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看了这张5月15日Wolfram Alpha发布现场的照片,也许你会误以为这是在休斯顿宇航中心进行的又一次火箭发射。Wolfram博士骨子里还是一名科学家。他把这次Wolfram Alpha网站的发布,搞得像火箭发射一样隆重,除了商业原因之外,恐怕还有为NKS(A New Kind of Science)出口恶气的想法。多年来,Wolfram博士提出的NKS思想多为主流科学界所排斥,而Wolfram Alpha,则被视为NKS在现实世界最重要的应用。根据自己的理论,构造出能够解决现实世界问题的计算机器,同时还获得商业上的成功。对一名科学家来说,这实在是非常的圆满。

NKS的基本思想在于,对自然界或者社会中的复杂现象,用传统的数学方法来精确描述往往力不从心。而用所谓的 Simple Program,或元胞自动机(Cellular Automata,CA)来描述,却可以得到一些意象不到的结果。建筑在Mathematica平台上的Wolfram Alpha,正是试图通过把数量庞大的人类知识片段,与Mathematica用于计算、推理的众多simple program结合在一起,来完成对我们这个复杂世界的建模。这个产品,就好像针对人类知识所展开的“基因组计划”。而其野心,则有过之而无不及。

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(坐在“火箭发射总控制台”上的Wolfram博士,高兴得像个孩子。)

关于NKS的具体细节,优比客不在这里赘述,感兴趣的朋友可以自己去读这本1192页厚的巨著。本客更想知道的是,Wolfram Alpha如何赚钱?

根据Wolfram Research的介绍,Alpha引擎这次发布,用到了分布在5个数据中心的上千台服务器,总共包括1万个处理器核心。Wolfram公司的合作伙伴R Systems,为这次发布提供了全球第44大超级计算机R Smarr。这台计算机,由 576台双CPU四核「Harpertown」至强服务器组成,共有4608个处理器核心。而另一个合作伙伴Dell,也为Wolfram公司在Champaign搭建了一个数据中心。从下面这段视频看,这座数据中心至少用了6个full rack来放置120台双CPU四核的2U服务器。而这些数据中心附带的空调系统,据说强大到可以把撒哈拉沙漠变成滑雪场。

所有这些服务器、带宽和其他硬件成本,总共要花掉Wolfram公司3、4百万美元。而Wolfram公司3百多人的团队,每年开销又要上千万。这些费用,从哪里出?

根据本客对Wolfram Research的采访,这家公司目前没有接受任何形式的外部投资,其全部收入来自Wolfram博士早年开发的软件产品Mathematica,以及后来形成的Mathematica产品家族。目前开发、运行Wolfram Alpha引擎的所有支出,全部由Mathematica系列软件的销售来支撑。

在采访中,Wolfram Research的商务开发经理透露,Alpha引擎的盈利模式为付费使用,而非一般搜索引擎采用的广告模式。采用这种为很多Web 2.0网站青睐的Freemium商业模式,为Alpha引擎带来的最大好处,就是避免在网络广告市场上与Google展开直接竞争。如果一个新的搜索引擎,需要同时在搜索与广告两个市场上与Google竞争,它几乎不可能成功。过去十年来,走这条路的诸多搜索产品新锐纷纷败在Google手下,就是明证。即使苟活如Answers.com者,也已经没有太多的利润增长空间。

Wolfram博士的父母是二战前从德国逃到英国避难的犹太人,他的血液里,既有科学家的敏锐,又有着商人的精明。在5月15号Wolfram Alpha发布前的一篇blog中,Wolfram博士详细介绍了Alpha引擎是如何建立在庞大的Mathematica产品家族之上的。整个Alpha引擎涉及的6百万行Mathematica代码,全部是在Wolfram Workbench开发环境中完成的。支撑Alpha运行的上千台服务器,通过gridMathematica来协调。而每个搜索请求,都会通过webMathematica处理。当然,如果用户想把搜索结果保存到「Live Mathematica」,就必须安装Mathematica这个软件。

Wolfram Research的商务开发经理告诉本客,Alpha引擎的付费版本,针对的是那些专业和企业用户。当一个分析人员通过Alpha引擎找到详细的统计数据时,他(或者他的公司)也许很乐意花2500美元,购买一套Mathematica,将搜索结果导入进行更深入的分析,甚至直接制作成商业报告。而当一家企业,希望使用Alpha引擎构建自己内部的知识库时,它也会购买gridMathematica和webMathematica这些相关产品。从某种意义上说,Alpha引擎只是一个巨大的广告牌,而它背后的Mathematica产品家族,才是Wolfram公司盈利的主要来源。

如果将来Alpha引擎能够大获成功,它的商业模式将与背后的技术同样功不可没。本客看好Wolfram Alpha的主要原因在于,无论在市场定位还是盈利模式上,它都实现了与Google足够的差异化。而这,正是今天任何搜索产品新锐成功的必要条件。

尽管明天才是Wolfram Alpha正式发布的日期,现在wolframalpha.com的日访问量已经接近50万用户,日搜索次数也有2、3百万。随着后备节点不断加入服务器集群,上周五「soft launch」后出现的网站响应速度慢等问题,正在逐步缓解。一切看上去,都在按照Wolfram博士的计划,完美进行。

如果爱因斯坦在提出相对论之后,又制造出时间机器,同时办一家能把人们送到过去或者未来的时间旅行公司,那我们这个世界会变成什么样子?Stephen Wolfram正在他的领域里,进行着类似的努力。

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Wolfram Alpha将在下周一正式发布。还没听说过这个全新搜索引擎的朋友,可以看这里。Alpha搜索引擎(更恰当的说,是computing engine)以它的发明者Stephen Wolfram博士命名,参与研发的人员全部来自Wolfram Research公司。Stephen Wolfram,1959年出生于伦敦,先后就读于伊顿公学、牛津大学,15岁时发表第一篇科学论文,20岁时获得加州理工大学理论物理博士学位,22岁获得MacArthur奖(美国跨领域最高奖,丘成桐84年获得该奖时35岁),23岁时创立复杂系统研究(complex systems research)领域,27岁时开发Mathematica,43岁时出版「A New Kind of Science」。其中,Mathematica同时获得了技术与商业上的巨大成功,成为支撑Wolfram Research公司的旗舰产品。一句话,Wolfram博士是个不世出的天才。

