有一家网络公司。因为最近一年在国外时间比较多,公司交给一个经理全权运作。结果,短短一年间,不但公司营业额不断下滑,还发生了经理挪用公司款项,拿出去自己做生意的情况。这位朋友也算是阅历丰富,这次却一直被蒙在鼓里,直到最近回国才从其他渠道得知真情。除了准备通过法律手段解决问题,这位朋友不断感叹,让别人照看自己国内的生意,根本不可行。

bottledwater.jpg在美国、尤其是硅谷的华人创业家,很多时候面临这样一个问题:由于家庭、工作、生活环境等原因,很难下决心回到国内全职创业。但是,无论是网络还是其他IT领域,在创业初期有效利用国内的脑力和市场资源,又几乎是必须的。目标市场定位在国内的自不必说,很多以海外市场为目标的成功项目,比如Diigo,也大都在国内建有研发团队。这样,希望滞留海外的创业家,往往需要在国内组建一支团队,并且要找一个能够管理团队的代理人。

这种创业策略,看起来比较稳妥,可进可退,但实际上对当前的华人创业家来说,风险很大。首先,请参看优比客之前提到的“能3个月失败,就不要6个月失败”的创业原则。这种遥控式的项目开发和公司运作,往往会拉长产品研发周期,降低运营效率。本客认识的一位华尔街投行里非常成功的华人高管,2005年初就颇有远见的在上海组建了一支全职团队,开发针对国内市场的在线股票信息实时查询交易平台。结果两年间,沪市大盘从1000点涨到了4300点,这个系统还是没能完成开发并投入使用,错过了一次绝好的“卖水”机会。

其次,也是最重要的一点,这种创业策略的成功与否,很大程度上取决于国内代理人的诚信和能力。从本客目前掌握的情况来看,德才兼备的代理人候选者,非常难找,因此遥控创业的成功案例,也是凤毛麟角。造成这种情况的主要原因,是代理人和委托人之间尽职监督和利益分配的问题。而另外一个原因,则类似本客之前分析过的“初创公司的技术人员招聘困境”,就是有能力的人都想自己做老板,而且在很多情况下不惜损害原任职公司的利益。

这个问题的一种解决方案,就是创业家绕过国内代理人,直接指挥国内团队。这种方式,在创业初期的产品研发阶段,还比较可行。通过国内五花八门的分类信息(如客齐集)、威客(如k68、天天接活)、行业(如CSDN)和招聘(如51job)站,创业家不难找到各种技术开发人员。而这种方式的缺点,就是很难建立全职团队,以及管理要素中组织与控制力的缺乏。本客经常听到朋友抱怨,找到的兼职员工交活不及时、质量差,甚至做到一半踪影全无,其实这些都是难以完全避免的。

幸运的是,这个问题也带来了新的商机。现在大家应该看到的一个趋势是,国内外华人创业家的数量越来越多,为了实现创业梦想,不少人愿意掏出一些积蓄和时间,来尝试一下。而为创业家们提供微型产业链服务,进行资源整合,提供代理人和技术人员信用评价体系,将成为大众创业时代新的“卖水”服务。本客这里做一个简单的市场估算,硅谷最大的华人创业组织SVCEF,目前有一千多名会员,其中很多是工作多年,有一定积累的海外技术和商业精英。从薪水角度来考虑,这些人全职创业的机会成本,平均在10万美元/年以上。对于能帮助他们提高创业效率的咨询、外包服务,相信大部分严肃的创业家愿意支付几千到几万美元的费用。这样,从事这种创业“卖水”服务的公司,至少应该有上千万美元的市场。这个数字虽然不是非常大,但也达到了上市规模。更重要的事,提供这种服务的公司所产生的附加社会经济效益,不可估量。

遥控创业策略,有其存在的必然性,短期内不会消失。它产生了不少问题,却也带来了商机。聪明的创业家,总是能看到大家都能看到的现象,却想出大家想不到的主意,并执行下去。本客估计,新的创业“卖水”服务很快就会出现,在提高大众创业效率的同时,也会为服务商带来巨大的收益。

