昨天,胡维转引了TechCrunch一篇文章,内容是德意志银行一名分析师的研究表明,苹果和黑莓,「仅仅这两家只有智能手机业务的公司,09 年他们有望获得整个手机产业 66% 的利润」。以下是这两篇文章中引用的相关图表:

首先需要说明的是,这份图表中使用的单位有错误。整个2008年,几家手机大厂的总运营利润只有不到2千万美元,这无论如何也不可能。事实上,仅诺基亚一家,2008年的运营利润就有70亿欧元之多。因此,优比客估计这份图表中的单位应为百万美元

同样的错误也出现在销售收入图表内。不过,这些小错误并不影响整个研究报告的数据可靠性,尤其当我们发现类似的现象在其他行业内也不断上演。

昨天,通用公司正式进入破产保护。这家汽车工业的庞然大物旗下拥有十余个品牌,超过150多款不同类型的汽车,多年来占据全球汽车销量第一的位置,还曾经位列财富500强之首。当通用的管理层把一家企业所能获得的荣誉一一纳入囊中之后,他们突然发现自己忘记了最根本的一点 – 企业应该是一家盈利性组织。

汽车行业中最能赚钱的公司,当属德国的保时捷。这家汽车公司,旗下只有5个品牌,销售额跟通用比起来更加不值一提。但他们能做到,制造出来的每辆汽车,都为他们带来了利润。今年5月6日,保时捷宣布结束对大众长达3年半之久的收购战,两家公司正式寻求合并,前者将成为后者最大的股东,占有51%股份。

一家公司的价值,其实并不在于它的规模,而是取决于销售利润、预期利润增长、资产密集度等几个方面。通用与保时捷两家公司,几乎在所有这些方面都处于截然相反的两级,这就解释了为什么前者会破产,而后者却能收购规模比自身大得多的大众公司。

手机行业中的诺基亚,几乎就是通用汽车的一个翻版。这家全球最大手机制造商,目前正面临着市场份额和利润双双下滑的困境,裁员的消息也不断传出。而苹果公司,则仅仅凭借一款iPhone,就拿到了智能手机市场10.8%的份额。

Marvell公司CEO Sehat Sutardja最近预测,未来3、4年之内,智能手机将至少占据50%的市场份额。诺基亚现在面临的一个问题,就是如何用Symbian手机去跟iPhone以及Android竞争,来维持其目前智能手机市场的领先地位。做不到这一点,诺基亚无疑会输掉未来。N97的发布与Ovi Store的上线能否帮助诺基亚实现战略规划,目前看并不乐观。

在北美市场,苹果和黑莓对智能手机市场的统治力毋庸置疑。他们的产品更有特色,也更有针对性。从本质上说,今天的诺基亚更像一家制造企业,长于大规模量产、弹性生产线和成本控制,而苹果和黑莓则分别像是软件公司和电子邮件服务公司。也许在10年前,制造一部手机硬件还不是一件容易的事情。但在今天,这个活基本上已经没有太多技术含量可言。随着手机产品竞争的重点逐渐向软件和服务转移,优势的天平也开始向苹果和黑莓倾斜。诺基亚在智能手机软件上曾经有过机会,可惜不争气的Symbian让他们浪费了一个时代。S60支持触摸屏功能,竟然在iPhone发布后1年多才姗姗来迟,真不知道这款5800 XpressMusic带来的,是iPhone的末日,还是Symbian的末日。

上周Ovi Store的推出,被TC的编辑认为是一场「complete disaster」。显然,在网络服务方面,诺基亚要学的也有很多。

诺基亚目前最大的问题在于开发者注意力的流失。「诺基亚拥有几百种型号的手机,支持三款不同的操作系统。没有任何两部手机拥有完全相同的工作模式」,而「为iPhone编写的程序就完全可以在所有的iPhone手机上运行」。更不用提App Store对手机软件开发者的诱惑力。

至于诺基亚现在的中国战略,则可以用一句「失恋阵线联盟」来概括。受困于TD的移动,最新推出的重量级产品Mobile Market与诺基亚Ovi Store的合作深度,绝非一般。实际上,诺基亚负责运营的Ovi专卖店将占MM业务的很大一部分,并享有优先展示的权利。在以iPhone以及App Store的双重威胁下,两家略感失意的公司,依偎在一起取暖的结果如何,值得关注。