为了下周一的发布,Wolfram Research公司准备了多个数据中心,其中有全球排名前40第44的超级计算机,也有大规模Dell服务器集群。这几个数据中心,总共可以承担每天1.75亿次查询。然而,还是有人担心,发布当天网站会瘫痪。

Wolfram Research公司总部设在Champaign,也就是University of Illinois所在的大学城,这里有美国国家超级计算应用中心(NCSA)。

这两天,优比客收到了Wolfram Alpha的测试邀请,并访问了Wolfram Research公司总部。这里,先简单说说对Wolfram Alpha搜索引擎的第一印象。对Wolfram Research公司的采访内容,稍后再发上来。

有人将Alpha视为Google杀手。其实,这个搜索引擎既不是Google,更不是Google杀手,甚至跟Google几乎没有相似之处。Alpha的目标是对人类知识进行计算,通过接近自然语言的界面,回答一些事实性问题。Alpha与Google的重要区别在于,后者仅仅索引互联网上的已有知识,而前者却有相当潜力制造出原先并非显式存在的知识。

我们来看几个例子。

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1个苹果加2个桔子等于?

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基于Mathematica的Alpha,解方程自然不是问题。

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直接比较两只股票。

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北京大学似乎不如中国石油大学有名?

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红黄紫凑在一起,是什么颜色?

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爸爸的哥哥的女儿,是?

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比较两个网站。

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哪些词以“age”结尾?

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世界上最富有的男人和女人,财富相差多少?

把Alpha跟Google比,无异于把苹果跟桔子比较。Alpha并非Googel那样的通用搜索引擎,但在某些方面,它可以大大缩短用户查找信息的时间。Alpha发布后,用户数量可能不会很快增长,但肯定会形成一个铁杆粉丝群。遗憾的是,Alpha目前还不支持英文之外的其他语言。

几天之后,有兴趣的朋友就可以直接访问www.wolframalpha.com,感受它带来的全新搜索体验。

Update: 发完这篇文章,本客发现wolframalpha.com主站已经可以访问。根据ReadWriteWeb的说法,今晚Alpha将开始“soft launch”,并且“Alpha will gradually open its doors to everybody throughout the weekend”。

(不确定这篇文章是否准确表达出了本客想说的意思,第一次感到写一篇博文如此艰难。不清楚互联网与万维网区别的朋友,请看这里。有兴趣就这个话题深入讨论的朋友,请给优比客发信。)

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有一则故事,讲的是美国宇航局要研制一种供宇航员使用的高级太空笔,并向社会征集方案,要求这种笔能够在失重、低温等条件下在任何平面书写,不会轻易发生故障而且制造成本要低。在各种方案被一一否决之后,专家们几乎绝望。这时,宇航局收到一名小学生寄来的包裹,上面只有一行字:“试过这个没有?”。大家打开一看,原来是一包铅笔。

虽然这个故事纯属杜撰,但它意在说明的道理却在不断被证实 – 很多时候,简单的方案往往是解决问题的终极答案。

今天的万维网(World Wide Web),是我们这个星球上最大的信息载体。它汇聚了几乎全人类的知识,却又能够非常有效率的解决人们日常生活中的各种问题。而这一切,不过源自20年前物理学家Tim Berners-Lee在欧洲粒子物理研究所搭建的文献共享系统。他发明的HTML语言,虽然简单到小学生都能掌握,却构成了今天各种网络服务的基础。

Twitter目前在做的,正是用简单到不值一提的技术为我们打造下一代信息共享基础设施。而它曾经面临的问题,是从early adopter到early majority用户群的跨越,也就是Geoffrey Moore所说的“Crossing the Chasm”。随着最近Twitter访问量的爆发式增长,优比客认为它很可能已经实现了跨越,奔向主流市场。今天,Twitter上被关注最多的帐号属于CNN、纽约时报这样的主流媒体以及布莱尼和Jimmy Fallon这样的大众明星。而仅仅六个月前,这份Top Twitter User名单上还是geek们的天下。

万维网出现之初,大家曾担心网络上的内容不足,信息无法实现从物理世界到虚拟世界的跨越。现在,很多人有着同样的疑问:究竟会有多少人无聊到在Twitter不断报告自己的一举一动?实际上,今年2月份全球访问Twitter的人数已经超过4百万。很多大公司也已经在Twitter上建起了帐号,而越来越多的第三方Twitter服务也在不断出现。

正如今天的万维网已经有上百亿页面一样,相信用不了几年,在Twitter上发布实时信息的用户就会达到数千万规模。促进Twitter服务进一步普及的因素将会来自多个方面,其中包括移动互联网终端的热销、基于感应器(sensor)的自动activity-feed技术成熟以及商业应用上的推动。而其中最重要的一个因素,就是人类对更频繁信息交流的需要。

Boarding.fr就是目前诸多Twitter应用的一个例子。在世界各地候机的乘客,只要发送“#boarding + airport code”到Twitter,就能和其他在同一机场候机的Twitter用户取得联系。而实时路况信息的分享以及重大事件的现场直播,更是Twitter的特长。

目前每一个Twitter帐号背后,不再仅仅是一名普通用户,它可能是一个商家、一件商品、一个突发事件、一条地铁线、虚拟世界中一个角色。将来,它还可能是一段感情、一个故事、一种意见。Twitter正在试图完成WWW没有完成的任务,就是给这个世界上每一个真实或虚拟的事物,赋予一个URL。当Twitter完成对这个世界的复制,并通过实时信息流对其增强(augmented reality)之后,我们的生活必将为之改变。