(图片来源:http://www.maine.gov/

iPhone ,是IT界“摇滚巨星”Steve Jobs和他的苹果公司继iMac、iPod之后的又一力作。在长达半年的炒作、讨论与期待之后,iPhone即将于北京时间周六凌晨6时,在美国各苹果、AT&T零售店和苹果网站开始发售。苹果旧金山旗舰店、纽约和芝加哥零售店的门口,两天前就有苹果迷通宵排队,盛况超过历史上任何一款消费电子产品的首发。今天优比客也凑个热闹,借iPhone这个案例简单分析一下苹果公司的蓝海战略。

apple_iphone_.JPG昨天花儿开了提到15个iPhone不具备的功能,包括没有游戏、没有GPS、不支持3G,并认为很多人不会买iPhone做手机。其实,苹果公司的产品设计一向不忌惮对大众进行“两极分化”(polarize)。每一款苹果产品,总让一些人爱到极致,而让另外一些人觉得无法理喻。以iPhone为例,外观、软件、易操作性和音乐,是iPhone的重要特性。而电话,看上去更像是附加功能。至于原来一些手机常备功能,像游戏、彩铃,iPhone一概略去。这种功能设计上的大胆取舍,充分体现了苹果对iPhone明确的市场定位。回想iMac的漂亮外观、iPod的大容量硬盘,苹果的成功产品无一不是通过加减乘除,突出中心卖点,实现差异化,确立创新的品牌形象。

目前全球手机市场强手林立,苹果作为新进入者,巧妙的采取了初创企业惯用的产品定位策略。初创企业在进入竞争激烈的市场时,通常要考虑三件事,即“找到自己的角落(find my corner)”、“拥有一个问题(own a problem)”和“找到自己的客户(find my customer)”。首先,市场垄断者的品牌效应,会让任何新进入者相形见绌。初创企业在产品设计上,需要尽量实现差异化,避免与强力品牌挤在一起。在市场上,避开竞争中心,找到属于自己的角落,是后来者要做的第一件事。其次,初创企业需要敏锐发现市场现有产品存在的问题,并推出自己的解决方案。拥有自己产品才能解决的问题,是后来者实现销售的最佳策略。最后,初创企业需要明确,自己产品的销售对象绝对不是全部用户。通过产品聚焦,完美满足部分用户的需求,是后来者切入市场的诀窍。

iPhone的定位,很好的体现了这些策略。iPhone去掉了多项传统手机功能,明确其销售对象是看重音乐和“酷”体验的娱乐用户,而非注重通讯和电池续航力的商务(黑莓)用户。通过大屏幕和革命性的交互界面设计,iPhone解决了目前手机产品普遍存在的易用性问题。而苹果注重创新和美学体验的品牌形象,在手机市场更是独树一帜。今年2月份网上流传的“最难堪的失误,iPhone竟没有电话功能”,虽属杜撰,却从侧面体现了iPhone的市场定位和差异化策略。通过做减法,苹果调整了手机成本结构,突出了iPhone几个重要特性,完成了用户价值创新,同时获得了品牌口碑和销售利润。蓝海战略中,做减法,最终目的是做乘法,是市场、品牌、利润兼得。iPhone这种大舍大得的产品定位,是蓝海战略一次完美的实践。

nokia-n800.jpg除了iPhone,最近几年采用减法策略的消费电子产品代表作,还有 摩托罗拉的RAZR手机和诺基亚的N800 Internet Tablet。2004年到2006年全球热销5千万部的RAZR,吸引用户靠的就是一个“薄”字,是成功运用差异化竞争策略的代表作。而诺基亚今年1月份推出的N800,减去了电话和移动上网(GPRS、3G)功能,仅提供WiFi热点连接。但N800具有移动设备中分辨率最大的800×480显示屏,为用户提供了绝佳的网络浏览体验。如针尖般聚焦的市场定位,加上做减法之后较低的成本(在Amazon.com 330美元即可买到),使N800成为不少时尚人士的电子新宠。

与这些单纯的减法策略不同的是,苹果的蓝海战略具有难以模仿的系统性。1997年重返苹果之后,Jobs为苹果积累了大量工业设计和软件人才。除了在品牌形象上一以贯之,苹果产品内部的系统、应用软件开发水平,也已经达到了极高的水准,并在最新的iPhone产品中进行了集中展示。Jobs对用户体验美学的把握和产品细节的苛求,已经完全融入苹果的血液中。这一切,竞争对手即使看清,也无法照搬。

自2001年iPod问世以来,苹果已累计销售了约3千万台iPod,股价也攀升了15倍。明天就要发售的iPhone,能否复制iPod的辉煌,还需要时间来检验。但有一点可以肯定,Jobs从没想过让iPhone去和市面上数千款手机产品正面竞争。这次,他的眼中,只有一片蓝海。

