前段时间王建硕写过一篇文章介绍“方便的力量”。这里优比客给他老人家写个续,说说方便的设计如何能够让产品大获成功。

随着数码产品的普及,大家都购买了数码相机或者DV。而由于YouTube这些视频网站的存在,很多人肯定想把在街头巷尾或者party上拍到的视频片段,发到网上与朋友共享。于是,问题来了。普通数码相机拍摄的视频,质量很差,而且传到电脑上也不方便,基本上谁也不会随身带着那跟数据线。DV就更不用说了,谁没事口袋里揣着这样的大家伙啊。

这个市场机会,被一个叫Jonathan Kaplan的美国人抓住了。他创办了一家公司,专门生产一种名叫Flip Video的便携型数码摄像机。这个小机器拍出的视频画质很高,并提供一个折叠式的USB接口,方便用户直接把它插到电脑上编辑视频并上传至互联网。就是这样一个简单的小东西,打败了众多品牌产品,硬是夺下美国13%的摄像机市场份额。昨天,思科出价5.9亿美元,买下了这家名为Pure Digital的公司。

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仔细看下Flip Video的产品介绍,我们发现它基本上就是把传统的数码摄像机功能精简到了极致。使用AA电池,永远不用担心拍摄到一半电池需要充电的问题;小LCD屏幕,既省电,又不影响使用,毕竟谁也不会真从那个取景框里欣赏视频;周围没有电脑?不要紧,接到电视上也能看;只提供5个控制按钮:缩、放、拍摄、播放和删除,多余的一概都非必要。

这样的产品,包装盒里根本不需要说明书(这一点与Kindle类似),用户的学习时间是零。而这,恰恰就是Flip Video给用户带来的最大价值。在信息和数码产品泛滥的今天,我们稀缺的不再是什么高级功能,而是用户的精力。谁能节约用户的精力,谁就能为用户创造价值。尤其是一款为日常使用设计的数码产品,如果能做到方便易用,产生的长期用户价值会非常惊人。

思科购买Pure Digital的原因,据说是Flip Video用户大量上传高质量视频,会促进宽带服务市场需求的提升,而这有助于思科路由器等产品的销售。虽然这个逻辑有点跳跃,但我们还是能够从中看出些许端倪 – 简单的产品,鼓励用户多用;而用户多用,就会给商家带来更大的商机。明白了这个道理,数码产品厂商们也许就不会再去想破脑袋,把所有听说过的功能拼命塞入一个个小小的塑料盒子。

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(这已经是近期第三篇关于Kindle的文章了,请大家再忍耐一下。。。明天会有不同的话题)

3月3日,Amazon发布了一条消息,宣布将销售可以在iPhone和iPod Touch平台上阅读的e-book。事实上,在苹果App Store,用户已经可以免费下载Kindle for iPhone应用。而优比客以为,这一令阅读爱好者兴奋的消息背后,隐藏着Amazon高明的营销策略。

Amazon首席执行官Jeff Bezos在一次采访中提到,Kindle的一个重要功能就是在同一用户的多台Kindle之间同步每本书的阅读进度和注释等信息。能做到这一点,是因为Amazon允许用户通过一个在线帐户管理多台Kindle的内容。这个功能带给Kindle用户很大的使用灵活性。

现在,iPhone和iPod用户可以在他们的手机和音乐播放器上阅读Amazon电子书了。用户当然没有问题,这给了他们一种新的阅读选择。至于苹果,也会乐观其成。作为平台提供商,他们当然希望能引进更多的内容,增加平台对用户的吸引力和价值。

Amazon作为这项计划的主要推动者,其原因是看中了苹果庞大的用户群,并希望通过高出一筹的用户体验将苹果用户转化为Kindle用户。让我们设想这样一个场景:当一个iPhone用户花几百美元购买了几十本Amazon电子书后,他偶然发现了同事的Kindle,而且觉得在Kindle上看电子书远超iPhone小LCD屏幕所能提供的效果。已经有了几百美元的投入,他去购买一个Kindle来增强阅读体验的阻力大大减小,更何况Amazon的在线电子书管理让这种转换几乎没有任何成本,每本书上的书签和笔记都可以保留。很快,越来越多的iPhone电子书读者被转化成Kindle用户,这就是Kindle在合作中运用的寄生营销策略。

这次合作能够达成的根本原因,在于Amazon和苹果在电子阅读市场没有直接的利益冲突。由于屏幕大小和LCD技术的限制,苹果在今后几年内势必聚焦在音乐、视频、游戏和互联网应用市场。而转化为Kindle用户的苹果消费者,也并不会因此而离开苹果平台。在这个大前提下,双方确实能够实现共赢,当然Amazon获得的利益要更多一些。

然而若干年之后,苹果也许会发现今天的决策未必明智。当彩色E Ink技术成熟之后,凭借大屏幕和内容优势,Kindle将很可能成为新的移动消费媒体平台。今天,所有的移动应用都在向手机靠拢,这或将成为小小手机的不可承受之重。十年后,也许手机将重新回归其通话设备的角色,亦或作为一个功能模块嵌入大屏幕设备之中,正所谓千金散尽还复来。从用户体验演进的角度看,也许未来的世界将是得大屏幕者得天下。