简单的信息碎片,是Twitter改变世界的一砖一瓦,这正是十几年前万维网走过的老路。诸如Google这些搜索引擎的出现,将万维网的片段连接成整体,跨越了网络价值的引爆点。而Twitter推出的搜索功能,也让我们看到了类似的希望。在这个全世界最大的实时信息池之中,如何过滤出对用户有价值的信息,必将成为搜索领域的又一研究焦点。

Twitter其实只是一个符号,它代表了人们对静态信息的不满足以及对实时信息的渴望。这种需求一旦被激发,这个世界很难再走回到原来安静的状态。50年前,我们满足于每月一次的信件往来;20年前,我们觉得每周打个电话不错;10年前,手机;5年前,电子邮件;今天,即时聊天。。。在这样的大背景下,即使2年前没有出现Twitter,也肯定会有其他类似的工具应运而生。因此,与其说Twitter是技术天才的创造发明,不如说是社会演进的必然结果。

正如20年前没有人想到那个文献共享系统会演变成今天的万维网,在人们眼里,Twitter似乎也只能用来闲聊。综观人类科技发展史,一项革命性的技术、方法、理念,从一产生就会具有自己的独立人格,它的发展往往不为创立者的初始动机所左右。而简单的技术,如指南针和马镫,在与人类社会发展趋势结合后,常常爆发出改变世界的惊人能量。

目前,我们还不知道Twitter最终是否能够演变成类似万维网这样的公共信息基础设施。但可以肯定,Twitter的平台开放性将比Facebook们更为彻底,这仅仅因为,它更简单。

(图片来源:http://www.techcrunch.com)

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在人肉搜索已经成为一门显学的今天,优比客很奇怪为什么到目前为止还没有看到国内startup们在这方面的行动。从心理学角度看,一个专业的人肉搜索引擎,将迅速聚集起由无聊看客和爆料成瘾者构成的庞大用户基础,没有任何理由不成为Web 2.0神话的又一个典范。

美国人这一次又走在了我们前面。2006年,纽约著名的八卦博客站Gawker推出了Gawker Stalker服务,专供它们读者曝光娱乐界名人的行踪。比如,点开Anne Hathaway的页面,通过Google Map 的mashup可以清楚看到过去两年里她都在什么地方出现过。而这些信息,全部都是由Gawker的忠实读者提供的。

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在国内的人肉搜索还完全依赖于天涯、猫扑和百度知道这样的非专业平台时,Gawker Stalker让我们又一次体会到了美国人的专业精神。不过,这种全民皆狗仔的风气实在不宜助长,而且除了满足窥探名人隐私的欲望,也产生不了太多社会价值。

那人肉搜索的存在,究竟有什么积极意义呢?本客能想到的,大概有如下几个方面。

1. 在公司招聘员工、或者网友见面时,你可曾想过做一下对方的背景调查?

2. 对于公职人员上班时间的行踪,纳税人是否有权利获知?

3. 寻找失散的亲朋好友、被拐卖妇女儿童,是否能给人肉搜索带来更多社会意义?

早在5年前,本客曾经参与过一个美国互联网隐私搜索的实验项目,目的是研究仅通过互联网,普通人可以获得什么样的个人隐私信息。不幸被我们列为实验目标之一的一位大学教授,起初欣然同意参加这项实验,直到我们通过某个网络调查服务发现了他的一项轻微犯罪记录。

今天,在社交网络极度普及的情况下,要搜集一个人的私人信息,难度比原先又小了很多。互联网对信息的永久存储能力,对“凡走过必留下痕迹”这句话,进行了更加深刻的诠释。相信在不久的将来,结合搜索引擎、SNS服务、微博客实时信息和专门的UGC平台,完全可以打造出一个以每名网络用户为主线的庞大个人信息数据库。Google Social Graph API在这个方向上已经迈出了第一步。

信息的整体永远大于其局部之和,这就是为什么即使Google宣布它仅抓取公开的社交关系数据,我们仍然会产生担心的原因。到目前为止,国内的诸多人肉搜索引擎案例中涉及的私人信息,大部分都是可以通过互联网公开获得的数据。但当这些信息被拼凑到一起时,其对当事人产生的冲击常超出我们的想像。

正如林肯所说,“你可以一时欺骗所有人,也可以永远欺骗某些人,但不可能永远欺骗所有人”。信息聚合的力量,也许正源于此。

而对这个可能出现的专业人肉搜索引擎来说,商业模式将不会是问题,因为大家会争相付费要求把自己的信息去掉,正如现在大家哭着喊着要把信息放到百度、谷歌上一样。

早上中天频道的新闻栏目中,张菲一脸无奈的看着他被网友拍到的违规停车照片。“这已经不是第一次被拍到了,我们也是普通人嘛”,墨镜后面的菲哥,说出了名人们的心声。不知道镜头后面的网友可曾想过,可能有一天他也会站在镜头前?

微博客的嫁衣

March 15, 2009 | 4 Comments

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Meebo是一款基于网页的即时通讯工具。它整合了MSN Messenger、GTalk、Yahoo! Messenger等多种聊天工具,用户只要注册一个Meebo帐号,并将其他聊天工具的不同账号绑定在Meebo中,就可以在一个界面中同时跟使用不同聊天工具的朋友交流了。

Meebo是一个不错的创意,2006年被《时代》杂志评为50大酷站之一,2008年拿到2500万美元风险投资。现在,每天有几百万人在Meebo上聊天。

优比客今天要说的,是如何借用Meebo的创意,驶入实时信息搜索的快车道。

我们拿国内互联网为例。目前国内用户常用的微博客有几家,包括饭否、叽歪de、腾讯滔滔,外加Twitter。其中,国内微博客数腾讯滔滔做的最大,原因显而易见。今后可能还会有更多的微博客会出现,但想超越腾讯难度很大。

这是不是说除腾讯外其他几家在实时信息搜索领域就没有机会了呢?当然不是,而且很可能未来实时搜索的巨人还没有出现。想在这个领域创业的朋友,可以先来美国股市抄一下底,等两年后拿到第一桶金,再回过头看国内的微博客。那时候,国内几家大型的微博客用户量和信息量应该都有了长足进步,具备了今天Twitter充当实时搜索信息源的能力。