1994年1月,斯坦福大学校园里,两名学生架起了一个名为“Jerry万维网指南”的网站。三个月后,这家网站改名为Yahoo!。Jerry就是杨致远。

yahoo_logo.gif1995年雅虎公司成立,随即以互联网新贵的身份成功上市。自1997年开始,雅虎以互联网领军人物的姿态,从起家的网页目录服务,大举向满足互联网所有需求的门户网站转型。接下来的十年间,为了实现这个战略定位,雅虎进行了一系列令人眼花缭乱的收购和产品布局。

1997年,雅虎收购了网络邮件服务RocketMail(后改为Yahoo! Mail)和游戏网站ClassicGames(后改为Yahoo! Games);1998年,雅虎收购了当时最大的网站托管商GeoCities和新闻组站eGroups(后改为Yahoo! Groups);1999年,雅虎发布Yahoo! Messenger,宣布进军即时通讯市场;2002年,雅虎与美国电信巨头SBC合作,开始提供互联网拨号接入服务;2003年,雅虎重回搜索市场,连续收购搜索引擎公司InktomiOverture,获得了Overture旗下的AltaVista搜索引擎和当时最前沿的搜索技术;2005年,雅虎突然发力,进行了大量针对Web2.0公司的收购,对象包括flickr(照片分享)、del.icio.us(社会化书签)、blo.gs(RSS聚合)、upcoming.org(社会化活动日历)、webjay(播放列表分享);同年,雅虎发布了音乐服务Yahoo! Music和博客服务Yahoo! 360;2007年,雅虎完成了对在线广告交易平台RightMedia的收购。

与产品布局齐头并进的,是雅虎在网络媒体内容方面的扩充。2001年,雅虎以天价期权挖来华纳兄弟前CEO Terry Semel,并开始着手修复网络革命以来其与传统主流媒体之间的恶劣关系。随后,雅虎通过与上百家顶尖内容提供商合作,为旗下产品Yahoo! SportsYahoo! Finance、Yahoo! Music、Yahoo MoviesYahoo News和Yahoo! Games注入了大量高品质的媒体内容,并发展出数百万网上付费用户。

泡沫后时代,在Semel带领下,雅虎凭借出色的内容与完善的产品布局迅速复苏,经营业绩不断上升,重新成为最受互联网用户欢迎的品牌和华尔街分析师追捧的对象。然而,Google的异军突起,改变了这一切。依靠顶尖搜索技术所奠定的搜索市场霸主地位, Google的网络广告市场份额节节攀升,在2006年拿下了106亿美元的网络广告收入,超出了雅虎同期业绩40%。网络广告市场的竞争不利,直接导致雅虎股价在过去一年中下跌了35%。一时间,投资者和分析师纷纷惊呼,谁动了雅虎的奶酪?

客观的说,过去十年中,雅虎管理层忠实、有效的执行了建造网络门户这一竞争策略。如果说这期间有重大失误,那就是没有更早开始进行新一代搜索引擎技术的研究和市场布局。从2000年到2004,雅虎一直使用Google的后台为其用户提供搜索服务,帮助Google奠定了搜索引擎市场霸主的地位。以雅虎的资金实力和市场地位,完全可以在2001年把握住机会,完成对Google收购,提前解决搜索领域这场胜算不大的战斗。

但是,优比客以为,雅虎在搜索引擎研发上的决策失误,有其必然性。而门户策略,才是导致雅虎现状的罪魁祸首。十年前的互联网,内容与服务资源双双匮乏,门户策略可以为雅虎迅速带来大量早期网络用户。但是今天,作为门户网站的雅虎,在其每一个服务领域,都有强悍的竞争对手。这些对手或有技术优势,或采取免费模式。这种竞争势态造成的直接后果就是,如果不能保证自身服务的绝对优势地位,雅虎将很难继续实现付费用户的高速增长。2006年,雅虎付费服务收入仅占其总收入的13%,而在2002年,这个数字接近50%。对比之下,雅虎在付费服务上的困境一目了然。

