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4
众包模式的商业解读
February 4, 2010 | 5 Comments
（本文删节版发表在《商界评论》2010年2月号）
有一种生产组织模式，把创造企业核心价值的重任，置于外部大众身上。它掀起了一波商业活动中大规模业余化的浪潮，把大量职业设计师、工程师和科学家们赶出曾经的领地。它为企业节省了人力成本，却又创造出更多产品价值。忽视它的企业，将会很快意识到这是一个可怕的错误。
34岁的乔治亚，是意大利阿布鲁佐区小镇上一家杀虫剂工厂的质量经理。每晚收拾好餐桌，照顾女儿和丈夫睡下后，乔治亚便会换上皱巴巴的旧工作服，小心的把从阁楼上取下的烧瓶、试管和小天平，一件件摆在桌子上。在这个家庭实验室里，乔治亚研究的是那些令世界顶尖科学家头疼的问题，比如研制一种新型的洗涤剂配方。这些问题，都张贴在一个名为InnoCentive（创新中心）的网站上。
乔治亚这样的业余科学家，在InnoCentive网站上有一个特别的名字，叫做“难题解决者”。而发布这些技术难题，并悬赏征集解决方案的，经常是宝洁、杜邦这样的世界500强公司。为何这些拥有几乎无限资源的强大跨国企业，会需要乔治亚这样毫无关系的普通人，来帮助他们解决核心技术难题呢？
在经济全球化进程加速和互联网技术日新月异的背景下，来自行业内外的竞争压力让企业不得不谋求更开阔的视野、更独特的创意，以及更高效的生产。企业创新能力的激发，需要尽可能打破企业创意来源的局限。互联网的伟大之处，就在于其与生俱来的开放性。通过网络，企业内部的创新机制能够迅速快捷的扩展到外部，在全球范围内寻求创意支持。
类似InnoCentive这样的网站，释放了每一名普通参与者的创造力，也揭示出企业一种全新的价值创造方式。这波随互联网席卷而来的变革巨浪，正在挑战甚至颠覆企业的传统运作。2007年，在教育部公布的171条汉语新词目列表中，这种模式被称为“众包”（crowdsourcing）。
从外包到众包
随着去年杰夫·豪《众包》一书中文版的出版，这名美国《连线》杂志资深编辑4年前提出的众包概念，开始逐渐为国内读者所熟知。简单说，众包是指把传统上由企业内部员工承担的工作，以自由自愿的形式转交给企业外部的大众群体来完成。在这一过程中，企业只需要为贡献者支付少量报酬，而有时这种贡献甚至完全免费。
尽管众包一词诞生于2006年，但其所描述的商业实践，却早已存在。互联网出现导致大众沟通成本的大幅降低，是现代意义上的众包活动成为可能的直接原因。2005年先后出现的Web 2.0与威客（Witkey）理念，以及近10年来大量的用户生成内容（UGC）网站蓬勃发展，都可以理解为众包模式的具体表现。
在诸如维基百科或是YouTube这样的UGC网站中，企业、组织的核心价值几乎完全来自用户进行的价值创造，而且不产生任何直接成本。这种模式的成立有一个重要基础，那就是人们开始把创造当作一种娱乐，并享受因此带来的自我价值实现。如今，越来越多的传统企业，正在互联网领域之外复制这种廉价的价值创造模式，并取得成功。
值得注意的是，众包与传统的企业外包（outsourcing）行为有着根本的区别。在外包过程中，出于降低成本的考虑，企业将非核心业务委派给外部的专业公司，外包业务存在明确的承包方。而采用众包模式的企业，会将一些核心业务，比如重要产品的设计，或是关键技术的开发，委托给并不明确的个体。与外包相比，众包通常能够节省更多的企业成本。更重要的是，众包能够带来企业自身资源无法产生的核心顾客价值，以及全新的营销理念。
如果说外包仅仅模糊了价值创造过程中的企业边界，那么众包就彻底打破了企业与环境、生产者与消费者、制造与销售等不同领域间的障碍。众包模式对企业的帮助，绝非仅限于其在价值创造中的作用。随着互联网与Web 2.0模式作为今天商业基础设施地位的确立，现代企业正面临一个前所未有的机会，那就是通过应用众包模式重塑营销管理，并以此创造、巩固自身在市场中的竞争优势。
随着新技术的出现和社会环境的演进，人们对商业活动认识也在不断加深。2004年，美国市场营销协会（AMA）将市场营销（marketing）重新定义为创造、传播、传递顾客价值，以及管理顾客关系的一系列过程。虽然到目前为止，包括杰夫·豪在内的倡导者对众包模式的解读均只停留在价值创造层面，但实际上，在营销管理中的任何一个环节，众包都可以发挥重要作用。