(图片来源:http://www.zdnet.com/)

Kindle的价值

March 5, 2009 | 7 Comments

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2月26日,Amazon首席执行官Jeff Bezos在著名的 Charlie Rose访谈节目中提到,简单方便的用户体验是Kindle 2产品提供给用户的核心价值。虽然Amazon可以在Kindle 2中增加音乐甚至视频播放功能,但在目前的技术水平下,必然导致产品核心价值主张的削弱。

60秒内让用户可以开始阅读任何一本书,这是Kindle 2的slogan,也是吸引大量用户购买这一产品的原因。从14个月前开始销售第一代Kindle阅读器,到现在Kindle电子书已经占Amazon全部图书销量的一成,无线图书下载功能功不可没。设想一下,当你在电视访谈节目中看到大家谈及一本新书时,是不是会有一种阅读冲动?而Kindle要做的就是尽量降低这种冲动转化为实际购买的门槛。至少在美国市场,他们很好的做到了这一点。

如果你不愿意花太多钱买书,Kindle对你仍然有用。你的文档,或是网上找到的有趣文章、手册、文字介绍等等,统统可以作为附件发到你的Kindle邮件地址,如ubikr@kindle.com。一分钟后,Amazon会将已转化成特定格式的文章通过3G wireless发送到你的Kindle,并收取0.1美元的费用。如果你发送到的是类似ubikr@free.kindle.com的邮件地址,Amazon会将转换好的文章免费发回你的电子邮件地址,再由USB接口上传至Kindle。

设想一下当Kindle达到一定市场占有率之后,围绕Kindle出现的商业机会是什么样。最简单的,我们可以收集各旅游景点、博物馆的介绍,并提供给所有Kindle客户付费订阅。也许只花0.2美元,这些用户就可以不用在景点门口购买5美元的导游手册,而获得同样的信息内容。有了24小时直达每个用户的信息通道,太多的商机在等待着我们。

若干年前在Amazon内部的会议中,Bezos确定了Kindle主要的设计理念,那就是让这个产品在用户阅读过程中消失。Bezos的理由很简单—当我们读一本书时,我们注意到的不是纸张、油墨、胶水,而是作者带给我们的精彩故事。任何一款想要替代纸质书的电子产品,必须也具有这一特性。Kindle一路沿着这个方向走来,并且越做越好。

与此相对照的一个例子,是Mike Arrington提到的一次他与杨致远的对话。在一次聚会中,Mike问了Jerry一个问题:“Yahoo究竟是什么?”。据Mike回忆,杨致远当时无法给出答案。外围业务并不可怕,微软也卖Xbox,但大家都知道它是操作系统;Google也提供电子邮件,但大家都知道它是搜索引擎。当公司CEO无法用一句话解释自己的公司是什么时,这家公司也许真的出了问题。

Amazon是卖书的,并且在这条路上越走越远。Kindle的出现,让每个人读更多的书,对整个产业链来说是一个巨大价值提升。那些有远见的出版商,已经开始积极加入Kindle阵营。也许一本9.95美元的书确实太过便宜,但从长远看,把蛋糕做大对每个stakeholder都是利大于弊。

对于用户来说,Kindle带来的不仅仅是方便的购书读书体验。Kindle的出现让一些新的图书类型成为可能,比如多媒体图书,以及那些更加具有时效性的图书。奥巴马已经以总统身份出现在上月才开始发售的史蒂芬•金专门为Kindle撰写的新书里,这对传统出版物来说是不可能实现的。Kindle大大缩短了一本新书出版面世的时间,让创作与阅读在时间轴上更加贴近。它也为出版商降低了成本,增加了资金周转速度和净利润。由于数字版权的原因,Kindle客观上限制了二手书市场和图书借阅。无论从哪一方面看,Kindle都是一个促使Amazon和出版商双赢的产品。

今天,如果你愿意,可以花1.99美元在Kindle上订阅一个月的TechCrunch。虽然你花钱购买的是阅读便利,而内容免费(实际上你可以用Kindle内建浏览器直接访问这个blog),但你支付的0.6美元确实给了Mike Arrington。也许有一天,这将成为博客们实现微出版并赚取收入的一种主要方式。至少优比客在等着这一天到来,哈哈。

(图片来源:http://images.businessweek.com)

小机器的崛起

March 4, 2009 | 5 Comments

netbook.JPGClive Thompson在《连线》杂志上一篇关于上网本(netbook)的文章中提到“小机器的崛起”,铁口直断上网本的前景将会一片光明。优比客不仅赞同这个看法,还为它找到了理论根据。

不知道各位创业家有没有想过,为什么个人的创新活动能够在这个强敌环伺的经济世界里存在,并不断制造出微软、Google这样的业界明星?创业家的聪明才智与机遇把握并不是答案的全部,他们的成功其实有一定必然性。半个多世纪前,经济学家熊彼特就为我们揭示了“破坏性创造”如何推动经济发展。而今天,哈佛商学院教授Clayton Christensen的一系列研究成果,更为全面的阐释了创新活动的理论基础和存在的必然。