不幸的是,雅虎的另一收入利器,网络广告,如今也受到空前的挑战。现在的网络,正迅速向多级、甚至无序发展,单一网站提供所有服务的历史,早已一去不复返。网络信息过剩的现实,决定了搜索引擎必将取门户而代之,成为新的互联网入口和首选广告平台。搜索广告与其它类型的网络广告相比,有着先天的优势。搜索广告的受众,带有极强的目的性,存在即时的购买欲望,是所有广告投放的完美目标群。而搜索广告展示的高效率和销售的高转化率,是雅虎擅长的门户品牌广告所望尘莫及的。占互联网总用户比例下降和广告效率低下,使雅虎在网络广告业务上,也处于下风。

对于现状,雅虎管理层早已心知肚明,也试图通过加大搜索业务的投入,来扭转局面。遗憾的是,在门户策略的思维惯性下,雅虎不甘心自居网络广告公司的低位,把搜索广告业务放在竞争策略首位来考虑。近两年雅虎“奶油花生酱”式的投资并购策略,并非因为管理层昏庸,而恰是其正确执行门户战略的表现。尽管技术实力强大,在商业策略上Google始终把自己清晰定位成一个搜索广告公司,其进行的YouTube等一系列收购,都在围绕搜索广告做文章。而定位在门户的雅虎,四处撒网,甚至斥14亿美元购买了B2B网站阿里巴巴40%的股份。雅虎管理层,在公司战略调整上的迟钝,直接造成了雅虎现在的被动局面。

在“互联网竞争的新格局”一文中,本客阐释了互联网时代媒体、工具和社区网站如何三足鼎立,更迭有序。互联网的过去,属于雅虎代表的网络媒体门户;互联网的现在,无疑是技术出色的工具站Google的天下;而未来的互联网,将属于以Facebook为代表的网络社区。雅虎当前的最佳竞争策略,就是跳过工具网站阶段,直接进入网络社区这一标志互联网未来的蓝色海域,以不战而屈人之兵的方式,应对Google目前的强势。

与雅虎在搜索引擎上的失误相比,2006年由于出价过低没有完成对Facebook的收购,将对雅虎的未来产生更为深远的影响。Facebook,是雅虎完成从门户媒体向网络社区优雅转型的绝佳跳板。5月份Facebook平台的推出,一定让雅虎高层大为跳脚,感叹自己为何会愚蠢到仅为Facebook开出16亿美元的价码。错过这次收购Facebook的机会,把雅虎逼上了挑战工具网站霸主Google的绝路,这也是两天前雅虎技术创始人杨致远取代媒体根基深厚的前CEO Semel的直接原因。收购Facebook失败对雅虎整体战略的影响,会在今后3到5年后充分体现出来。

另外需要看到,现在风光无限的网络巨人Google,也要为保持长期优势地位而进行新的战略布局。去年华尔街分析师就在劝说Google乘虚而入,一举收购股价长时间低迷的雅虎,进入媒体领域。Google的决策层对此肯定有所考虑。此外,一直不得互联网其门而入的软件巨人微软,和传统媒体巨头时代华纳,都在一旁虎视眈眈。雅虎的策略调整稍有不慎,就可能沦为别人的盘中美餐。

创始人杨致远的上位,吹响了雅虎绝地反击的号角。这位13年前亲手缔造了互联网旗帜的华裔书生,能否力挽狂澜,令人拭目以待。互联网十几年的简短历史,充满了商业竞争中大赌大赢、大舍大得的精彩案例。后门户时代的互联网大幕,正在徐徐拉开。

附:今天,新闻集团旗下的泰晤士报网络版爆出新闻集团正在和雅虎私下接触的消息,具体的交易内容是新闻集团转让MySpace给雅虎,来换取合并之后雅虎30%的股份。这无疑是雅虎进军网络社区领域的又一次尝试。问题在于,雅虎接触Facebook失败后,战略意图暴露,导致在后面类似的谈判中处于不利位置。这次新闻集团的开价如果雅虎接受,MySpace估值就将达到120亿美元。考虑到两年前新闻集团购进MySpace时仅花了5.8亿美元,这笔交易默多克赚大了。

当然,随着雅虎前CEO Semel的离职,此项交易成功的可能性已经非常小,也许这就是内幕消息提前泄漏出来的原因。雅虎先后接触全球排名前两位的网络社区,基本可以肯定是出自Semel的手笔。此次壮志未酬身先去,说明雅虎董事会对此君已经失去了耐心。至于这个决定是否正确,只能留待时间去检验。

