(本文受益于与UIUC Strategy & Entrepreneurship Irwin fellow Olivia Qian就相关案例的讨论,特此感谢!)

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“有国于蜗之左角者,曰触氏;有国于蜗之右角者,曰蛮氏。时相与争地而战,伏尸数万,逐北旬有五日而后反。”

这是《庄子·杂篇·则阳》中,戴晋人给魏王讲述的一个故事。蜗牛角上的两个国家,为了争夺地盘大打出手,血流成河。这个故事的荒谬程度,取决于观察者所处的高度。

随着联想上季度亏损9400万美元的消息传出,这段时间媒体关于联想的分析报道不断。在多篇深度报道的追问下,联想收购IBM PCD后产生的问题看似不是一般的多,有人事方面的、文化融合方面的、成本控制方面的,最近还出现了所谓的PE阴谋论

成王败寇,要找市场失败者的问题,正如总结成功者的经验一样,那是相当容易。但是,什么才是导致联想目前处境尴尬的根本原因呢?

Gary Hamel和C.K. Prahalad两位教授1990年发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章,提出了我们已经耳熟能详的企业“核心竞争力”(Core Competence)概念。不过,这两位学者耍了一个滑头,他们把核心竞争力定义为“企业能够为客户带来特殊利益,从而赢得竞争的独有技能”。这种通过结果来定义的概念,按照张五常教授的说法,难免有套套逻辑的嫌疑。而核心竞争力,却从此成了市场竞争中企业争相寻找的“圣杯”,虽然虚幻但却那么诱人。

不知道有多少企业能随口说出自己的核心竞争力到底是什么,至少,联想做不到。以下是《商务周刊》替联想整理出来的几个不同版本:

在2003年4月新品牌标识Lenovo的启动仪式上,杨元庆曾说:“如果要在今天说联想的核心竞争力,我和柳总比较一致的看法就是在管理方面。”

联想还曾经把“大联想渠道、产品创新和高效运作”作为自己的“三大核心竞争能力”。2005年,联想曾将自己与竞争对手作如下划分:戴尔是流程之王,惠普是消费之王,联想则是创新之王。当时联想把自己明确定位为一家创新型公司。

2007年,杨元庆表示,“交易型(T)和关系型(R)”双模式营销体系是联想的核心竞争力,联想并购IBM业务取得最终成功的标志,将是联想双模式营销在全球复制成功。

如果不是联想高层太糊涂,那就只能说核心竞争力是一个伪命题。一个内涵不清,外延难以界定的概念,用来解释结果尚可,如果拿来指导实际工作,相信联想不是唯一一个受害者。

好在学术界的反思来得及时。1992年哈佛商学院教授D.L. Barton提出,core competence搞不好就会变成core rigidity。从核心竞争力,到核心僵化,柯达公司的兴衰为我们进行了最透彻的诠释。

柯达公司对传统胶卷产业的统治力无需多言,而其遍布全球的柯达冲印店,也成为柯达重要的渠道资源。柯达这种零售与专有渠道并重、产品与服务共存的模式,与联想的“双模式营销体系”相比,恐怕更有资格被称为“核心竞争力”。然而,正是为了维护这个核心竞争力,柯达把投资50亿美元研发出来的数码成像技术搁置了10年,将这个新兴市场拱手让给Sony、Canon等新进入者。

以柯达强大的研发实力和先发优势,成为数码成像市场的领导者本不是难事。而传统胶卷业务带来的高额利润,让柯达错以为那是应该受到保护的核心竞争力所在。为此,柯达付出了惨重代价,股价跌倒10年前的二十分之一。当其它企业在颠覆性创新带来的新性能曲线上展开竞争时,柯达能做的,只剩下随传统胶卷产业沉入大海。这个故事,是今天商学院战略管理课程中的必备案例。

在即将沉没的产业巨轮上,拼得你死我活,这正像蜗牛角上的交战双方,让人唏嘘不已。联想最大的问题,在于忽略了PC产业正在没落这样一个基本事实。从这个角度看,联想并购IBM PCD,贸然进入一个危机四伏的陌生市场,远不如固守本土,实现从PC产业向企业服务和高附加值的消费电子产业过渡明智。

优比客认为,联想的问题,本质上是一个战略问题。试图从原有性能曲线上追赶市场领先者的联想,接到了击鼓传花的最后一棒。

那什么才是世界级的企业战略?