在任何产品类别中,都存在若干条性能曲线,用来标识该类产品的某些属性。在消费者特别关注的属性上,相关公司会试图沿该条性能曲线不断上移,来取悦消费者,并在竞争中脱颖而出。在汽车工业中,省油就代表一条性能曲线。而在企业软件产品中,功能复杂程度和可扩展性是一条重要性能曲线。

好的公司管理层,会倾听用户的声音,并反映到产品的更新换代中。这是我们对管理实践的共识,也确实没有错。当IT公司们制造出更强劲的软硬件产品以及愈加复杂的功能组合,他们满足了大多数用户的需求,也能实现更多的销售利润。这一过程被Christensen称为“持续性创新”。

在持续性创新的过程中,由于不断向性能曲线高端演进,某类产品在满足了少数高端用户需求的同时,实际上超越了普通用户的要求。随着时间推移,这些产品提供了越来越多普通用户不需要的功能性能,并为此收费,从而制造了大量被over-served的用户。不过到目前为止,这个问题还没有被大多数人意识到。

这时,从事“颠覆性创新”的startup们出现了。这些小公司通过选择不同的性能曲线加入竞争,比如提供更简洁易用的软件产品,来吸引一部分新用户进入消费领域。这些新进入者对原来的市场统治者暂时还构不成威胁,因为他们相对较差的产品(在原性能曲线上)引不起高端用户的购买欲望,市场统治者也无意进入这个低利润领域。在这个阶段,新进入者的销售重点是那些原先被under-served或non-served的用户。

有趣的是,随着新进入者的产品在另一条性能曲线上不断演进,它可能吸引到越来越多市场统治者的普通用户。如果新产品能在原性能曲线上也取得不错的成绩,满足那些原先被over-served的用户大部分需求,这些用户就会基于价格考虑开始向新产品移动。这个过程发展下去,原先市场统治者的份额将会不断丧失。

整个“颠覆性创新”过程的精妙之处在于,它的存在不可避免,并且是周而复始进行的。就算市场领先者事先察觉到了新进入者的威胁,也不可能拒绝原有高端用户的改进要求,放弃高利润的市场板块。这些行动总是慢一拍的巨人,为新进入者的生存提供了大量空间。另外值得注意的是,这些新进入者的角色并非总由startup们来扮演,原来的市场老三老四也可能通过“颠覆性创新”翻身。

这一过程,正发生在目前的笔记本市场上。

今天的笔记本与台式机在性能上相差无几,大量笔记本用户处于被over-served的状态,并为此支付了他们没有察觉到的溢价。大部分普通的笔记本用户,并不需要更强劲的CPU和更大的存储容量,而过去几年间却在不断为这些功能付钱。终于,这一市场惯性被打破,一个新的性能曲线被发现,并物化为上网本这一产品。这次,华硕和微星是故事的主角。

目前看,市场领先者在上网本产品方面的跟进还算及时。不过,这注定以牺牲戴尔、联想一系列高端产品的利润为代价。更糟的是,这一战略调整很可能让整个产业更快陷入commoditization的恶性循环。在这场游戏中,巨人永远是输家,因为其庞大的身躯和内部成本中心已无法承受上网本利润之小。

小机器的崛起,说明这并不完全是一个达尔文式弱肉强食的世界。小,有它的机会;小,也能形成明日改变世界的风暴。这也许是今天创业家们听到的最好消息。

(图片来源:http://news.zdnet.co.uk)

Kindle改变生活

March 1, 2009 | 3 Comments

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上周Amazon寄来的Kindle 2一直丢在房间角落,今天才想起来打开试用一下。10分钟之后,优比客已经用Kindle购买了一本《Dealing with Darwin》,并订阅了《The New Yorker》杂志。这种产品,想不挣钱都难。

Kindle 2的整体感觉非常好,是出色的marketing + engineering的产物。外形轻薄便于携带,电池续航时间在关闭无线功能的情况下长达两周,按键设计合理,屏幕也能满足平常文字和图片阅读的需要。本客最喜欢的几项功能,是无线图书购买、下载,文本朗读和内置英英词典。另外,文本搜索和注释、高亮功能,完整了用户的阅读体验。基本上,Kindle 2给了阅读者所有需要的东西,多余的则一概不提供。

可以想像,有了Kindle 2之后,本客的生活将会发生如下改变:

1. 再也不会购买任何hard copy书籍和杂志,基本上所有想阅读的书籍都可以10美元左右的价格在Kindle上买到,而期刊订阅月费则在1到3美元之间,每期发行当日自动下载到Kindle;

2. 听书的时间大大增加,阅读量和效率提高,在跑步机上也可以“读书”;

3. 视力大大改善,E Ink和LCD造成的眼睛疲劳程度可谓天壤之别;

4. 词典和笔记本,将从常用工具里消失。

花360美元改变生活质量,本客觉得赚了,估计Amazon也不会觉得吃亏。

Kindle 2里,有一封Jeff Bezos给用户的信,原文是:“Our top design objective was for Kindle to disappear in your hands – to get out of the way – so you can enjoy your reading. We hope you’ll quickly forget you’re reading on an advanced wireless device …”。这段话与18年前Mark Weiser在《科学美国人》上说过的何其相似,莫非这预示着ubiquitous computing时代正在加速到来?