来自大众的价值创造
众包模式对企业价值创造的帮助已无需多言，这也是关于众包人们谈论最多的话题。从iStockphoto网站为业余摄影师提供照片分享和销售， 到Threadless网站个性化的T恤衫设计订购，再到宝洁公司向社会征集各种技术问题的解决方案，这些做法都有一个共同的结果，那就是借助群体的智慧创造属于企业自身的产品与服务价值。
众包模式中企业价值的创造，有两种主要途径。一是类似iStockphoto或YouTube，提供一个供用户交流分享创作内容的平台，并通过这些内容产生直接销售或广告收入；二是通过采纳爱好者的产品设计和改进建议，直接将用户贡献转化为产品价值的一部分。当采用第一种方式时，企业同时为内容贡献者提供了用户价值，比如图片、视频的在线存储和管理功能。此时，用户并不苛求企业对自己创造的内容提供额外报酬。而第二种途径中，虽然业余爱好者提供解决方案的部分动机来自于自我价值实现的需要，但企业通常会为价值创造者提供一定的奖励。
美国的InnoCentive和中国K68.cn为代表的威客平台，是上述第二种企业外包途径的典型代表。这类平台通常允许任何企业、个人发布任务，并设置奖励。承包方在提交任务解决方案后，需要等待发包方审核。如果其解决方案能在若干候选方案中脱颖而出，被发包方选中，承包方就能获得相应的奖金。
值得注意的是，当威客这样的众包模式过度强调参与者的物质回报时，其操作过程中就会产生一种“群体性失败”的潜在风险。由于最终被选中的解决方案只能有一个，所有落选承包方的劳动实际上都是无效的。从群体层面来看，一个发包项目越复杂，参与者数量越大，其浪费的社会劳动就越多。而从个体层面看，承包方越多，每个人获得奖励的概率就越低；而项目难度越高，承包方付出的机会成本就会越大。这也是为什么目前K68.cn上最受欢迎的任务多为公司起名、图标设计这样的简单工作，而InnoCentive至今也没有迈出业余科学家这样狭小圈子的原因。
当众包模式建立在参与者兴趣或是为用户提供便利的基础上时，它可以带来公司与用户双赢的效果。而当企业希望通过众包直接解决内部难题时，就需要格外小心。恰当的设定任务难度，以及把一项大任务拆解成若干操作性更强的小任务，可以避免众包模式吓跑业余爱好者的情况发生。虽然群体知识的多样化能够弥补企业内部专家的不足，但利用业余时间参与企业价值创造的爱好者，也有自己的精力花费与预期回报底线。
社会化的价值传播
迄今为止，众包模式最为人忽视的一点，就是其在顾客价值传播过程中发挥的作用。让我们重新审视一下维基百科这个众包的典型例子。
维基百科的创始人吉米•威尔士曾经创办过一个由专家编写的百科全书项目Nupedia，但这个严格采用同行评审体系的项目，在几个月时间里只完成了十几个词条的编写。而当威尔士改用维基方式，允许一般大众为百科全书贡献内容后，新诞生的维基百科网站在1年时间里就创建了1.5万个词条，访问量也大幅增长。
早期维基百科获得迅速成功的一个重要原因，就在于其价值传播途径的自我复制性。不少百科全书词条的贡献者，都会与同事、朋友分享这个很酷的新网站，或是炫耀自己创建的词条。通过把用户提交内容直接、毫无删节的吸收成为自身一部分，维基百科获得了内容贡献者的认同与归属感，而后者又自然成为了维基百科的代言人与传播工具。
2005年乐高积木玩具公司推出虚拟的“乐高工厂”，允许用户下载软件设计自己的模型，再将设计图上传到乐高网站并进行购买。如果用户提供的设计特别出色，乐高还会将其加入自身产品序列，提供给其他玩家选购。据统计，目前由乐高玩家设计的积木玩具，数量已经超过10万个。这些乐高玩具的业余设计者，构成了乐高顾客价值传播链条上的中间环节，是乐高玩具口碑营销的中坚力量。同样的情形，也出现在诸如Threadless这样其他采用众包模式的企业身上。
尽管用户成为产品推广者的例子并不鲜见，但在众包模式中，当用户以产品价值创造者的姿态出现时，其推广产品的热情与可信度，将不可同日而语。在引爆流行的诸多要素中，能够消除价值传播“最后一公里”障碍的“推销员”们，对一款产品的普及具有决定性作用。而乐于为企业产品贡献智慧的业余爱好者，无疑是扮演“推销员”角色最合适的人选。将大量众包参与者的个人社交网络纳入企业价值传播网络，从而以极低成本实现产品服务的推广普及，是众包模式为企业提供的又一大帮助。