2007年,Google花费5千万美元收购了一家名为GrandCentral的创业公司。经过长达21个月的筹备,上个月Google终于推出了基于GrandCentral公司核心技术开发的全新服务:Google Voice

凡是以“Google”开头的新服务,都会引起大家重视,这次也不例外。而所有迹象都在表明,Google Voice将会成为又一个颠覆性产品,其重要程度恐怕仅排在Google搜索引擎之后,位列Google Maps和Gmail之前。

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简单说,Google Voice的目的就是彻底改变今天所有人使用电话的方式。通过一个类似于Gmail的界面,Google voice让大家对通话、语音留言、短信等内容的管理,变得像今天操作电子邮件一样容易。原先的语音留言被转换成文字,与短信一起提供给用户搜索。而要拥有这一切便利,用户要做的仅仅是使用一个Google提供的电话号码,来取代现有的手机和固话号码。

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优比客认为,Google Voice这一产品所蕴含的战略思考,值得所有企业研究。

Google的本质是搜索。依靠搜索业务带来的广告收入,Google的市值已经达到千亿美元规模。要想继续发展,Google就必须做到以下两点之一,要么提高单位广告产品盈利能力,要么寻找更多可以被搜索的内容。在整个互联网已经被Google翻了个底朝天的情况下,Google的目光势必投射到互联网之外。

在现实世界中,尚未被Google索引的内容资源还有很多,多年前通过扫描纸质书籍建立数字图书馆的计划,就是Google扩充索引内容的一次尝试。而今天,Google终于发现,蕴藏在电话网中的实时信息,能够提供更大的广告价值。也许Google Voice计划的下一步,就是在用户的短信内容旁边放置广告,正如今天的Gmail。

Google最擅长的,是把无序的信息世界归拢,并提供一个狭窄的入口。当用户注意力高速流经峡口,巨大压强托起的,是一个超级广告平台。而现在的Google Voice,通过一个特定号码来管理用户所有的通话设置与短信内容,就是Google将自身优势向实时信息世界衍射的最新尝试。

随着无线互联网和泛在计算技术的普及,今后20年内,Google最大的竞争对手将会是控制了手机终端的厂商,如Nokia。在硬件设备不断廉价化的今天,Nokia们的研发重点纷纷向软件甚至服务方向转移,实现向价值链上游的迁移。而Google的应对策略,就是接管手机涉及的用户服务和高附加值软件,将Nokia们向价值链下游挤压。只要把Nokia们压制在硬件制造商的位置,Google就可以独享新产业中最大的一块蛋糕,而Nokia们面临的,恐怕将是与今天PC厂商相似的命运。

Google Voice的推出,是Google夺取手机服务市场的重要一步。面对用户,Google总是保持着迷人的一面,这次当然也不例外 – Google Voice将完全免费,通过其附带的VOIP服务拨打中美间国际长途,每分钟只要2美分。而在Nokia和其他竞争对手看来,Google简直就是面目狰狞的魔鬼。在手持PPC广告这把利器君临互联网之后,Google将把电话网当成新的游猎之地。

不知道在商学院教授们的眼里,Google的新尝试算不算世界级竞争战略的体现。但与联想相比,Google的视野无疑早已脱离蜗牛角,进入了人类世界。

(图片来源:http://sgirgin.com, http://techcrunch.com)

创新改变世界

April 14, 2009 | 2 Comments

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联通用了1分钟说:“创新改变世界”。

最近,不断有朋友提出这样一个问题:21世纪的第一个10年,出现过什么能够改变世界的创新?

相比上世纪90年代的互联网与手机、80年代的个人电脑、70年代的大规模集成电路,正在过去的这个10年将会留给我们的回忆似乎不是太多。混合动力车、Web 2.0、iPod?这些创新给人们带来便利,降低了生活成本,但说到“改变世界”,分量似乎还不够。即便目前如日中天的Google,也还是上世纪的产物、互联网价值的延伸。

在这以互联网泡沫破灭和911恐怖袭击为始,以全球经济大萧条为终的10年里,05-07三年成为我们为数不多的美好回忆。而残酷的事实证明,那只不过是一个幻象,堆积在 Web 2.0、A股、美国房地产诸多泡沫之上。