德鲁克认为,「利润不是企业和企业活动的目的,而是企业经营的限制性因素」。简单的说,利润是一家企业继续玩下去的必要条件。虽然诺基亚目前还没有太多的燃眉之急,但对长于战略的西方企业,德意志银行发布的这两张图表,就足以让诺基亚管理层坐立难安了。

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看了这张5月15日Wolfram Alpha发布现场的照片,也许你会误以为这是在休斯顿宇航中心进行的又一次火箭发射。Wolfram博士骨子里还是一名科学家。他把这次Wolfram Alpha网站的发布,搞得像火箭发射一样隆重,除了商业原因之外,恐怕还有为NKS(A New Kind of Science)出口恶气的想法。多年来,Wolfram博士提出的NKS思想多为主流科学界所排斥,而Wolfram Alpha,则被视为NKS在现实世界最重要的应用。根据自己的理论,构造出能够解决现实世界问题的计算机器,同时还获得商业上的成功。对一名科学家来说,这实在是非常的圆满。

NKS的基本思想在于,对自然界或者社会中的复杂现象,用传统的数学方法来精确描述往往力不从心。而用所谓的 Simple Program,或元胞自动机(Cellular Automata,CA)来描述,却可以得到一些意象不到的结果。建筑在Mathematica平台上的Wolfram Alpha,正是试图通过把数量庞大的人类知识片段,与Mathematica用于计算、推理的众多simple program结合在一起,来完成对我们这个复杂世界的建模。这个产品,就好像针对人类知识所展开的“基因组计划”。而其野心,则有过之而无不及。

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(坐在“火箭发射总控制台”上的Wolfram博士,高兴得像个孩子。)

关于NKS的具体细节,优比客不在这里赘述,感兴趣的朋友可以自己去读这本1192页厚的巨著。本客更想知道的是,Wolfram Alpha如何赚钱?

根据Wolfram Research的介绍,Alpha引擎这次发布,用到了分布在5个数据中心的上千台服务器,总共包括1万个处理器核心。Wolfram公司的合作伙伴R Systems,为这次发布提供了全球第44大超级计算机R Smarr。这台计算机,由 576台双CPU四核「Harpertown」至强服务器组成,共有4608个处理器核心。而另一个合作伙伴Dell,也为Wolfram公司在Champaign搭建了一个数据中心。从下面这段视频看,这座数据中心至少用了6个full rack来放置120台双CPU四核的2U服务器。而这些数据中心附带的空调系统,据说强大到可以把撒哈拉沙漠变成滑雪场。

所有这些服务器、带宽和其他硬件成本,总共要花掉Wolfram公司3、4百万美元。而Wolfram公司3百多人的团队,每年开销又要上千万。这些费用,从哪里出?

根据本客对Wolfram Research的采访,这家公司目前没有接受任何形式的外部投资,其全部收入来自Wolfram博士早年开发的软件产品Mathematica,以及后来形成的Mathematica产品家族。目前开发、运行Wolfram Alpha引擎的所有支出,全部由Mathematica系列软件的销售来支撑。

在采访中,Wolfram Research的商务开发经理透露,Alpha引擎的盈利模式为付费使用,而非一般搜索引擎采用的广告模式。采用这种为很多Web 2.0网站青睐的Freemium商业模式,为Alpha引擎带来的最大好处,就是避免在网络广告市场上与Google展开直接竞争。如果一个新的搜索引擎,需要同时在搜索与广告两个市场上与Google竞争,它几乎不可能成功。过去十年来,走这条路的诸多搜索产品新锐纷纷败在Google手下,就是明证。即使苟活如Answers.com者,也已经没有太多的利润增长空间。

Wolfram博士的父母是二战前从德国逃到英国避难的犹太人,他的血液里,既有科学家的敏锐,又有着商人的精明。在5月15号Wolfram Alpha发布前的一篇blog中,Wolfram博士详细介绍了Alpha引擎是如何建立在庞大的Mathematica产品家族之上的。整个Alpha引擎涉及的6百万行Mathematica代码,全部是在Wolfram Workbench开发环境中完成的。支撑Alpha运行的上千台服务器,通过gridMathematica来协调。而每个搜索请求,都会通过webMathematica处理。当然,如果用户想把搜索结果保存到「Live Mathematica」,就必须安装Mathematica这个软件。