社区型的顾客关系管理
与外包这种实际上的购买行为不同，众包模式带给企业外部参与者的最大价值，在于心理需求上的满足。通常，用户在使用某种品牌的产品或服务时，不仅要获得功能上的便利，还要通过它表达自己的价值主张，展示自己的生活方式。而采用众包模式的企业品牌，更加容易拉近与身兼价值创造者角色的用户之间的距离，建立品牌情感。
众包将普通用户引入产品设计和服务平台构建的过程中，形成了用户与企业之间的强关系。通过类似“乐高工厂”这样收集消费者智慧的众包平台，企业可以将乐于提供创意的资深用户聚集在一起，形成一个连接紧密的爱好者社区，并将影响力向外辐射到一般用户和非用户大众。这样的社区，可以为企业新产品带来持续的关注和稳定的购买力，并具有足够粘性来不断扩大企业用户群。
例如，Threadless的核心资产就是一个庞大的T恤衫爱好者社区，这些爱好者利用业余时间设计各式T恤衫，上传到社区的网上论坛，然后由社区其他成员投票选出最佳设计。胜出的设计由Threadless制作并限量发行，卖给网络社区的成员。整个Threadless的主要业务流程，包括产品的创意、设计、筛选、销售、反馈，全部都发生在一个强关系社区内部，而这个社区还在不断增加新的成员。
通常来说，企业获取新顾客的成本，要远高于促使老顾客再次购买的成本，这也就是企业需要进行顾客关系管理的原因。众包模式的巧妙之处，就在于将需求挖掘、设计开发、产品评估等工作转交给用户来完成，从而在大幅降低企业内部成本的同时，准确把握了用户需求，并根据用户的主流意见筛选设计方案，确保最终开发出的新产品，会被大多数用户喜欢。顾客社区的存在，也让产品的销售变成一件非常容易的事情，降低了企业的财务风险。此时，企业要做的事情，仅仅是保证社区用户的新增速度大于用户流失速度。只要社区的规模保持持续增长，企业的发展就不会有大麻烦。
社区型顾客关系管理还能为企业带来独特的差异化价值。同样生产积木玩具的公司，或是同样提供图片管理分享功能的网站，在产品层面上的差异化可能并不明显。而当众包模式下的用户社区建立之后，社区内用户之间的社会化关系和互动，以及长期积累下来的用户个性化数据，将被自然转化为企业独一无二的核心资产，并与其他类似企业之间形成足够的差异化。此时，就算有更出色的同类新产品在市场上出现，出于迁移成本的考虑，企业原有用户也会放弃尝试使用新产品的机会。这就是众包模式产生的用户社区能够为企业带来的竞争壁垒。
众包模式下的全面营销管理
作为一项企业核心能力，市场营销包含5个竞争力构成要素，分别为产品创新能力、质量管理能力、品牌管理与营销传播能力、销售管理能力和顾客关系管理能力。通过以上三方面的分析，我们不难发现恰当应用众包模式，能够帮助企业同时获得这5项营销能力的提升。
然而，众包模式能够为不同企业带来的帮助，也有差异。对于Threadless这样纯粹的Web 2.0轻公司来说，众包是立身之本，其重要性已经超越了市场营销范畴。而对于维基百科这样的非营利性组织和YouTube这样采用广告模式的企业来说，众包在销售方面的贡献就很有限。
有时，企业采用众包的目的，并非在于提升创新能力或是创造产品价值。在K68和InnoCentive这样的众包项目平台上，一些企业发布任务，纯粹是出于公关的需要。例如InnoCentive上去年11月发布的一项题为“实现物联网”的任务描述中，发包公司介绍最多的是自身技术平台特点以及战略合作情况，对于具体的任务目标则语焉不详。而类似的“公关型”众包行为，在积极塑造创新品牌形象的大公司身上也经常出现。
过去5年间，应用众包最熟练的，当属采用Web 2.0模式的网络企业。互联网的发展，促成众包市场的繁荣，这是技术创新带来商业变革的又一次体现。在这个互联网已经如空气般不可或缺的时代，继续忽视众包对商业实践的影响，将会让反应迟钝的企业被竞争对手远远甩开。而仅仅希望通过众包解决一些企业内部的技术问题，无疑也是对众包模式所能带来企业营销变革的忽视。