Amazon的Kindle战略,有苹果做iPod的影子。实际上,Amazon目前的位置比苹果刚开始销售iPod时要有利的多。以前,本客不知道除了Amazon,美国人还会去哪个网站买书;将来,本客不知道除了Amazon Kindle,美国人还会去哪里买书。当用户在Kindle上买的书越多,他们就越离不开Kindle,沉没成本成为Amazon拴住读者的利器。

与Amazon相比,Sony在阅读器市场上还显得很稚嫩。十几年的在线零售经验,让Bezos很清楚Amazon的制胜关键在于提供整合的用户体验以及更完善的电子书类目。24万册比10万册,这一书目比例给Kindle和Sony Reader带来的将是更大的销售差距。

出版商们开始担心Amazon会通过Kindle一统江湖,从目前的趋势看,将来不是没有这个可能。可是对普通读者来说,这又有什么呢?微软统治系统软件,苹果统治数字音乐不是一天两天了,消费者过的也挺开心。只要Amazon能持续提供出色的产品和用户体验,这一天最好早点到来。事实上,本客早已习惯从Amazon购买大到健身器材,小到牙膏牙刷饼干麦片等生活用品,只能说,太方便了。

很不幸的是,对国内的朋友们来说Kindle 2用处不大。不过,仍然可以寄希望于我们强大的山寨工业,尽快复制出类似Kindle 2的产品。另外,Amazon也许会在Kindle 3上做出全球化的努力,一切皆有可能。

最后,还是那个看法:E Ink + Wireless,潜力无限。

 (这是去年夏天从AIB annual conference回来后写的文章,发表在国内《商界评论》杂志8月号上。在意大利期间,品尝了无数杯正宗意式浓缩咖啡,算是有感而发。题目、小标题,以及部分点评内容,为编辑所加。)

7月5日,当我去意大利出差,途经米兰时,一走出文艺复兴建筑风格的米兰中央火车站,竟然满眼都是环绕广场四周的麦当劳金色拱形标志。

这家美国快餐连锁巨头1987年进入意大利市场,20年时间里已经在这个以美食著称的国家建起了350家店面。在米兰市,麦当劳的金色M标志数量几乎与城市地铁站类似的M标志一样多。在米兰大教堂旁边著名的埃玛努埃尔二世长廊里,麦当劳与Prada、LV专卖店比邻而居。

与麦当劳形成鲜明对比的是,在咖啡的圣地意大利,星巴克迄今为止竟没有开设一家分店。意大利市场350:0的比分,是这两家美国餐饮业巨头在欧洲竞争格局的缩影。

除了分店数量,两家公司股票的表现也有天壤之别。

咖啡教宗迎战快餐王者

2008年3月的一个清晨,6000多名星巴克的股东缓缓走进西雅图中心麦克考厅,准备参加星巴克公司的年度股东大会。走在队伍最前面的星巴克股东,天还没亮就来到这里排队。队伍旁边的星巴克工作人员,一边递上热腾腾的咖啡,一边在白色小卡片上记录下股东们对公司经营的看法。

一切似乎与往常一样,但对星巴克公司而言,过去的一年却不同寻常。

2007年,星巴克的单店销售额十几年来第一次出现下滑,公司股价应声下跌。2008年1月份,星巴克的股价下跌了超过50%,创始人舒尔茨重新出山担任公司CEO,试图力挽狂澜。但是由于美国经济大环境的不景气,星巴克5月公布的财务报表显示,公司第二季度利润缩水28%,可能面临自2000年以来第一次全年利润下降的危险。今年7月份星巴克公司股价已经下滑到2006年最高峰的1/3,回到了2003年的水平。2003年,星巴克全世界的分店仅有7000家,而今天这个数字是15000家,但公司市值却没有变化。

与星巴克的英雄气短相比,麦当劳颇有“王者归来”的架势。

自2004年末,在麦当劳工作了36年的吉姆•斯金纳接任全球CEO后,就开始掉转方向,从“更大”转向了“更多层次”。即不再强调开店数量和速度,而是将门店作为提升消费者体验的终端,从食品、饮料、舒适感、环境等各个方面来增加对顾客的黏性,以此提高单店销售额。针对星巴克推出口感不错但价格更低的“特级烘焙”咖啡即是很具杀伤力的举措。

我在国内的朋友也鲜明地感受到这股革新之风。他长期光顾的麦当劳餐厅坐落在北京东直门外东方银座上,那里从2006年开始就实施了24小时营业,用餐环境也有所改善。而据他了解,北京50%以上的麦当劳餐厅都实施了改革。麦当劳还与中石化合作开设了“得来速”汽车餐厅、试点送餐服务。顾客只要开车到这里,无需下车即可轻松完成“点餐—结帐—取餐”三个步骤。这些做法让麦当劳尝到了进入中国17年来的最大甜头。去年麦当劳中国餐厅同比销售收入增长12.3%,客流量增加了8.9%。而利润和投资回报,都破了纪录。