Wolfram Research的商务开发经理告诉本客,Alpha引擎的付费版本,针对的是那些专业和企业用户。当一个分析人员通过Alpha引擎找到详细的统计数据时,他(或者他的公司)也许很乐意花2500美元,购买一套Mathematica,将搜索结果导入进行更深入的分析,甚至直接制作成商业报告。而当一家企业,希望使用Alpha引擎构建自己内部的知识库时,它也会购买gridMathematica和webMathematica这些相关产品。从某种意义上说,Alpha引擎只是一个巨大的广告牌,而它背后的Mathematica产品家族,才是Wolfram公司盈利的主要来源。

如果将来Alpha引擎能够大获成功,它的商业模式将与背后的技术同样功不可没。本客看好Wolfram Alpha的主要原因在于,无论在市场定位还是盈利模式上,它都实现了与Google足够的差异化。而这,正是今天任何搜索产品新锐成功的必要条件。

尽管明天才是Wolfram Alpha正式发布的日期,现在wolframalpha.com的日访问量已经接近50万用户,日搜索次数也有2、3百万。随着后备节点不断加入服务器集群,上周五「soft launch」后出现的网站响应速度慢等问题,正在逐步缓解。一切看上去,都在按照Wolfram博士的计划,完美进行。

如果爱因斯坦在提出相对论之后,又制造出时间机器,同时办一家能把人们送到过去或者未来的时间旅行公司,那我们这个世界会变成什么样子?Stephen Wolfram正在他的领域里,进行着类似的努力。

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你能想像MySQL落入Oracle手中么?这真的发生了,就在今天早晨

确切的说,是Sun落入了Oracle手中。Sun加入Oracle阵营,带来了埃里森想要的一切,Java、Solaris,还有MySQL。当然,Oracle对MySQL的处置方式,可能与Java和Solaris不同,想像一下落入英军手中的圣女贞德吧。

PeopleSoft(103亿美元)、Siebel(58亿)、BEA(85亿)、Sun(74亿),这是Oracle最近四年来漂亮的并购成绩单。David Duffield、Thomas Siebel、庄思浩、麦克尼利,诸多硅谷IT英雄在埃里森面前俯首称臣,把Oracle推上企业软件市场的王座。拿下Sun的完整企业级IT产品线之后,Oracle有了全面对抗IBM的底气,甚至还有那么一点小小的优势。

Oracle跟IBM在Sun收购案上较劲,皆因两家在企业级数据库市场上交恶已久。埃里森麾下诸多干将曾经在IBM供职,而Oracle数据库的诞生也是受IBM研究人员70年代一篇关于关系型数据库论文的启发。从上世纪90年代开始,Oracle和DB2之间的市场争夺战就不曾停息 – Oracle数据库的性能略胜一筹,而IBM的杀手锏则在整合的解决方案。埃里森经常嘲笑IBM将各公司优秀软、硬件产品整合在一起的做法,认为这好比是“买福特公司的引擎、丰田汽车的外壳、奔驰公司的轮胎”。不过,事实证明这套策略确实有效。

今天,收购了Sun之后的Oracle终于扬眉吐气,借埃里森之口说出了早就想说的一席话:

Oracle will be the only company that can engineer an integrated system – applications to disk – where all the pieces fit and work together so customers do not have to do it themselves. Our customers benefit as their systems integration costs go down while system performance, reliability and security go up.

而这,本是IBM企业级软件产品的核心价值所在。

客观的说,并购Sun对于Oracle来说更有价值,至少重叠的产品线不多。而这次Oracle报出的74亿美元收购价格,也间接说明了这一点。对Sun来说,卖给Oracle也有一个好处 – 它还可以留在硅谷,而不用远嫁到5千公里之外的东海岸。

有了Sun助阵,Oracle在企业级软件市场上迅速形成了高、低端两条产品线搭配的局面。Oracle数据库,搭配Sun高端服务器和Solaris操作系统,可以继续在企业高端市场赚取高额利润。而MySQL,如果Oracle打算放它一马,则很可能被用来与Linux和Dell的廉价PC服务器搭配,骚扰IBM现有的企业级软件客户。用好MySQL这把双刃剑,是Oracle赢得与IBM企业级软件产品之战的胜负手。

优比客认为,在Oracle的数据库战略中,至关重要的一点在于拉开Oralcle数据库与MySQL之间的定位,而让MySQL尽可能在各方面贴近IBM的DB2。同时,MySQL也可以被用来压制IBM的Linux战略,毕竟MySQL目前在Linux平台上的影响力远超DB2。只要在客户心目中把MySQL与DB2拉上关系,IBM就危险了。而现在,主动权无疑掌握在Oracle手里。