通过众包，企业可以发现用户潜在需求，通过用户创造、传播价值，并让用户紧密围绕在自己周围。如何结合自身情况，灵活的拆解运用众包模式为企业提供的种种武器，是2010年一件值得每位CEO认真思考的事。
（图片来源：http://marketingassassin.wordpress.com）
Jan
17
物联网之后是什么？
January 17, 2010 | 2 Comments
（本文发表于《商界评论》2010年第1期，阐述了物联网与泛在计算的关系，并对中国的物联网战略进行了评论。）
20年前，充满传奇色彩的施乐公司帕洛阿尔托研究中心里，有位科学家预言了一种“后PC时代”的全新人机交互方式，并称之为“泛在计算”（Ubiquitous Computing）。今天，国内被炒到火热的物联网概念，只不过是泛在计算框架下一个小小分支。
座落于硅谷腹地的帕洛阿尔托研究中心（以下简称PARC），距离斯坦福大学只有8分钟车程。草坪上的几幢土黄色小楼，看似并不起眼，却是上世纪七、八十年代信息技术创新者们朝拜的圣地。这里诞生过诸多对现代社会影响深远的科技发明，包括人们熟知的激光打印、以太网、机械鼠标、图形用户界面，还有超大规模集成电路。然而，10年之后，这份名单里排在第一位的，将是一个对今天大多数人来说，仍然陌生的名字。
1988年，时任PARC首席技术官的马克·维瑟博士，提出了一种全新的计算模式构想。与当时刚刚出现，到今天依然流行的PC模式不同，这种被称为“泛在计算”的理念，认为未来的计算力，将被很自然的嵌入到人们日常生活之中，变得无处不在而又不被人注意。
泛在计算这一概念正式被全世界关注，始自马克·维瑟1991年发表在《科学美国人》杂志上一篇标题为“21世纪的计算机”的文章。到今天，已经有上万名来自美国、欧洲、日本、韩国和世界其它地方的计算机、认知科学和电子工程学者，聚集在泛在计算领域，为马克·维瑟预言的最终实现而努力。一篇6千字的短文，缔造出一个交叉学科的庞大研究领域，这在近数十年来的科技发展史上，可谓绝无仅有。
泛在计算的预言
学术界对泛在计算的关注，主要源自以下两个研究直觉。
第一，历史上真正为人类社会带来巨大变革的技术，大多是那些融入生活而消失于无形的东西，比如造纸术、印刷术、电力网络等等。人们对这些技术的运用，不再需要特别的关注。而今天的计算机技术，在某种程度上来说，仍然显得突兀而难以使用。
第二，随着信息产业的高速发展，未来社会人们最稀缺的，并非计算力，而是注意力。把用户从各种信息化服务和电子设备的包围中解放出来，让机器之间直接沟通，尽量减少人工干预的需要，是今后计算技术发展的方向。
正是在这样的思路下，泛在计算领域的研究者，希望能找到一种方法，让生活环境中的电器、家具以及其他设备，能够根据需要，在没有用户参与的情况下主动完成一些日常任务。
环境感知，是泛在计算技术的核心。它的目的，就是节省用户的注意力资源，在传感器与智能算法的帮助下，自动探测用户需求，并作出应对。过去数年间全球蓬勃发展的基于位置服务，其实是环境感知技术的一个应用。我们耳熟能详的一些未来产品概念，如智能家庭、自动驾驶汽车等等，就是环境感知技术在不同环境中应用的例子。
2007年微软推出的“未来之屋”，是泛在计算技术应用于日常生活的典型例子。进入房屋时，安全系统会对来访者的面部进行扫描，确认身份后自动打开房门。客厅冰箱上的液晶显示器能列出保存的食物清单，厨房水槽能够根据使用者的身高调节高度，而排风机会根据油烟浓度自动开启。此外，每个房间的墙壁颜色、装修风格和温度，都可以根据家庭成员的喜好和情绪自动更换。
微软的未来之屋，展示的不过是泛在计算技术在一个封闭空间中的应用。当一个社区内的所有电器设备彼此连接，甚至与互联网连通之后，能够催生的衍生应用将更加丰富多彩。让冰箱能够自动向楼下超市订购食品，或是根据食物清单上网查询菜谱，用户所要做的仅仅是下载安装一个小程序那么简单。
大概是因为诞生于一种预言式研究动机的缘故，国外不少学者对泛在计算，尤其是环境感知技术存在一个疑问，那就是它能否真正被用户接受。从目前学术界研究成果面临的技术转移难度看，这样的担心并非没有道理。事实上，有很多因素，比如用户隐私问题、基础设施部署成本高、商业模式缺乏等等，都在阻碍着泛在计算技术进入主流市场。