随着全球经营业绩的改善,麦当劳股价从2003的低谷一路攀升,到2008年7月已经增长了3倍。

点评:股市是企业价值的晴雨表。麦当劳与星巴克的跨界竞争才刚开始,投资者似乎就给出了终极答案。麦当劳通过进入星巴克的传统地盘,一扫颓势,重新获得增长动力。而星巴克最近一年却一蹶不振,业绩下滑,其中不能说没有麦当劳的功劳。不过双方所属行业过去是平行线,现在也只是有了交叉点而已,隔行如隔山的行业防火墙,使双方的竞争还没有达到你死我亡、短兵相接的境地。星巴克重新请出创始人舒尔茨,并关闭大量门店和裁员,显示出壮士断腕的决心。但这仅仅只是止痛之策,利润大幅下滑的消息依然高悬头顶,因此能否力挽狂澜,关键是看其后手是否足够精准有力。

咖啡:口味决胜文化

在拥有星巴克连锁店数量最多的10个国家中,没有一个是有着悠久咖啡历史文化的国家。在意大利有数万家小咖啡店,但却没有一家星巴克分店。这并非偶然。

星巴克经营历史上的一个重要转折,来自于时任公司市场总监的舒尔茨1982年在米兰旅行时获得的启发。在米兰街头的咖啡小店里,陌生人之间像老朋友一样攀谈,吧台服务员叫着每个顾客的名字跟他们开着玩笑,并把一杯杯热气腾腾的浓缩咖啡递出来。这些咖啡馆,实际上就是一个个小社区,让人们聚集在一起无拘无束的交流。舒尔茨很快认识到,如果他能把这种氛围移植到美国,星巴克就肯定会成功。

舒尔茨做到了。在成为星巴克的拥有者之后,他用20年时间,把意大利传统的咖啡馆文化,与美国典型的快餐连锁经营成功结合到一起,通过连锁方式,批量制造充满温情的咖啡馆社区氛围,并贩卖到全世界。

在咖啡馆文化和社区氛围的帮助下,星巴克的高价咖啡在美国市场受到了极大欢迎。人们花5美元购买一杯拿铁卡布奇诺,同时也买到了一种生活方式。这笔交易,对买卖双方来说都很划算。

正因为星巴克的经营精髓根植于百年历史的意大利咖啡馆文化之中,舒尔茨一直不愿意在意大利本土开设哪怕一家星巴克分店。除了忌惮意大利人对星巴克咖啡惯有的不屑,里面还有更深层的商业考虑——即使星巴克在意大利侥幸获得成功,也只能为公司增加很少的销售额。而尝试一旦失败,星巴克刻意营造的魅力形象就会产生裂痕。这个险不值得冒。

相比欧洲人把咖啡视作传统美食的一部分,虽然美国人对咖啡的热爱也是毋庸置疑的,但更准确地说,这里真正被热爱的是咖啡因。美国人大都把咖啡当作提神饮料,作用类似可口可乐与百事可乐。

那么,为什么美国消费者还愿意花4美元去买一杯卡布奇诺,但却只愿意为一个汉堡支付99美分?麦当劳的高层们看着热闹的星巴克门店百思不得其解。特色咖啡市场为星巴克带来的高额利润,对快餐业霸主产生了巨大诱惑。

事实上麦当劳餐厅一直以来都提供佐餐的咖啡饮品,只是口味很差。美国媒体曾经讽刺麦当劳的咖啡“看上去像咖啡,喝起来像热水”。受到星巴克成功的启发,麦当劳从2005年起就开始在店内设置专门的咖啡机和调制师,向顾客销售口味更好的“特级烘焙” 咖啡。这种咖啡系列一经推出,就获得了两位数的销售增长。这些咖啡品种不但能让老主顾掏腰包,还为麦当劳吸引来大量的新顾客。在经历了多年的股价低迷之后,麦当劳依靠高利润的拿铁和卡布奇诺咖啡,一举扭转颓势,不禁让媒体大跌眼镜。

尤其让星巴克高层接受不了的是,在2007年的一次市场调查中,美国消费者认为麦当劳的“特级烘焙”咖啡口味已经不逊于星巴克的同类咖啡。

这下星巴克美人鱼再也无法微笑了。

麦当劳在全美有14000家分店,而且单店客流量要远超星巴克。麦当劳的咖啡定价也比星巴克同类产品低不少。在这样的竞争面前,那些更看重便捷和价格因素的星巴克顾客难免流失。