接下来你要做的,就是建一个类似于Meebo的微博客整合工具。因为几乎所有用户都会有朋友在不同的微博客上活动,所以他们肯定希望有一个平台来同时接收这些朋友的信息。通常一个微博客用户会关注几十个甚至上百个帐号,因此你的用户不需要太多。一旦拉到了10万级用户,这些主要微博客中的所有实时信息就可以尽归你囊中。毕竟你不是真心要做一个微博客服务整合商,所以剩下的那些用户你大可不必操心。

微博客服务商对你如此收集信息很可能无可奈何,因为所有行为确实是由他们的用户发起,而你的Meebo工具只不过扮演了中间人角色。这里面的技术细节,感兴趣的朋友可以与本客深入探讨。

当然,如果你连建一个Meebo工具都嫌麻烦,那也可以在每个微博客服务商那里直接申请1千个伪帐号。目前Twitter每个帐号可以follow(不是被follow,那个数量没有上限)的用户数上限为2千左右。能用足这2千,实时信息的采集已经不是问题。

要做一个实时信息搜索引擎,你甚至不需要像目前搜索引擎那样庞大的存储空间。如果你每天索引1亿条实时信息而且保存7天,理论上你也只需要一块140GB的硬盘。当然,你的网站前端要足够强壮,因为如果一切都如预期的话,你每天会有大量的搜索请求。接下来的事情,就是开始卖广告了。

本客在这里描述了一个虚拟的创业案例,并不是要鼓励大家去搭微博客们的便车。因为这样的构想,无论本客是否在这里提及,终究会在将来某一天成为现实,尤其是在国内的互联网市场上。今天的微博客服务商们,也许还没有想到实时信息搜索这一步,更不用说来自第三方的整合与利用。

希望今天微博客的先行者们,是在为自己制作嫁衣。可历史告诉我们,事实往往并非如此。

(图片来源:http://www.china.com.cn)

饭否的机会

March 13, 2009 | 3 Comments

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早上,优比客像往常一样打开Firefox浏览器,搜索今天去机场需要用到的信息。不同的是,本客用的搜索引擎不是Google,也不是Yahoo,而是search.twitter.com。嗯,虽然今天下雨,但Houston机场航班照常起飞,45号高速路况也一切正常。

在不久的将来,美国会有越来越多的人开始搜索周围的实时信息。这样的搜索行为不仅发生在家里,还可以在地铁、商场、或者马路上随便什么地方,只要是手机信号能够覆盖的地方。想想看,这对Google来说是一个多么可怕的景象。

“颠覆性创新”理论告诉我们,在同一个跑道上追赶行业巨人,基本上不会有戏。这就是微软Live Search、网易有道搜索引擎很难成功的理论原因(这些企业的高管们应该免费去哈佛商学院深造一下,旁听Christensen几堂课)。

现在,twitter正在搜索领域的另一条“性能曲线”上加速前进。从一个例子就可以看出这个网站目前具有的用户价值:twitter在网站注册页面向新用户推荐1百个值得关注的知名twitter用户。Mahalo的CEO打算在这里购买一个两年期的固定位置,并愿意为此支付25万美元。

Google的成功在于搜索技术与商业模式完美的结合,而类似twitter这样的微博客也完全可以拥有属于它们的全新商业模式。可以预见,当用户可以通过手机搜索twitter时,会有越来越多的商家雇用或化装成用户,推荐跟地区相关的商品和服务信息。而twitter此时要做的,就跟6年前Google所做的一样。

顺便插一段典故。PPC模式的发明者Overture在2002起诉Google侵犯其专利权。2004年雅虎完成对Overture的收购后,与Google在2004年达成庭外和解。Google支付270万普通股给雅虎,获得对这项专利的永久使用权。本客不知道这是不是历史上最便宜的一桩买卖,但仅此一件事,杨致远就应该下台。

现在的微博客们,要做的有两件事,一是抓用户,二是抓商业模式专利。当然,后者主要是针对美国twitter们的建议,因为国内目前还无法注册商业过程专利。而搜索技术本身,经过这么多年的发展,早已不是问题。

刚写下这些,本客就开始后悔,毕竟这么大的行业机会并不多见。唯一的慰藉,就是将来也许能从王兴那里要点咨询费。

今天,积木在线电脑(www.ijimu.cn)的创始人邀请我试用他们正在内测的网站。这是一款Web OS产品,他们的官方介绍如下:

“积木在线电脑(iJimu)是一款面向个人用户的新一代开放型在线软件应用平台,致力于搭建一流的互联网在线操作系统(Web OS),为用户提供便捷、高质量的在线应用和服务。其中,iJimu 的操作系统以符合用户使用习惯的“ 类 Windows 桌面 ”的形式紧紧围绕用户组织各种在线应用程序,通过系统接口进行不同App.的通讯和交互。同时,iJimu 还提供了一个安全、开放、共赢的网络操作系统架构,在满足用户文档编辑存储,通讯等基础网络需求的同时,还可按需“安装”和“配置”完全属于自己的在线应用程序,真正做到自主定制,按需加载。更为重要的是,积木在线电脑还为开发者免费开放了系统API,使得任何第三方开发者都能够在他们所提供的开放环境中将自己已有的在线互联网服务或者资源通过系统接口添加到iJimu平台中,供用户选用。”

试用过程并非一帆风顺。先是找不到对方发来的注册邀请邮件,后来在Gmail的Spam文件夹里觅得芳踪;登录进入系统花了1分多钟,赶上了我那台老旧Thinkpad的启动时间(这确实有点OS的味道,当然我必须承认可能是海底电缆距离过长的原因)。不过,除了这些小小波折外,应该说iJimu的界面设计和功能安排确实不错,下面是一些截图。