但与各国政府和跨国企业在推动泛在计算发展时表现出来的决心相比，这些似乎都不会成为问题。日本、韩国先后出台的智能城市计划，以及去年底横空出世的IBM“智慧地球”战略，无一不闪现着泛在计算的影子。而数月前开始在国内大行其道的物联网概念，也是泛在计算重要的组成部分。
传感器网络与物联网
为了实现环境感知，在现实世界中部署大量传感器，并将其连接成一张巨大的网络，便成为一切泛在计算技术应用的基础。能够收集温度、压力、声级、环境光等各类信息的传感器网络，是泛在计算领域内一个重要的研究方向，也是最早实现产品化，甚至商业化的技术之一。上世纪末诞生于加州大学伯克利分校的“智能微尘”项目，便是其中的典型代表。
智能微尘，是一种具有电脑功能的超微型传感器，在几毫米见方的芯片上，集成了传感器、微处理器、通信系统和电源等各种复杂的电子部件。将一些微尘散落在一个场地中，它们就能够相互定位，收集数据并向基站传递信息。如果一个微尘功能失常，其他微尘会对其进行修复，这使得整个传感器网络的维护变得非常容易。
美国国防部早在10年前就开始资助智能微尘项目的研究，并希望能将其部署在战场，用来监视敌方的军事行动。而随后在民用方面，这项技术却得到了更大范围的应用，尤其是在远程健康监控和自然灾害预防领域。例如国内外的海洋科学工作者，已经开始将大量的微尘撒落在海面，收集海洋监测数据，用以预测海啸等灾害的发生。今天，智能微尘的批量生产成本已经降至10美元以下，并仍在快速下降。
如果将今天的电脑比作人的大脑，那么形形色色的传感器，就好比人的五官和皮肤。人体的感知器官不仅要能够独立工作，还需要通过体内的神经网络连接起来，共同完成各种复杂的工作。因此，今天各种传感器网络的部署，是为未来泛在计算预言的实现，进行基础设施层面的准备。
1999年诞生于麻省理工学院的物联网概念，指的是把生活中的物品通过传感器与互联网连接起来，实现智能化识别和管理。物联网技术，原本主要应用于零售和物流领域。让我们来设想，假如超市中的每一样货品都被内置了电子标签，并能够通过互联网来查询，那么库存管理将不会再是问题。甚至连盗窃事件发生的概率也会大大降低，因为物主可以通过网络随时查询物品所在位置。
在底层传感器网络之上，物联网增加了对物品标识的赋予和管理，并将底层网络与互联网打通。当网络用户能够在浏览器中输入一个特定网址，来访问现实生活中的某件物品各种信息时，物联网的目标就可以说基本实现。
但这一切，只不过是为泛在计算时代的到来所作的铺垫。
韩国U-City项目的启示
让我们把时间拉回到1993年。当年末，美国克林顿政府的 “信息高速公路”政策刚刚出台，方案更多侧重在光纤、交换节点等基础设施建设层面。当时，没有人能够预测到这个平台将会催生出诸如雅虎、谷歌这样伟大的信息服务类公司，并给未来20年人类社会生活和商业活动方式带来巨变。
同样，今天关于“物联网之后是什么？”这个问题，也许不存在一个标准解答。但是，这并不妨碍一些国家用行动给出自己的答案。
在把文化创意产品、家电和汽车卖给全世界消费者的同时，如何实现国内产业的升级换代，为应对下一波全球竞争做准备，对韩国政府来说是个重要的课题。2008年，韩国的家庭宽带普及率高达95%，移动互联网用户超过全国人口的一半，这是上世纪末韩国确立“以信息技术为基础”的经济发展模式后，取得的丰硕成果。
事实上，韩国政府已经早早开始在信息技术领域，寻找下一个能够拉动经济增长的技术热点。其2006年开始筹划的U-City（Ubiquitous City，泛在城市）计划，已经让韩国在泛在计算应用领域走在世界的最前沿。
韩国政府实施的这一宏伟计划，目的是通过建设遍布整个城市的高速有线和无线网络，让市民可以从城市的各个角落方便地使用各项社会服务，了解环境和交通状况，遥控家中的电器，甚至追踪未成年子女的动向。在U-City城市的建设中，IT基础设施，包括传感器网络、触摸屏终端、RFID读卡器等等，作为城市构成的基本要素被应用于居住，经济，交通，公共设施等各个领域。
U-City计划的受益者不仅仅是普通用户，它还为大量的IT、通信类企业创造出前所未有的市场机会。在新城市建设初期，该计划可以开拓出传感器、触摸屏设备，以及WIMAX、HSDPA等通信基础设施构成的全新市场空间。而其成熟之后带来的应用创新方面的商机，其规模我们现在根本无法预测。