别忘了,Oracle现在还拥有Java。在Java开源的道路上,IBM与Sun(也就是现在的Oracle)势必彻底决裂,Apache Harmony将注定独行。而本来看到Java阵营分裂应该感到开心的微软,这下恐怕也笑不出来。埃里森和麦克尼利,可能是硅谷最讨厌微软的两个人。他们曾因Sun近年来与微软关系的改善心生嫌隙,而这次的收购,让硅谷的反微软阵营重新小团圆。

硅谷的Oracle、纽约的IBM,外加西雅图的微软,三家IT巨头在数据库、操作系统、企业级软件、Java、.Net等诸多产品上错综复杂的关系,让人觉得这场三国大戏,也许刚刚开场。

Update:有些朋友不太清楚文中一些细节,本客这里稍加解释。

MySQL对微软SQL Server的威胁无需赘言,这两款产品早已在Web服务领域交战多时。从企业纷纷削减成本以及开源趋势的角度看,即使强大如Oracle和DB2数据库者,也不得不提防MySQL Enterprise数据库对企业市场的蚕食。MySQL产品的技术成熟度,让它具备了发展成为规模更大、性能更加优越的数据库产品的实力。那些被DB2过度服务的企业客户,也许会成为MySQL Enterprise数据库首先染指的对象,从而实现所谓low-end disruption。

如果是IBM来收购Sun,我们几乎可以认定IBM将会携MySQL在Web服务市场有一番作为。而当男一号换成Oracle之后,这一切还看不太清楚。Oracle公司的核心价值,一直在企业软件这一块。在Oracle手中,MySQL最大的价值很可能不在Web,而在enterprise领域,除非Oracle的corporate strategy发生重大变化。

(图片来源:http://www.techcrunch.com)

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上世纪70年代,美国电子游戏行业之父Nolan Bushnell说过一句话:“谁低估美国人的智力,谁就会发财”。他不仅身体力行这句名言,创造出极其简单但却大受欢迎的第一款投币街机游戏Pong,还影响了身后一批创业天才。

有“脑白金”和“黄金搭档”打底,史玉柱可以毫不客气的自认是Bushnell哲学在中国最成功的继承人。过去10年里,国内市场营销界几乎产生了一种错觉 – 哪怕把自来水装进保健品瓶子,然后开始“送礼就送XXX”的广告轰炸,产品也可以大卖特卖。而史玉柱旗下的巨人投资也在去年联合五粮液集团,推出又一款以重金属命名的保健品 – 黄金酒。

从去年11月到今年春节前,巨人投入了3亿元广告费,启动黄金酒全国市场。一时间,“送长辈,黄金酒”的广告语传遍世界(拜YouTube所赐)。上个月,黄金酒据称已经实现7个亿的销售额,一切似乎都在沿着脑白金的成功路子,顺利发展。

然而,4月初《21世纪经济报道》的一篇报道,却揭出黄金酒7个亿的销售,其实是通过从酒厂转移到渠道和商超仓库完成的。据一位经销商透露,目前许多地区经销商手中的黄金酒完成销售的仅为一成左右。

投入3个亿的广告,换回区区7千万的销售额,黄金酒似乎不像大家想像的那样好卖。难道普通消费者的智力水平在过去几年里迅速提升,对保健品产生了抵抗力?

优比客认为,黄金酒市场运作目前碰到的问题,来自于“保健酒”这个概念本身。对大部分白酒消费者来说,喝酒是为了应酬和提升聚会气氛的需要,而非保健。白酒和保健这两个概念,本身似乎就有一定的排斥性。而且对保健品来说,一般需要长期服用才可能有效果,一喝就见效的那是药品。给自家长辈送黄金酒,还要他们天天喝,能干出这种事来的人恐怕不多。

本来脑白金是老少皆宜、老头老太都能服用的保健品,不论效果如何,至少副作用不大。而用来送男性长辈的黄金酒,目标客户群一下子缩水不少,出师未捷先折一阵。从口感来说,黄金酒未必比得上同等价格的中档白酒;从送礼角度看,又不如五粮液那样拿得出手。因此,春节黄金销售档期表现不佳并不奇怪。

而黄金酒最大的问题,在于定位。作为一种同时具备保健品与白酒特性的产品,黄金酒无意中建立了与目前诸多白酒品牌之间的可比性。消费者简单的大脑中,装不下太多类似带剃须刀功能的电吹风这样的产品概念。本来独树一帜、面向利基市场的黄金酒,却因消费者大脑空间的不足,而被简化为一种与普通白酒类似的产品形象,这恐怕是史玉柱没有想到的。