公平的说,这10年来确实存在一种改变世界的创新,那就是华尔街的“金融创新”。不幸的是,尽管金融创新改变世界的力度与Internet和PC相似,方向却截然相反。

正所谓厚积薄发、否极泰来,也许我们即将进入的下一个10年,会带来真正能够改变世界的创新力量。在基础科学层面,我们有2年后即可商用的快速充电锂电池技术。想像一下,10秒钟完成手机充电,或者2分钟完成电动汽车充电,将会对人们的生活方式带来多大冲击。而在应用层面,物理与虚拟世界间的相互融合,新式人机交互增强现实技术的商用,将赋予我们周围世界全新的意义。

用一位朋友的话说,在过去几十年里,中国企业“其实是靠卖鞋子袜子和服装以及当世界组装厂改变了我们的国家面貌 … 我们真正创造过什么?我们有什么别人离了我们活不了的东西?”。

靠卖鞋子掌握世界话语权,难度之大可想而知。国家砸出450亿进行国家公关,恐怕也是仅仅治标,而无法治本。要赢得尊敬,担子更多落在中国企业的身上。而把握住接下来的10年,我们企业要做的,远不是仅仅贩卖二手技术和概念那么简单。

不知道联通打算如何“改变世界”,如果动作够快,也许还赶得上为这全球“失落的创新十年”正名。

(图片来源:http://cardiffrespect.blogspot.com)

跨越鸿沟101

April 12, 2009 | 2 Comments

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跨越鸿沟》(Crossing the Chasm)是Geoffrey Moore关于高科技产品市场营销的成名作。根据维基百科上面的说法,这本书即使在出版15年之后,仍然是创业家们从事市场营销的圣经。事实上,硅谷的大部分技术人员对鸿沟理论都耳熟能详。而VC和商学院的MBA们,也早已把这本书纳入他们的研究范围。

上世纪60年代,俄亥俄州立大学教授Everett Rogers提出了创新扩散(Diffusion of Innovations)理论,其中包括我们今天仍然经常提到的技术采用生命周期(Technology Adoption Lifecycle)概念。简单说,我们所处的任何一个特定市场,都是由几类用户组成,他们对新技术、产品的看法和接受程度截然不同。从最容易接纳新产品,到对新产品最排斥,这些用户分别被称为innovators、early adopters、early majority、late majority、laggards。这5组用户中,innovators和early adopters属于早期市场,而early & late majority则属于主流市场。

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Geoffrey Moore的鸿沟理论,在创新扩散理论基础上发现,几乎所有高科技领域,早期市场与主流市场之间都存在着无法轻易逾越的“鸿沟”。

实际上,一个新产品在整个采用生命周期中,不同市场区段的用户购买它的理由完全不同。比如早期市场用户购买新产品,往往是希望获得新技术带来的竞争优势,也做好了产品不完善和兼容性差的心理准备。而主流市场用户,则希望新技术带来的是对现有主流产品的增量改进,对技术成熟度和兼容性要求较高。

Geoffrey Moore对这条鸿沟的分析,主要集中在市场营销方面。由于早期和主流市场用户对产品要求存在差异,因此这两类用户不能互为参考,而通常主流市场用户不会在没有咨询任何参考意见的情况下做出购买决策。这就是鸿沟产生的原因。

鸿沟理论,成功解释了很多高科技产品的失败案例。而也有相当多的新产品,能够通过各种营销方式,最终跨越这条鸿沟。比如iPod,就是一个成功从苹果粉丝扩散到普罗大众的例子。

近年来,有一些关于鸿沟理论的新看法,比如Read/Write Web的Alex Iskold在一篇文章中提到,让VC们去关心鸿沟吧,创业家们还是应该更多关注他们的早期用户。原因见下图。

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Alex Iskold认为,如今每天产生的创新数量与十几年前相比,简直不可同日而语。今天的早期用户们,早已在各种新产品的轰炸下疲于奔命。他们的注意力和精力,作为一种稀缺资源,已经无法长时间集中于某种特定的产品。跨越鸿沟的基础,很可能在新产品尚未到达主流市场之前就开始崩溃。

确实,今天的市场,永远不缺乏创新。而留给创业家们跨越鸿沟的时间,也越来越短。对一款新产品来说,成名的机会只有一次,而能够利用的早期用户资源,却非常有限。匆匆忙忙推出不完善产品,导致大批早期用户的流失,似乎已经不是明智之举。