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iJimu的功能在它的首页上已经显示的很清楚了,性能虽然还有一些瑕疵,但对一个beta阶段的产品来说也可以接受。相信很多人在刚刚接触这款产品时,会和我一样眼睛一亮。而这里我想说的是,为什么Web OS不是一个好的创业领域,即使产品能够做到像iJimu一样出色(好吧,这仅仅是假设)。

Web OS毫无疑问是一项创新,甚至可以说是一项颠覆性创新。但并不是所有创新都一定有价值,尤其当它不能被市场认可时。我在iJimu上,可以做大部分我在Windows或Mac OS下日常做的事,这听起来好像是iJimu的优势,但实际上恰恰它的劣势,因为iJimu没有给我一个必须要用它的理由。每天早上,我打开Firefox浏览器查Gmail邮件,很难想像我会打开Firefox打开iJimu打开iJimu里的浏览器再打开Gmail页面,this just doesn’t make sense! 当然我可以通过iJimu自带的邮件客户端设置POP 3收信,但Gmail用户都有他们使用Web mail的理由,不会轻易改变原有习惯。

除了电子邮件,iJimu的文档编辑、IM、相册、音乐和视频播放功能也面临同样的问题。网吧用户有网络文件存储的需要,但完全可以将Word编辑过的文档存入Web mail里面,更不用说通过千千静听或其他什么软件播放音乐电影。也许文件夹将成为iJimu最受欢迎的功能,但网络文件存储领域的竞争早已白热化。

退一步说,就算Web OS将来铁定占据一部分市场份额,这事也很难轮到初创企业来做。比如那些“为开发者免费开放了系统API”,这话恐怕只能Google、Facebook们说,或者至少等有了上百万活跃用户后再提。作为一个平台,你可以没有用户也没有资金,也可以没有资金也没有大量第三方应用,但你不能三者同时不具备。

要打破创业过程中这个死结,大部分成功的创业企业都采取了寄生型的发展方式。Alan Shang和几个Siebel同事共同创建的Grouply就是一个很好的例子。3年前我在硅谷遇到他时,Grouply还只是一个idea,而去年他们已经完成了Series A。虽然有很多Yahoo! group moderators反对他们的产品,但不能不承认这真是一个绝妙的寄生型发展案例。

iJimu有一个出色的团队,这点毫无疑问。相信iJimu仅仅是他们的一个尝试,当然也希望它的发展能最终推翻我的判断。Good luck guys!

(忽然发现距上次更新博客已经一年多了,这里应该爬满蜘蛛网了吧。09年到了,新年新气象,先发篇上个月为国内商业杂志撰写的文章,这是未经编辑修改的版本。希望后面能有时间多写点文章贴上来。)

美国经常在线购物的顾客可以分为两类。第一类顾客从来没有听说过Zappos这个网站,而另一类,则对Zappos爱到痴狂。让这家美国最大网络鞋店的华人CEO谢家华高兴的是,越来越多的美国人正加入第二类顾客的行列。

Zappos网站上,陈列着超过5百种品牌、9万种款式的鞋子,价格从20到2千美元不等。整个2007年,Zappos一共卖掉了1千多万双鞋子,销售额达到8.4亿美元。1999年谢家华作为投资人加入这家公司的时候,这两个数字都是0。现在,Zappos的销售范围已经从最早的鞋类扩展到手提包和服饰。但谢家华始终认为,Zappos这些年来真正销售的,其实是最好的客户体验。

顶级客户体验

虽然Zappos看上去像一部印钞机,但投资人对这家公司却会又爱又恨。仅仅到2007年,Zappos才开始大幅盈利。在此之前,这家公司几乎把所有赚到的钱都重新投入到提高客户体验的各种尝试中。

Zappos的免费送货,最早是采用地面运输方式。随着公司赢利能力的改善,免费送货时间不断缩短,从3天到2天,再到现在的航空隔夜送达。仅这一项开销,就占到销售收入的两成。最初在Zappos购物的顾客,可以享受30天内免费退货待遇。后来,这个退货期限一再放宽,最近的规定是1年内无条件退货。而且在退货时,运费也全部由网站承担。

除了为顾客提供这些方便,Zappos还经常做一些看似疯狂的举动,来大幅增加自己的运营成本。比如当顾客不能确定哪一个尺码的鞋子更合脚时,Zappos会建议他们同时购买两个尺寸的鞋子,试穿后再把不合适的那个尺码免费退回来。

所有这些引诱顾客退货的规定,为Zappos带来了20%-40%的退货率。越高档的品牌,退货率也越高。当然,Zappos并不会一味迁就顾客。如果有顾客不断把穿过的鞋子退回来,公司客服人员会给这个顾客打电话,也有可能取消他的购物帐号。但这些,并没有影响公司对更好客户体验的执着追求。

以顾客为中心的公司文化

除了顶级的客户体验,另一项Zappos热衷打造的东西就是全心为顾客服务的公司文化。公司所有的新员工,无论是法律顾问还是注册会计师,都需要参加一项为期5周的强化培训。他们在Zappos位于拉斯维加斯的总部花一周时间接听客服电话,然后再飞到肯塔基的公司物流中心,把订购的鞋子打包并发送到顾客指定的地址。

Zappos新员工培训过程中最独特的一幕,通常发生在培训项目开始的一周后。这一天,公司需要所有新员工做一个选择,是拿1周的薪水外加2千美元的奖金走人,还是留下来完成培训,成为公司的正式员工。

2千美元,足够让来公司应聘的实习员工在拉斯维加斯五星级酒店住上半个月,顺便试试手气。可实际上,只有大约3%的员工选择在这个时候离开。Zappos用真金白银买到了新员工对客户的热情和公司价值的认同。公司的一个客服人员,曾经送花给一位Zappos顾客,纪念她刚刚去世的妈妈。另一个客服人员,在发现公司仓库里没有顾客电话中要的那种鞋子时,便去竞争对手的网站搜索,并把找到的相关销售页面告诉那名顾客。谢家华对此的看法是,对Zappos来说,更好的客户服务比增加一笔订单更为重要。