Facebook正在向成为一家伟大的互联网公司前进,Facebook平台的推出,是这个过程中具有决定意义的一步。难怪网景的缔造者Marc Andreessen一周前撰文为Facebook这一战略举措叫好,称其为“a dramatic leap forward for the Internet industry”。当年网景正是败在微软的平台优势和垄断策略之下,从而宣告网络新贵与传统软件巨人第一次直接交锋的失利。而后的雅虎与Google,虽然已经在互联网业务上将微软甩在身后,甚至还有在传统办公软件领域挑战微软的举动,但终究还是没有找到建立平台优势的办法。Google看似庞大的产品线,掩盖不住其大部分收入来自于搜索引擎广告业务这一事实。而Google工具型网站的本质,从根本上决定了其竞争策略的低位态势。

facebookplatform.jpg

这几年盛传的Google操作系统构想,实现起来未必简单。操作系统,或者说平台,本质上具有垄断性,其垄断的最终资源,就是用户。微软的视窗平台就是如此,即便是在Linux取得巨大影响的今天,应用软件开发商若想将产品递送到大部分用户手中,仍然需要通过视窗平台。Google做不成平台的原因很简单,那就是它并没有在真正意义上拥有用户,这表现在:1. 网络应用开发商并不是一定要通过Google才能接触到用户;2. 更重要的是,Google的核心服务中其实并没有用户的概念。这两点,决定了无论Google在线办公软件做的多么成功,也无法动摇微软的根基。 毫无疑问,Google是一家拥有出色技术并且非常成功的互联网广告公司,也无疑具备从微软的办公软件市场分一杯羹的能力,但是成为下一个垄断性的平台,并不是Google的方向。

真正对未来的互联网和IT领域具有统治力的,不是Google一类的工具网站,也不是雅虎这样的媒体网站,而是像Facebook这样的在线社区,因为他们真真正正、实实在在的掌握了最重要的资源,那就是用户。消费类电子产品之间有一个单向整合规律,就是出于方便使用的需要,用户依赖度较低的产品会向依赖度较高的产品整合,进而演变成后者的一项附加功能。PDA和数码相机向手机整合就是一个例子,因为对于社会性动物的人类,社交是最根本的需求,因此对于通讯产品的依赖性更高。而这个规律,在互联网产业向成熟发展的过程中,也会慢慢显示出它的威力。

Facebook平台的推出,不仅让互联网应用开发商能够使用Facebook丰富的API和数据库资源,还允许这些第三方应用运行在Facebook已经构建的庞大用户网络基础上,并通过社会网络效应进行极速传播。ILike两周内实现三百万注册用户的神话,正激励着更多的互联网应用开发商和初创公司投身到这个产品发射平台。微软的成功,除了用户基础,第二重要的就是拥有一个庞大的开发者社群,而这两者又是相辅相成的关系。当Facebook这样规模的网路社区同时具备了这两种资源,其产生的synergy,无疑将超过当年Google把出色的搜索技术和完美的CPC广告模式相结合所放射出的光芒。

Facebook平台的产生还有一个副作用,那就是对中国网络业界的启示。过去20年间中国基础软件行业落后于人、受制于人的状况,已经到了积重难返的境地。现在Facebook呈现给中国同行的是一次千载难逢的机遇。虽然Myspace已经在中国伸出了触角,但是在互联网,尤其是社区网站领域,中国本土企业具有与生俱来的竞争优势。抓住机会,建立本土网络社区平台性的垄断地位,中国的网络创业家们责无旁贷。

全球互联网产业经过十几年发展所积累的能量,正在慢慢打破IT行业传统的势力格局,新的垄断者不久就会产生。现在,Facebook迈出了向这一方向前进的第一步,这势必会惊醒众多仍在沉睡的互联网与IT巨人。互联网发展历史上的新篇章就此揭开,真正的网络时代也许很快就会到来。

(图片来源:http://www.techcrunch.com

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    计算机科学博士、可穿戴设备研究者、互联网创业者、商业评论人和风险投资人。曾共同创办海词,先后设立联想集团硅谷并购办公室和联想科技种子基金,负责百度在美国的开放创新业务,现管理硅谷多支科技创投基金。多次担任黑马大赛、Demo中国、教育部春晖杯、中国教育电视台《创赢未来》、硅谷SVIEF、UCAHP、MIT-CHIEF、GMIC G-Startup等创业大赛评委,同时也是科技部科技评估中心特聘专家、北京团市委青年创业导师、南京321创业人才引进计划评审委员。