回过头来看,当年脑白金充满神秘色彩的产品定位,虽然也算是标新立异,但毕竟靠广告轰炸占据了消费者大脑中一小块独特位置。而今天的黄金酒,却因为包含的“酒”元素,被吸入白酒市场黑不见底的深渊。更糟的是,这种黄黄的液体,甚至算不上正经白酒。如此难以理解的产品,实在是对消费者智力的严重挑战。

终于我们发现,黄金酒营销的困境,实际上来自于史玉柱对Bushnell哲学和自己成功经验的背叛。在替史哥惋惜之余,我们的市场营销人士应该在心中默念三遍,“谁低估国人的智力,谁才会发财”。

(本文受益于与UIUC Strategy & Entrepreneurship Irwin fellow Olivia Qian就相关案例的讨论,特此感谢!)

snail

“有国于蜗之左角者,曰触氏;有国于蜗之右角者,曰蛮氏。时相与争地而战,伏尸数万,逐北旬有五日而后反。”

这是《庄子·杂篇·则阳》中,戴晋人给魏王讲述的一个故事。蜗牛角上的两个国家,为了争夺地盘大打出手,血流成河。这个故事的荒谬程度,取决于观察者所处的高度。

随着联想上季度亏损9400万美元的消息传出,这段时间媒体关于联想的分析报道不断。在多篇深度报道的追问下,联想收购IBM PCD后产生的问题看似不是一般的多,有人事方面的、文化融合方面的、成本控制方面的,最近还出现了所谓的PE阴谋论

成王败寇,要找市场失败者的问题,正如总结成功者的经验一样,那是相当容易。但是,什么才是导致联想目前处境尴尬的根本原因呢?

Gary Hamel和C.K. Prahalad两位教授1990年发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章,提出了我们已经耳熟能详的企业“核心竞争力”(Core Competence)概念。不过,这两位学者耍了一个滑头,他们把核心竞争力定义为“企业能够为客户带来特殊利益,从而赢得竞争的独有技能”。这种通过结果来定义的概念,按照张五常教授的说法,难免有套套逻辑的嫌疑。而核心竞争力,却从此成了市场竞争中企业争相寻找的“圣杯”,虽然虚幻但却那么诱人。

不知道有多少企业能随口说出自己的核心竞争力到底是什么,至少,联想做不到。以下是《商务周刊》替联想整理出来的几个不同版本:

在2003年4月新品牌标识Lenovo的启动仪式上,杨元庆曾说:“如果要在今天说联想的核心竞争力,我和柳总比较一致的看法就是在管理方面。”

联想还曾经把“大联想渠道、产品创新和高效运作”作为自己的“三大核心竞争能力”。2005年,联想曾将自己与竞争对手作如下划分:戴尔是流程之王,惠普是消费之王,联想则是创新之王。当时联想把自己明确定位为一家创新型公司。

2007年,杨元庆表示,“交易型(T)和关系型(R)”双模式营销体系是联想的核心竞争力,联想并购IBM业务取得最终成功的标志,将是联想双模式营销在全球复制成功。

如果不是联想高层太糊涂,那就只能说核心竞争力是一个伪命题。一个内涵不清,外延难以界定的概念,用来解释结果尚可,如果拿来指导实际工作,相信联想不是唯一一个受害者。

好在学术界的反思来得及时。1992年哈佛商学院教授D.L. Barton提出,core competence搞不好就会变成core rigidity。从核心竞争力,到核心僵化,柯达公司的兴衰为我们进行了最透彻的诠释。

柯达公司对传统胶卷产业的统治力无需多言,而其遍布全球的柯达冲印店,也成为柯达重要的渠道资源。柯达这种零售与专有渠道并重、产品与服务共存的模式,与联想的“双模式营销体系”相比,恐怕更有资格被称为“核心竞争力”。然而,正是为了维护这个核心竞争力,柯达把投资50亿美元研发出来的数码成像技术搁置了10年,将这个新兴市场拱手让给Sony、Canon等新进入者。

以柯达强大的研发实力和先发优势,成为数码成像市场的领导者本不是难事。而传统胶卷业务带来的高额利润,让柯达错以为那是应该受到保护的核心竞争力所在。为此,柯达付出了惨重代价,股价跌倒10年前的二十分之一。当其它企业在颠覆性创新带来的新性能曲线上展开竞争时,柯达能做的,只剩下随传统胶卷产业沉入大海。这个故事,是今天商学院战略管理课程中的必备案例。

在即将沉没的产业巨轮上,拼得你死我活,这正像蜗牛角上的交战双方,让人唏嘘不已。联想最大的问题,在于忽略了PC产业正在没落这样一个基本事实。从这个角度看,联想并购IBM PCD,贸然进入一个危机四伏的陌生市场,远不如固守本土,实现从PC产业向企业服务和高附加值的消费电子产业过渡明智。

优比客认为,联想的问题,本质上是一个战略问题。试图从原有性能曲线上追赶市场领先者的联想,接到了击鼓传花的最后一棒。

那什么才是世界级的企业战略?