Zappos发展过程中的一次总部搬迁,也显示了顾客在谢家华心中的地位。在Zappos创办之初,公司总部设在旧金山。这座城市的一个问题,就是很难找到适合7×24小时工作要求的客服人员。2004年1月的一次高层工作午餐上,有人提到拉斯维加斯有很多呼叫中心和出色的客服人员。吃完饭,谢家华就决定要把公司总部和呼叫中心迁到900公里外的赌城。当年3月份,Zappos的大部分员工已经开始在拉斯维加斯上班了。

成本结构实现价值突破

而与客户服务与内部培训上的投入相比,Zappos在市场推广方面可以说非常小气。除了购买一些搜索关键词和提供推广伙伴12%的初期销售提成,Zappos没有任何其他成型的措施。公司甚至没有一个固定的年度广告预算,回头客和口碑营销几乎是他们市场推广的全部内容。

但顶级的客户体验让Zappos有了执行高价策略的底气。事实上,顾客总能在其他网站找到同样款式但价格更低的鞋子。谢家华认为,那些寻求最低价格的顾客,并不符合Zappos根本的价值理念,因此也就没有必要为争取这部分市场打价格战。更何况,高价策略是实行优质服务的财务保证,不能轻易改变。

Zappos通过对自身成本结构有系统的调整,为顾客提供了无以伦比的在线购物体验,实现了顾客价值的突破。原先通过网络和邮购目录卖鞋最主要的障碍在于,鞋子通常要试一下,才知道合不合脚。Zappos的一系列措施让顾客发现,原来在线购物也可以先试穿,再决定是否购买。为此,很多顾客甘愿支付一些溢价,来购买更好的购物体验。

在Zappos买鞋的顾客中,有40%是男性。而在传统的线下商场,这个比例不到20%。当在线购物的便利与良好的购物体验相结合时,新的消费市场就会涌现,比如原先较为冷清的男鞋消费市场。而这一切对于Zappos来说,仅仅是开始。下一步,就是不断扩大销售范围,把新的网购体验带给更多的网购顾客。

客户体验的创新

硅谷著名的创业投资家Guy Kawasaki一直认为,创业者与其把时间花在商业模式的创新上,不如去多想想如何改进现有的产品和服务。这里面的道理很简单。几百年来人类商业活动中筛选下来的成功商业模式,屈指可数;而现实生活中形形色色的生意,则千差万别。做一门成功的生意,比发现一个崭新的商业模式,对大多数创业者来说更可行。

Zappos成功的意义,就在于向我们提供了一个通过客户体验创新来赢得市场的范例。而这种建立在成熟商业模式上的客户体验创新,其价值远非那些Web 2.0网站上的花哨用户界面可比。后者通常建立在虚幻的商业模式之上,带来的至多是用户一时的惊叹,而非他们口袋里的真金白银。

Zappos这样的公司,注定不会被很多风险投资机构青睐,因为他们不愿意急功近利,迎合资本的进入与退出时间表。从商业角度看,Zappos的盈利能力似乎并不出色。2007年,他们的运营利润率只有5%,远低于那些零售业巨头如亚马逊的同类数字。当然,这并非因为Zappos经营不善,而是因为公司几乎把所有资源,都放在了增加客户价值,而非股东价值上。这在投资者看来,简直就是异类。

成立8年来,在一切以顾客为中心的Zappos公司内部,很少提到市场份额、竞争对手这些概念。而事实上,今天的他们却击败了所有对手,占据了最大的市场份额。这一切,完美的诠释了“功夫在诗外”这一道理。

细分市场应对寒冬

2007年7月,美国次贷危机爆发。当时,很少有人能预见到1年半之后全球经济寒冬的来临。同样是在当年7月,Zappos斥资买下了一家著名的网上折扣鞋店6pm.com,并让其继续独立运营,走折扣销售路线。每过几天,6pm.com都会选择一部分品牌的鞋子进行大幅降价促销,30美元的Adidas、25美元的Clarks,成了网购顾客每天热议的话题。

Zappos与6pm.com,几乎是网络销售理念的两级。后者超低的价格、昂贵的运费和苛刻的退货规定,似乎是在提醒消费者Zappos存在的价值。然而,在这深不见底的零售业寒冬,6pm.com也许能成为一件秘密武器,帮助Zappos占取低端市场份额,弥补中高端顾客消费意愿下降带来的负面影响。

当客户至上的服务理念与恶劣的经济环境相碰撞,谢家华选择这种独特的应对方式,来避免Zappos核心价值观的任何妥协。这是一步妙招,也是一步险招。当公司发展前景变的不明朗时,会有越来越多的新员工选择拿到2千美元后离开。而Zappos高昂的运营成本,也在随时威胁着公司在寒冬中的生存能力。不过,对于成功渡过本世纪初那次经济低谷的谢家华来说,这一切似乎不是太大的问题。

被迫裁员为发展蒙上阴影

2008年,Zappos的业绩逆势而上,几乎就要提前完成全年10亿美元的销售任务。然而,随着经济危机的进一步加深和消费市场的持续萎靡,投资人首先坐不住了。今年10月7日,Zappos的投资方红杉资本紧急召集旗下投资组合成员公司的CEO开会,向他们强调当前经济形式的严峻,以及削减运营成本的必要性。虽然公司暂时没有资金链断裂之虞,但谢家华也深切感受到了来自资本方面的压力。11月6日,他通过官方博客向全体员工通告了一个艰难决定 – Zappos将裁员8%,被裁的数百名员工遍及公司各个部门。

增加公司未来的财务灵活性,是这次裁员的目的。然而与红杉资本合伙人希望的相反,Zappos的裁员行动不但没有大幅减少,反而增加了2008年度的运营成本。这是因为公司决定为被裁员工继续发放至少两个月的薪水,外加报销半年的医疗费用。这样的裁员条件,在其他公司看来简直就是发疯。但Zappos的看法是,与减轻公司来年财务负担相比,维护大家庭式的公司文化以及保持员工士气同样重要。消减成本不能与公司秉承的核心价值观相违背,这是Zappos的战略级思考。