最后,优比客跟大家分享一个轻松连接innovators和laggards这一头一尾的绝佳例子。也许,这款面包房Twitter发送器能带给创业的朋友们一点启示。

(图片来源:http://wikipedia.org, http://readwriteweb.com)

hypecycle

我们经常叹服于商业领袖们灵敏的嗅觉和对业界走向的准确把握。其实,有了理论工具的帮助,普通人也能在一定程度上做到这样的未卜先知。而早在1995年,美国著名的IT研究咨询机构Gartner就发明了这样一个工具,并用它准确预测了本世纪初互联网泡沫的破灭。

这个叫做“炒做周期”(Hype Cycle)的理论,将一项新技术从产生到成熟,再到为市场广泛接受的全过程浓缩为5个阶段。在Gartner公司的主页上,这5个阶段分别被定义如下:

1.“Technology Trigger”阶段:新技术产生之初,被业界和媒体广泛关注,曝光率直线上升;

2.“Peak of Inflated Expectations”阶段:概念炒做达到顶峰,技术成熟度和业界应用远远落在后面,媒体对新技术产生了大量不且实际的期望;

3.“Trough of Disillusionment”阶段:泡沫破灭,媒体态度大转弯,从原先的新技术支持者变成声讨者,概念本身渐渐被人淡忘;

4.“Slope of Enlightenment”阶段:虽然新技术已经很少有媒体曝光,但在业界并没有完全死去,不少企业在慢慢推动新技术走向成熟,技术本身的优势和局限逐渐被大家认识;

5.“Plateau of Productivity”阶段:已经达到成熟期的新技术,在市场中找到了自己的位置,虽然不像原先媒体期望的那样具有颠覆性,但却实实在在的改变着人们的生活。

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Gartner“炒做周期”理论的神奇之处在于,它成功的解释了很多新技术在整个应用生命周期中,时间与媒体曝光度之间的关系。比如,从“Web 2.0”这个概念的Google Trends曲线,我们可以看出其正处于“Trough of Disillusionment”阶段,并仍在下滑。

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而如今方兴未艾的“云计算”,媒体曝光度正在“Technology Trigger”阶段飞速上升。

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我们在创业领域,经常听到“领先一步是先进,领先两步变先烈”的说法。而“炒做周期”的最大用处,就在于提醒我们什么时候才是采用一项新技术、进入一个新市场的最佳时机。

在“Peak of Inflated Expectations”阶段进入新技术市场,面临的是竞争激烈,技术成熟度不足,而市场关注度又会进入一个空前的下滑期。这样的创业公司,往往不能坚持到“很美好的后天”,半途夭折。

而那些在“Trough of Disillusionment”阶段进入新技术市场的创业公司,由于竞争不再激烈,市场的春天也不太遥远,存活的机会大大增加。

值得一提的是,并非所有技术都能从“炒做周期”的第3阶段顺利过渡到第4阶段。因此,搭什么车,与在什么时候搭上车,对创业公司来说同样重要。

下面这幅图是Gartner公司在2008年7月份对当时各个新技术概念分别处在“炒做周期”哪个阶段所做的大致分析。关于“云计算”与“Web 2.0”,Gartner的研究结果与Google Trends曲线所示高度吻合。

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从这幅图看,类似Twitter这样的微博客服务,很可能将在一两年内面临一个媒体关注的低谷,被大多数人当作另外一个IT泡沫。而Kindle这类阅读器所基于的电子纸技术,则可能从此进入一个被广泛应用的阶段。

优比客认为,尽管“炒做周期”对现实的解释未必完全准确,但对于创业者来说,有它作参考,或许能对未来多一分把握。

(图片来源:http://www.industryweek.com)

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    计算机科学博士、可穿戴设备研究者、互联网创业者、商业评论人和风险投资人。曾共同创办海词,先后设立联想集团硅谷并购办公室和联想科技种子基金,负责百度在美国的开放创新业务,现管理硅谷多支科技创投基金。多次担任黑马大赛、Demo中国、教育部春晖杯、中国教育电视台《创赢未来》、硅谷SVIEF、UCAHP、MIT-CHIEF、GMIC G-Startup等创业大赛评委,同时也是科技部科技评估中心特聘专家、北京团市委青年创业导师、南京321创业人才引进计划评审委员。