2007年,Google花费5千万美元收购了一家名为GrandCentral的创业公司。经过长达21个月的筹备,上个月Google终于推出了基于GrandCentral公司核心技术开发的全新服务:Google Voice

凡是以“Google”开头的新服务,都会引起大家重视,这次也不例外。而所有迹象都在表明,Google Voice将会成为又一个颠覆性产品,其重要程度恐怕仅排在Google搜索引擎之后,位列Google Maps和Gmail之前。

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简单说,Google Voice的目的就是彻底改变今天所有人使用电话的方式。通过一个类似于Gmail的界面,Google voice让大家对通话、语音留言、短信等内容的管理,变得像今天操作电子邮件一样容易。原先的语音留言被转换成文字,与短信一起提供给用户搜索。而要拥有这一切便利,用户要做的仅仅是使用一个Google提供的电话号码,来取代现有的手机和固话号码。

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优比客认为,Google Voice这一产品所蕴含的战略思考,值得所有企业研究。

Google的本质是搜索。依靠搜索业务带来的广告收入,Google的市值已经达到千亿美元规模。要想继续发展,Google就必须做到以下两点之一,要么提高单位广告产品盈利能力,要么寻找更多可以被搜索的内容。在整个互联网已经被Google翻了个底朝天的情况下,Google的目光势必投射到互联网之外。

在现实世界中,尚未被Google索引的内容资源还有很多,多年前通过扫描纸质书籍建立数字图书馆的计划,就是Google扩充索引内容的一次尝试。而今天,Google终于发现,蕴藏在电话网中的实时信息,能够提供更大的广告价值。也许Google Voice计划的下一步,就是在用户的短信内容旁边放置广告,正如今天的Gmail。

Google最擅长的,是把无序的信息世界归拢,并提供一个狭窄的入口。当用户注意力高速流经峡口,巨大压强托起的,是一个超级广告平台。而现在的Google Voice,通过一个特定号码来管理用户所有的通话设置与短信内容,就是Google将自身优势向实时信息世界衍射的最新尝试。

随着无线互联网和泛在计算技术的普及,今后20年内,Google最大的竞争对手将会是控制了手机终端的厂商,如Nokia。在硬件设备不断廉价化的今天,Nokia们的研发重点纷纷向软件甚至服务方向转移,实现向价值链上游的迁移。而Google的应对策略,就是接管手机涉及的用户服务和高附加值软件,将Nokia们向价值链下游挤压。只要把Nokia们压制在硬件制造商的位置,Google就可以独享新产业中最大的一块蛋糕,而Nokia们面临的,恐怕将是与今天PC厂商相似的命运。

Google Voice的推出,是Google夺取手机服务市场的重要一步。面对用户,Google总是保持着迷人的一面,这次当然也不例外 – Google Voice将完全免费,通过其附带的VOIP服务拨打中美间国际长途,每分钟只要2美分。而在Nokia和其他竞争对手看来,Google简直就是面目狰狞的魔鬼。在手持PPC广告这把利器君临互联网之后,Google将把电话网当成新的游猎之地。

不知道在商学院教授们的眼里,Google的新尝试算不算世界级竞争战略的体现。但与联想相比,Google的视野无疑早已脱离蜗牛角,进入了人类世界。

(图片来源:http://sgirgin.com, http://techcrunch.com)

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    计算机科学博士、可穿戴设备研究者、互联网创业者、商业评论人和风险投资人。曾共同创办海词,先后设立联想集团硅谷并购办公室和联想科技种子基金,负责百度在美国的开放创新业务,现管理硅谷多支科技创投基金。多次担任黑马大赛、Demo中国、教育部春晖杯、中国教育电视台《创赢未来》、硅谷SVIEF、UCAHP、MIT-CHIEF、GMIC G-Startup等创业大赛评委,同时也是科技部科技评估中心特聘专家、北京团市委青年创业导师、南京321创业人才引进计划评审委员。