公司裁员的消息传到互联网上,引发了Zappos忠实用户的一片恐慌。大家害怕Zappos步其他零售业公司破产的后尘,有人甚至把失去Zappos视为这一时代的悲剧。对此,谢家华通过他的博客和Twitter页面向大家一再说明,他对Zappos未来的发展充满信心。在博客中,他写下这样一句话,“虽然今年电子商务市场的增长幅度低于去年,但好消息是,在如此恶劣的经济环境下我们仍然在增长!”。管理层的信心,让人们看到Zappos渡过寒冬的希望。

结语

即使在经济萧条和消费市场疲软等因素综合作用下,Zappos依靠其独特的经营理念,依然保持着业绩的持续增长。随着市场份额的不断扩张,这几年Zappos已经成为Amazon 和eBay等在线零售巨头的潜在收购对象。这一幕对于打造出这家明星企业的谢家华来说,并不陌生。今年只有33岁的他,早在10年前,就曾把自己创办的第一家公司LinkExchange以2.6亿美元的价格卖给了微软。

接受采访时谢家华总是说,Zappos其实是一家服务顾客各种需求的公司,只不过现在碰巧在卖鞋子罢了。在他看来,Zappos更像是一个理想,而不是一门赚钱的生意。现在,谢家华的理想面临着经济危机的挑战,但他依然充满自信。

优秀的初创公司员工是什么样的呢?在我创业的过程中学到的最有用的东西,就是雇佣员工的标准。你能够明白“猛兽一般的人”这个比喻吗?这句话可能很难翻译成其它语言,不过我认为每个美国人都明白它的意思。这是说,某些人对于他们的工作有点过于认真,以至于他们在工作的过程中跨过了职业需求的限度而进入到狂热的境界。”

优比客:原文这里用的词是“animal”,也就是大家开玩笑说的“牲口”。一般雇员有这么几类,第一类上班盼下班、工作时间炒炒股什么的;第二类好一点,可以用“敬业”来形容,“日事日毕、日清日高”;第三类就是工作非常投入的“牲口”了。国内外的初创公司里,这类员工并不少见,就算是在Google这样的大单位里,受公司文化的影响,“牲口”数量还是非常多。这些人对工作的态度,已经超越了物质回报的境界,直奔马斯洛第五层需求而去。你的初创公司里,如果没有几个这样的员工,那是非常危险的。

“对于单个人而言,这个比喻确切的意思取决于工作性质的不同:一个绝不接受客人说不的推销员;一个在凌晨四点也不愿意留下代码中的bug 去睡觉的程序员;一个会冷不防打电话到纽约时报记者手机的公关人员;一个看到两毫米的误差就会觉得浑身不舒服的平面设计师。”

优比客:Andrew Grove说,“只有偏执狂才能生存”。这句话不光对Intel管用,对所有初创企业都是一句真理。

“我的公司里,几乎每个人在各自的领域都是一头猛兽。我的销售主管,那个女人的顽强甚至让我对她电话另一头的潜在客户感到歉意。你都可以感受到他们在电话线那头挣扎,像上钩的鱼一样,但是在签约之前,他们绝对不会得到任何安宁。”

优比客:创业团队里的每个人,都应该能独挡一面,有时甚至要多面。初创公司雇用员工,第一标准就是宁缺勿滥,每个方面都尽量去雇用最好的人选。当一个公司规模很大时,雇用一个不合格,甚至是很差的员工,对公司的整体影响也只有1/100或更小。而当一个初创公司雇用了一个不合格员工,就会给公司带来1/10甚至1/5的损失,而这种损失常常是无法弥补的。另外,一个有负面影响的员工,会迅速瓦解团队士气,产生的破坏力可能超出管理者的想像。初创公司要面对的外部麻烦已经非常多,因此必须尽量避免这些内部问题。

“想一想你所认识的人,你会发现“猛兽”形态是很容易找到的。想象某些人的样子,然后在心里描绘下他们做那些“猛兽般”行为的状态。如果你发笑了,说明他们不是那样的人。在一个大公司中,这样的状态可能是不需要甚至不希望的,但在创业中,“猛兽”般的工作态度是绝对必需的。”

优比客:寻找员工时,除了考虑那些“牲口”特征之外,还需要根据你的第一印象做判断。如果你们一见面就谈的非常投机,彼此欣赏,那再进一步考虑是否雇用。满足不了这个标准,就算一个人背景出色,而且非常符合要求,也最好不要考虑。创业团队成员之间是否合得来,往往是决定一次创业能否成功最重要的一点。

“对于程序员,我们有一些额外的标准。他确实特别聪明吗?如果是,他能够脚踏实地完成工作吗?最后,鉴于部分优秀的程序员会有一些性格缺点,我们是否能够忍受他们和我们一起工作也是指标之一。

出人意料的是,最后那项的测试只能筛选掉很少一部分人。我们可以接受一个天才的任何缺点,除了不断抱怨的那些。不过这种人通常来说并非真正优秀,所以我们的第三项测试基本上只是对第一项的重复。”

优比客:有些聪明的技术人员,确实有眼高手低的缺点。Mr. 6的面试方法可以排除掉一大批这样的候选者。另外,态度也是非常重要的一个参考因素,抱怨是那些具有负面人格的员工的杀手锏,可以迅速有效的让一个出色团队解体。除此以外,技术天才的其他一些缺点,比如傲慢、脾气大、说话冲等等,都不是什么大问题,一个出色的团队领导应该可以应付。

“大部分情况下,当那些讨厌的人努力装聪明的时候,他们会变得让人难以容忍。其实,越是聪明的人越是不会为此感到困扰。所以你会发现,那些正真的天才总会说“我不知道”、“也许你是对的”和“我对xx事情不太了解”。”