更为关键的是,星巴克的咖啡口味并没有宣传的那样神奇,竞争对手也能提供同样口味的咖啡。

毫不夸张地说,米兰国际机场比萨柜台贩卖的浓缩咖啡,口味也要好过星巴克的同类产品。更不用说意大利街头那些卖了几十年咖啡的传统小店。当然,在美国这个缺乏咖啡文化的国度,星巴克的口味还说得过去,至少比以前快餐店卖的那些“热水”好一些。不过在增加了专业的浓缩咖啡机和调制师之后,麦当劳也可以泡制出同样好的咖啡,星巴克咖啡丧失了口味优势。虽然星巴克能提供上万种口味的咖啡,但大部分顾客常点的只有几种。在这里,长尾也失去了它的魔力,星巴克无法凭借咖啡种类构筑竞争壁垒。

相比之下,麦当劳的汉堡看似简单,真要自己做还是要花上不少时间,口味也不一定比得上店里买的。

点评:企业最核心的价值就是所提供的产品或服务。如果要区隔一下,那么星巴克靠的是服务,麦当劳卖的是产品。星巴克虽一度被奉为“咖啡教宗”,但却不敢在意大利等咖啡历史悠久的市场班门弄斧,这也暴露出星巴克的软肋。扬长避短,是星巴克的聪明之处,然而一旦这个软肋被对手麦当劳识破,剥掉这层笼罩着的、如宗教般的光环,那么咖啡就只剩下赤裸裸的口味和价格,而星巴克又并没有在口味上构筑足够的竞争壁垒。结果,卖服务的星巴克被卖产品的麦当劳逼到了价格竞争的狭路上,情况自然不妙。星巴克真要翻盘,它就得考虑如何把麦当劳拉到服务层面竞争,重拾以己之长攻彼之短。

定位:快餐逼宫体验

在对手最擅长的领域痛击对手,麦当劳已经先胜一招。反观星巴克,却没有办法在销售卡布奇诺的时候搭售鸡腿或者汉堡。

这有两个原因,一是出售快餐食品与星巴克的市场定位相差太远,是星巴克目前的忠实拥趸绝对无法接受的;二是标准化快餐食品的物流与加工过程管理难度,远超冲泡一杯特色咖啡。

就连星巴克引以为豪的环境优势,也在不断被对手削弱。麦当劳在增加特色咖啡业务的同时,还逐渐在门店增设咖啡角,用舒适的沙发取代原先的塑料小凳。在星巴克咖啡店仍然需要付费使用无线网络的时候,麦当劳在美国的分店已经提供免费无线上网。这一切,都意味着麦当劳传统的“快进快出”经营哲学正在悄然改变。

克罗克数十年前创办麦当劳王朝时,刻意奉行一个“快”字,以将麦当劳与当时满大街慢节奏的餐馆区别开来,实现差异化竞争。这些至今仍然能在麦当劳门店找到的坚硬、狭小的塑料家具,就是为了让人感到不自在,赶快离开而故意设计的。在街头遍布快餐连锁店的今天,麦当劳又一次采用了差异化策略,把大屏幕等离子电视、新潮艺术品和壁炉搬进了店中,以适应现代人注重就餐环境超过食品本身这一趋势。

在国内,越来越多的人把麦当劳视为比星巴克更好的学习、阅读场所,因为麦当劳有24小时营业和食品丰富等优势,“硬座”也慢慢换成了“软座”。反观星巴克,除了咖啡,就只有不能当饭吃的糕点和三明治,价格还非常贵。另外,人们也观察到了星巴克在悄悄压缩成本,搅拌棒换成了塑料的,牛奶变成了国产的,连杯托都换成了廉价货。

星巴克曾经引以为豪的咖啡文化和消费体验正被盈利压力和竞争对手一步步逼到自废武功的地步。

作为一家上市公司,业绩持续增长的压力始终是星巴克无法回避的。然而,快速的扩张正在让星巴克失去原有的魅力。在10年前,世界上除了美国之外,还没有一家星巴克咖啡店。而今天,美国本土之外有5000家星巴克分店。在一些城市,星巴克面临着分店过于密集的问题。

站在上海南京路街头的一家星巴克门口向外看,你可能很快会发现另外一家。这些店面彼此竞争,削弱了公司的整体盈利能力。

虽然星巴克意图带给消费者一种独特的咖啡馆文化体验,但街头大量分店的存在却明白无误的告诉人们,这其实是又一家贩卖标准食品的连锁巨头,与麦当劳、肯德基之类的快餐连锁并无区别,除了价格更高。

2007年3月,星巴克开始在街头的自动售货机上销售咖啡。这一新举措固然能让顾客更加方便的喝到星巴克咖啡,增加销售额,但也进一步降低了星巴克在咖啡市场中的地位。消费者通常认为自动售货机上贩卖的食品饮料都是质量低劣的快速消费产品,星巴克咖啡加入这一阵营,非但不能提升自动贩售商品在消费者心目中的形象,反而让自己沾上一身“污水”。美国舆论普遍认为,最近几年星巴克不断进入自助式咖啡壶和自动贩售市场的尝试,对其品牌价值负面影响极大,造成星巴克体验的廉价化。如果消费者能很容易的在街边或者自己家中喝到纯正的星巴克咖啡,那么他们将不再愿意为星巴克店中的拿铁或摩卡咖啡支付高价。