如今，互联网连接起来的计算机不过数十亿台。而依照维基百科的预测，在物联网普及后，其连接的具有计算能力的物品，将达到万亿的数量级。这一大过互联网百倍的平台上，唯一限制应用开发商发挥空间的，只能是他们自己的想象力。
值得注意的是，韩国的U-City计划有两个明显的特点。一是，通过建立样板城市和现实应用，拉动物联网和泛在计算基础设施建设，让人们直观感受到泛在计算技术带来的诸多好处。二是，政府把泛在计算上升到国家经济发展的战略高度，强力推动其在全社会范围内的迅速实现。
今年下半年，规模达5千亿韩元的U-City计划正式全面启动，计划到2012年完成六大创新城市中的大田道安、仁川青萝、世宗幸福城市三处的U-City基础设施建设。届时，韩国将成为全球唯一拥有数座大型智能城市的国家。
谁的物联网？
目前世界各国对泛在计算将成为新一波信息产业革命的主题，基本没有异议。但选择的切入点，却不尽相同。网络基础设施完善、互联网与移动互联网应用高度发达的日、韩等国，均选择了基础设施与上层服务整体推进，通过普及新型应用拉动信息产业升级的战略，其目标定位在更加便利的国民生活，强调科技的人性化。
在深受金融危机困扰的美国，IBM正积极向奥巴马政府推销其提出的“智慧地球”战略。这一战略的目标是把传感器部署到遍布全球各个角落的电网、铁路、桥梁、隧道、公路等设施中，并与由超级计算机构成的云计算平台普遍连接，让人们能够以更加精确、动态的方式管理生产、生活。作为全球企业IT服务的主要提供者，IBM提出这一方案显然更多是出于自身利益的考虑。
与酝酿已久，本世纪中期相继出台的日、韩泛在计算推广计划u-Japan、u-Korea相比，去年底匆匆登场的“智慧地球”战略，带有明显的救场意味。IBM希望奥巴马政府能够效仿十多年前克林顿利用信息高速公路，把美国经济从当时低谷带出的方法，力推“智慧地球”。然而事与愿违，将近1年时间过去，“智慧地球”在美国仍然雷声大、雨点小，其重要原因就是没有人愿意为其庞大的花费买单。
另IBM欣慰的是，在其不懈的公关努力下，“智慧地球”战略在中国找到了知音。如今国内的物联网产业规划，基本上对“智慧地球”贩卖的概念照单全收。这可能是好事，也可能是坏事。
拥有全世界执行力最强的政府，中国具备强力推进物联网基础设施建设的条件。从长远来看，物联网技术，以及建立在其上诸多泛在计算应用的普及，也的确能起到大规模拉动经济增长，改善国民生活的作用。但值得注意的是，这种经济刺激作用可能需要至少10年的时间才能体现。
国内物联网发展战略与日、韩模式最大的不同，在于前者侧重于基础设施建设，以及商业、管理效率的提高，而忽略对民生的直接改善。与U-City等日、韩计划相比，物联网似乎与老百姓的关系不大。目前国内各种物联网技术产业联盟，通常由一些硬件和通信厂商、科研院所和政府部门组成，习惯于圈子内的自说自话。这与泛在计算技术以人为本的核心理念，显得有点格格不入。
制定过于宏大，且与民生脱离的科技发展计划，往往存在一个隐患。美国著名IT研究咨询机构高德纳的“炒作周期”理论认为，一项技术创新，在为市场广泛接受之前，通常会经历一个从炒作高峰跌至谷底，而后又回到一个平台期的过程。从物联网概念目前在国内被炒作的高度及其侧重领域看，其势必会经历一个不能满足大众和媒体预期，而迅速被质疑这样一个阶段。这对一个具有无限前景的技术创新领域来说，无疑是一件憾事。
结语
尽管在国内，物联网好像一个横空出世的概念游戏，但其实际上已经经历了近20年的技术积累。将眼光放远，我们会发现物联网其实仅是泛在计算技术冰山之一角。而后者，无疑将成为未来2、30年内全球信息产业发展的主旋律。
泛在计算理念诞生的初衷，是为用户提供一个更易用的计算环境。在此目标下，物联网是术，而非道。与东亚邻国相比，在迈向泛在计算时代的道路上，中国起步稍晚，却选择了一种类似于大跃进的方式。这或许是一个明智的选择，但一切仍需留待时间来检验。
（图片来源：http://ibiblio.org）
Sep
3
VIZIO：廉价的奢侈
September 3, 2009 | 3 Comments
（本文发表于《商界评论》9月号，这里是未经编辑的版本。希望阅读本文编辑版的朋友，可以考虑买本杂志。）
1.