优比客:对技术人员来说,面试时最严重的错误之一就是不懂装懂。从管理者角度来说,一个基于事实的回答,哪怕是“不知道”,要远好过一个似是而非的解决方案。管理者通常非常痛恨误导他们的员工,一旦在交流过程中发现这种迹象,面试就基本结束了。另外一方面,真正的天才往往有足够的自信承认自己知识领域的局限。他们通常具备的成长型人格,会让他们坦然面对来自新问题的挑战。

“这种技巧并不是一直有用的,因为人很容易受到环境的影响。在MIT的计算机系,天才们好像有一种表现成“无所不知的混蛋”的传统。听说这种态度最早起源于图灵奖得主Marvin Minsky,而与此相类似的所谓飞行员典型的傲慢姿态,则是来自于著名飞行员Chuck Yeager。就算是真正才华出众的人,在这个环境里也会显得有点太过锋芒毕露,所以你只能忍受他们。

这种人才选择方式让我们拥有Robert Morris了,我所见过最会说“我不知道”的一个人(至少在他成为MIT的教授之前)。没有人会对Robert有所抱怨,因为他显然比任何人都要聪明,难得的是还没有任何脾气。”

优比客:1988年,Robert Morris在康奈尔读研究生时编写的Morris蠕虫,在很短时间内感染了当时互联网上大量的计算机。这一事件让他成为了IT史上最著名的黑客之一,并因此被判缓刑三年。有趣的是,在Morris释放出破坏力巨大的蠕虫之时,他的父亲老Morris正在美国国家计算机安全中心担任首席科学家。1999年,Morris拿到哈佛大学博士学位,目前任教于MIT。Morris和Graham共同创建了Viaweb和Y Combinator,是非常好的朋友。

(To be continued)

“一个良好的创意,只是创业的第一步。许多未来的创业者认为,整个创业过程的关键只是最初的那个主意,剩下的仅仅是执行细节。而风险投资方对此有更清晰的了解,当一个创业者来到风投公司要求用他的创意换取进一步合作的时候,他甚至得不到一份保密协议。很显然,一个纯粹的创意的市场价值,甚至不如签订一份保密协议的成本。”

优比客:不知道国内的创业者在与风险投资接触的时候,是否会考虑要求投资人签署一份保密协议(NDA),保证不把创业者的点子或者计划中的商业模式泄露出去。据本客所知,硅谷的创业者常常会提出这类要求,而大部分风险资本家对此的反应,则是不屑一顾。当创业者提出签署保密协议,投资人就会考虑他们的商业模式是否真的可行,竞争优势是否可以持续。如果一份商业计划的可行性完全依赖商业模式的保密或者所谓的先发优势(first-mover advantage),它在这个日趋成熟的创业资本市场上就很难实现融资。

“原始创意不值钱的另一个例证是,很多的创业者在其实践过程中对他们原本的计划做了很大的修改。微软创始时的经营计划是贩卖编程语言等软件,而他们现在的商业模式是在创业五年后IBM偶然提供的。”

优比客:1975年Bill Gates创建微软的时候,只是打算靠销售BASIC语言编译器存活下来。1981年一个偶然的机会出现,当时IBM委托微软开发IBM PC机的操作系统,而之前微软碰巧获得了西雅图计算机公司的SCP-DOS产品使用权。微软将SCP-DOS拓展为MS-DOS之后,卖给了IBM,开启了微软帝国统治PC机时代的序幕。另一个成功企业偏离原始创意的例子就是百度,即从一开始面向企业服务的搜索技术提供商角色,向大众化搜索服务提供商角色的成功转变。大部分初创企业,在运营过程中都会或多或少对原来的商业计划进行修正。从这个意义上来说,原始创意,仅仅具有纸面价值而已。

“创意绝对是有价值的,但问题在于,它们很难在创业过程中转变为收益。创意不是那种很容易让别人按照你的思路去执行的东西,它们的价值在于其拥有者在实践中对原始计划不断思考和修正的过程。”

优比客:两方面。第一,创意本身不值钱,甚至单纯的技术优势,也不会有太多的市场价值。国内某著名搜索引擎公司的老总在一次饭局中脱口而出“technology is sxxt!”。甚至Google这样举世闻名的技术型企业,其最大的成功之处不在于PageRank,而是Adwords点击付费广告模式。第二,好的团队比好的创意更重要,因为创意需要执行,需要根据实际情况随时调整,而只有一个好的创业团队才能做到这些。国内风险投资界普遍认为对一个项目来说好的团队最重要,部分是基于这个原因。

“创意并不是最重要的东西,那些拥有创意的人才是。优秀的创业者可以把一个坏主意变好,可是再好的主意也帮不了一个笨蛋。”

优比客:看看史玉柱,也许大家可以更加深刻的理解这句话的意思。老史过去20年里做过的项目,看似毫无章法可循,其实深刻体现了创意、甚至对行业的选择都不是创业过程中最重要的事情这一真理。老史最有价值的东西,是人,包括他自己和手下一班人马。这些市场营销高手,可以卖软件、卖保健品、卖网游,样样成功。而这些产品在老史介入时,不说是烂大街的玩意,也基本上没有任何新意可言。《赢在中国》第二季的一次面试节目中,一位创业选手说自己在全国几个主要城市的机场有独家渠道可以销售广告。当时一个评委(国内某风险投资公司的投资经理)说的非常好,大意是如果你真有这种渠道,管你卖什么呢,肯定能成功。确实如此。

(To be continued)

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    计算机科学博士、可穿戴设备研究者、互联网创业者、商业评论人和风险投资人。曾共同创办海词,先后设立联想集团硅谷并购办公室和联想科技种子基金,负责百度在美国的开放创新业务,现管理硅谷多支科技创投基金。多次担任黑马大赛、Demo中国、教育部春晖杯、中国教育电视台《创赢未来》、硅谷SVIEF、UCAHP、MIT-CHIEF、GMIC G-Startup等创业大赛评委,同时也是科技部科技评估中心特聘专家、北京团市委青年创业导师、南京321创业人才引进计划评审委员。