令星巴克感到雪上加霜的是,去年开始的次贷危机所引发的经济不景气以及日趋高涨的油价,让美国消费者的消费意愿降到了最近16年来的最低谷。为了维持日常生活,人们开始削减不必要的各项开支,而星巴克5美元一杯的卡布奇诺咖啡,无疑在这份名单上名列前茅。

点评:麦当劳通过差异化策略,成长为连锁餐饮业霸主,今天又成功的侵入了高利润的特色咖啡市场。而星巴克,却因为盲目的市场扩张策略,失去了市场聚焦,丢掉了立足之本。在营销战略上,麦当劳采取了市场后进入者惯常采用的低价渗透战略,通过成本领先争夺对价格敏感的咖啡消费者,取得初战告捷。从采用的竞争战略看,麦当劳无疑技高一筹。两强相遇,星巴克被迫打防御战,但却苦于手中无牌。麦当劳上咖啡产品,成则获得高额利润,败则仅仅是一项产品的增减,无关大局。但星巴克要上汉堡包,对咖啡降价促销,甚至推出自动贩售机,则可能降低自己的定位,把自己从“咖啡教宗”的神坛贬为街边小贩,流失大量忠实拥趸。因此,星巴克需要做的退守根据地,强化自己“咖啡教宗”的神圣地位,把自己与麦当劳的快餐文化区隔开来,也许能扭转乾坤。

扩张:雄心与市场容量的比拼

针对竞争对手的步步紧逼和严峻的经济形势,星巴克采取了一系列应对措施,包括从今年7月份开始关闭美国600家业绩较差的分店,并削减1.2万个全职和兼职岗位。同时谋求增加海外市场分店数量。今后3年内,星巴克计划在英国、法国和德国新开150家分店。亚太地区,尤其是中国市场,也将是星巴克扩张计划的一个重点。

然而这项计划的困难之处在于,星巴克作为以提供特色咖啡为主的连锁店,其潜在市场和扩张能力势必远小于麦当劳这样的快餐连锁集团。道理很简单,全世界大部分人可以不喝咖啡,但不能不吃饭。换句话说,相比星巴克,顾客对麦当劳的需求刚性更大。去吃饭的时候顺便喝一杯咖啡的可能性,要远大于喝咖啡时顺便点一个鸡腿套餐。因此,当这两者展开正面竞争的时候,麦当劳胜算更大。

与此同时,星巴克在世界范围内大力推广咖啡消费文化的努力,想要成功也非常不易。中国市场就是一个例子。

国人真正喜欢喝咖啡的并不太多。国内的500多家星巴克分店门庭若市的原因,无非是它们于闹市中提供了一个舒适的环境,让顾客轻松的聊天、学习或是休息。大家在星巴克高价消费的不是咖啡,而是一种舒适的特权,或是一种身份象征。这种“高价撇脂”的营销策略,在新产品进入市场的初期比较有效,但通常因为市场竞争或是消费者逐渐成熟而不能长期使用。一旦星巴克降价或其服务在国内大范围普及,它的服务就丧失了VIP地位,也就失去了那些早期推崇者的青睐。而竞争对手可以通过提供相似的环境、产品以及相对低廉的价格,分流星巴克的顾客。

中国是星巴克海外市场的一个缩影,这些问题在其他国家也会碰到。

点评:利润下滑无疑是星巴克当前最大的心病,而开疆拓土又是很多连锁企业扭亏的不二法门。不过,这是把双刃剑。特别是在那些看似潜力无穷的市场,星巴克可能还得花很长时间和一大笔投入去培育这种咖啡文化,靠他们扭亏就得有足够的耐心才行。相比文化的看不见摸不着,卖汉堡包的麦当劳就显得具象得多,扩张起来难度也要小很多。因此,星巴克的远征之路依然漫漫……

启示:商业模式的较量

虽然麦当劳已经开始提供特色咖啡,星巴克也通过增加热三明治早餐和得来速窗口作为反击,但这两家连锁餐饮业巨头短时间内都无法撼动各自的地位。这是因为他们的目标顾客群无论在性别、年龄、收入等各方面都存在比较大的差异,两者的市场侧重也明显不同。

无论提供何种咖啡饮品,麦当劳肯定无意成为一家咖啡连锁店。麦当劳的品牌定位始终是快餐,它能做的,也仅仅是从星巴克那里抢走一些对价格比较敏感的顾客。反观星巴克,虽然市场地位没有丧失之虞,但在竞争对手的夹击下也无法继续推行高价策略。目前若想留住顾客,提高业绩,推出低价咖啡恐怕是必然选择。除此以外,消除最近几年盲目扩张的泡沫,坚持到经济回暖的那一天,无疑也是明智的一步。

星巴克的沉浮,带给我们一个重要启示,那就是高价策略与大众化服务之间存在着必然的矛盾。在发展初期,凭借与众不同的咖啡口味和社区氛围,星巴克吸引了一批愿意支付高价的忠实拥趸,并形成了口碑效应。在随后不断扩张的过程中,大众消费者涌进来,稀释了原先的老顾客,而分店品质管理的缺失以及自动贩售机的使用,进一步导致星巴克服务体验的廉价化。与早期顾客不同,大众消费者通常对价格更为敏感,这也给了麦当劳发动价格战的机会。星巴克最近几年的快速扩张,看似增加了公司规模,实际上却损害了公司的核心价值,这就是5年来星巴克股价回到起点的真正原因。