走进美国任何一家山姆会员店（Sam’s Club），你会发现各种高清平板电视总是摆放在正对门口最显眼的位置。数十个40寸以上的大屏幕，同时播放着刚刚发行DVD的好莱坞大片。那色彩艳丽的画面，在为每个顾客带来好心情的同时，也刺激着他们的消费欲。在这些高清电视品牌中，不乏我们耳熟能详的名字。然而出人意料的是，占据着山姆会员店最佳展位的，并非索尼、三星或是LG这些大厂，而是一个国内消费者非常陌生的品牌 – VIZIO。事实上，堆放在山姆会员店的VIZIO高清电视，数量几乎要超过所有其他品牌的总和。
不仅在全美7百多家山姆会员店热销，VIZIO的触角还延伸到美国规模最大的会员制量贩店好市多（Costco），以及沃尔玛和西尔斯百货（Sears）。截至2009年一季度，VIZIO品牌高清液晶电视在北美的市场占有率达到创纪录的21.6%，超越三星成为北美液晶电视市场新的霸主。
1980年代，大量由日本和韩国厂商制造的物美价廉的彩色电视涌入美国市场。面对来自国外同行的强大竞争，美国的电视制造企业纷纷倒闭。截至1987年，美国仅剩下Zenith这一个电视机品牌。而到了上世纪90年代末，随着LG完成对Zenith的收购，美国企业完全退出了电视制造行业。在其后十余年的时间内，竞争激烈的美国家电市场上，几乎没有诞生过一家成功的本土电视品牌，唯独VIZIO却是个例外。这家创造了高清电视销售神话的美国公司，究竟来自何方？
2.
与很多新移民一样，出生在台湾的王蔚14岁那年随父母来到美国定居时，还不会说一句英文。克服语言和生活习惯上的种种障碍后，他进入南加大电子工程系学习，毕业后在一家电脑显示器公司做技术支持，顾客电话一接就是4年。1990年，26岁的王蔚突发奇想，觉得自己也可以生产出质优价廉的显示器。于是，拿着从前任上司和朋友那里借来的30万美元，他开办了一家叫做MAG Innovision的公司。
上世纪90年代，正是个人电脑市场高速发展的黄金时期。MAG牌显示器的销售可谓一帆风顺，仅仅用了6年时间，这家公司就从2两名雇员发展到400人的规模，并实现了6亿美元的年销售额。然而，上世纪的最后几年，电脑设备的廉价化（commoditization）速度超出了所有人的预计，其中也包括王蔚在内。管理不善的MAG公司，以与其崛起同样惊人的速度陷入亏损。最后，王蔚不得不以一个极低的价格，将其出售给一家原先的供货商。
后MAG时代的王蔚，不断试图在电脑显示器领域寻找下一个机会。他尝试为老虎机生产专用的显示器，甚至考虑过制造具有联网功能的高清电视。然而，所有这些努力无一例外的以失败告终。2000年是王蔚人生的最低谷，他不仅面临债务缠身的窘境，甚至还体验过与死神擦肩而过的滋味。
2000年10月，在台北开完商务会议的王蔚，搭乘新加坡航空一架波音747航班返回洛杉矶。然而在准备起飞时，机长鬼使神差般的让飞机滑入了一条尚未完工的跑道，而那里还停放着各种施工设备。已经加满燃料，准备做跨大洋飞行的波音747，不可避免的与地面设备发生了碰撞，将近一半乘客葬身火海。幸运的是，坐在飞机前部的王蔚，找到了足够的时间从飞机残骸中逃出，而且毫发无损。
新航台北空难的亲身经历，让王蔚的人生态度发生了一些转变，事业上的挫折不再是那么难以承受。与此同时，一个新的商业机会也悄然来临。
3.