当一个公司产品、服务的核心价值与市场规模发生背离的时候,其商业模式的扩张极限就会浮出水面。人们一般认为,现代企业的商业模式花样繁多,很难归类。但实际上,这个世界大致存在着两大类商业模式。第一类,服务规模越大,产品卖得越多,商业模式就越稳固,公司价值也越高。这一类公司不胜枚举,国内的腾讯,国外的可口可乐等等,都在其中。第二类,产品、服务规模扩大到一定程度之后,商业模式产生的价值就会随之降低,公司也会贬值。赚取超额溢价的奢侈品牌大都归于这一类。以这个分类标准来衡量,麦当劳的商业模式当属于前者,而星巴克则无疑属于后者。

这两类商业模式本无高低之分,经营大众消费品与高端奢侈品的公司各有各的市场细分和盈利方式,也都可以做到相安无事。但星巴克却没有认清其商业模式的本质,试图通过大规模连锁扩张来放大公司价值,与其他快餐连锁巨头掰一掰手腕。事实证明,在大规模餐饮连锁这个市场上,星巴克的商业模式与麦当劳相比,确实处于劣势。

正是星巴克自身商业模式固有的规模限制,导致其在扩张过程中过早遭遇了瓶颈,并招致竞争对手的围攻。从星巴克那里获得启发的麦当劳,在已经被培育好的美国咖啡消费市场上后来居上,凭借的也正是其商业模式的优势。此时,对于星巴克来说,无论是修正现有赚取溢价的商业模式,还是坚决退守原先的利基市场,都需要决策者具有莫大的勇气和决心。

幸运的是,星巴克的缔造者舒尔茨已经重新掌舵,驾驶着这艘巨轮驶向前面那片未知海域。让我们拭目以待,看星巴克能否在今后几年中突破自身限制,继续远航。

iPhone首发体验

June 30, 2007 | 1 Comment

昨天晚上8点,优比客终于抽时间赶到家门口的AT&T零售店,一睹iPhone风采。不出所料,店里的iPhone存货全部售完,而排队试样机的顾客还有十几个。据店员说,这批货刚够在门口排队的顾客每人买一个,至于第二批,还不知道什么时候能进。目前在苹果网站上订购iPhone,要4周之后才能寄到。至于ebay,已经有人喊出了2000美元的高价拍卖。看来之前苹果迷们在店门口通宵排队,确实有先见之明。

northpoint_line.jpg本客花了15分钟,在店里的样机上试过iPhone所有功能后,深信就算之前对购买iPhone犹豫不决的顾客,也会在试用后丧失理智,直接付款。iPhone比iPod video稍薄、稍窄、略长,手感极好。所有16个功能(电话、邮件、上网、iPod、短信、日历、图片、相机、计算器、股票、地图、天气、笔记、时钟、YouTube、设置)在主界面上都有直观的图标,确实做到了不需要查看说明就可使用。在不同功能界面之间的切换,iPhone提供了平滑过渡,清楚交代了每个功能界面的来龙去脉。而iPhone上唯一的硬按键,可以在任何时刻把用户带回主界面,减小用户使用过程中的挫折感。

感觉iPhone的软键盘并非外界想象的那样糟糕,不易按错键,还加入了输入纠错和一些提高易用性的设计。比如按到的键位会自动放大,给用户反馈。总的来说,足够满足非商务人士的需要。

在WiFi支持下,iPhone上的Google Maps表现惊人。试用中唯一失败的是YouTube,视频长时间无法播放。据苹果销售代表解释,是这家店防火墙的问题,不过本客估计还是两家产品整合时间太短,优化不到位。而iPod那部分,机身横置时转出的唱片选择界面,令人印象深刻。

总的来说,iPhone重新定义了手机操控界面(这点类似wii),属于让人一见钟情的产品。在iPhone中,多触点式触摸屏、视觉反馈、基于位置和环境光的隐形输入等技术无缝结合,完全打破了传统的人机交互界面概念。基本可以确定,iPhone将为未来几年的手机交互界面设计树立标杆,并会出现大量模仿者,包括诺基亚这样的行业巨头。而Jobs说的1年内卖1千万部iPhone,恐怕不会有任何悬念。

(图片来源:http://www.peachpundit.com

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    计算机科学博士、可穿戴设备研究者、互联网创业者、商业评论人和风险投资人。曾共同创办海词,先后设立联想集团硅谷并购办公室和联想科技种子基金,负责百度在美国的开放创新业务,现管理硅谷多支科技创投基金。多次担任黑马大赛、Demo中国、教育部春晖杯、中国教育电视台《创赢未来》、硅谷SVIEF、UCAHP、MIT-CHIEF、GMIC G-Startup等创业大赛评委,同时也是科技部科技评估中心特聘专家、北京团市委青年创业导师、南京321创业人才引进计划评审委员。