曾经是美国第三大PC厂商的Gateway，在上世纪90年代中一直是MAG电脑显示器的客户。王蔚也因此与时任Gateway董事会主席的Ted Waitt颇为熟识。2001年，Gateway计划在其PC产品线之外，增加数款等离子电视产品。于是，Ted找到王蔚，请他帮助策划实施Gateway的电视产品项目。
在不到一年时间里，王蔚就帮助Gateway建立起了一整套包括海外代工厂和零件供应商在内的生产体系，并在美国市场对Gateway品牌的大屏幕等离子电视进行了成功营销。2002年，Gateway推出的标价为2999美元的42英寸等离子电视，无疑是在平板电视市场投下的一枚重磅炸弹。当时，大屏幕等离子电视只是少数富人家庭的奢侈品，市场完全由索尼、夏普等传统高端品牌把持。Gateway等离子电视，凭借几乎是对折的价格优势，强势进入这个市场，并获得了大量市场份额。
然而，随着Gateway公司的一系列战略调整，他们很快淡出了平板电视市场，Gateway等离子电视的奇迹也因此没能延续。不过，这次成功让王蔚看到了一个崭新的商业机会，那就是在大屏幕平板电视领域，提供普通大众也能消费得起的奢侈。而这，就是后来VIZIO品牌一直秉承的价值主张。
2002年10月，王蔚用60万美元开办了VIZIO公司。这笔钱是他通过抵押房产，以及向父母和朋友借款筹集的。在VIZIO公司创办之初，王蔚和他的两名员工，恐怕根本没有意识到他们将会改变整个大屏幕平板电视的市场规则。他们所考虑的，只不过是如何利用为Gateway推出电视产品的经验，在这个市场上谋得一席之地。幸运的是，从一开始VIZIO就选择了正确的竞争战略，那就是致力于成本领先，并且选择会员制量贩店作为销售渠道。
4.
VIZIO品牌的平板电视，全部在海外代工生产，其最主要的两家代工厂是台湾的瑞轩科技和富士康。这个比例在全球十大平板电视品牌中是最高的。比如，代工比例排在第二位的飞利浦公司，只有六成产品由海外代工制造。而对索尼、夏普和三星来说，这个数字都低于20%。除了代工生产全部产品之外，VIZIO还在全球范围内对平板电视零件进行比价采购，进一步压低了整机成本。
VIZIO对自身运营成本的压缩，更加令人难以想象。这家总部设立在加州尔湾，年销售额超过20亿美元的公司，全部雇员只有1百多人，其中一半在从事售后服务或技术支持工作。在产品推广方面，VIZIO几乎完全依靠卖场展示和口碑营销。仅仅在2007年，VIZIO才开始投放一些广告，而预算仅占公司全部开支不足1%。
所有这些压缩成本的努力，为VIZIO产品换来了几乎无法匹敌的价格优势。美国知名市场研究公司iSuppli今年5月份的一份报告显示，一季度VIZIO一款42英寸CCFL背光高清液晶电视的平均市场价格为850美元，而三星和索尼的40英寸同类款式液晶电视的平均市场价格则分别为1000和1090美元。事实上，在2008年以前，VIZIO与其他品牌大屏幕平板电视之间的价格差距，比现在要大得多。尽管最近几年索尼这样的高端品牌也开始通过寻求海外代工压缩成本，并逐渐向低端产品市场渗透，但其核心的价值主张决定了这些品牌不可能彻底贯彻成本领先的竞争战略，从而也就无法真正从价格上对VIZIO产生致命威胁。
在销售渠道的选择上，VIZIO也另辟蹊径。美国市场上第一台VIZIO平板电视出现的地方，既不是百思买这样的家电连锁巨头，也不是沃尔玛这样的廉价超市，而是全美最大的会员制量贩店好市多。进入百思买这类的家电专业店，不仅需要负担高额的销售保证金和其他费用，而且会直面与索尼等高端品牌的全线竞争。更加糟糕的是，近年来百思买正在不断强化其自有电视品牌Insignia，试图挤占其他低端品牌的市场份额。在这种情况下，家电专业店显然不应该成为VIZIO首选的销售渠道。
十年前，当海尔、格兰仕一批中国家电产业领军者进入美国市场时，沃尔玛曾经是一条非常重要的渠道。既然采用成本领先的低价销售模式，那VIZIO为何不将沃尔玛这样的廉价超市作为渠道首选呢？这个问题的答案，就在于VIZIO采取了与海尔们完全不同的品牌战略。
5.
虽然采用的都是成本领先的竞争战略，但在美国市场，海尔对自身产品的定位是廉价的“廉价”品。前一个廉价，就是字面的意思，指价格低廉；而后一个廉价，则是指品牌价值形象等一系列消费者感知。进入美国市场十年后，海尔冰箱和洗衣机仍然无法摆脱消费者印象中的低质低价形象，这除了跟产品自身品质有关系外，当初进入渠道的选择也有相当大的影响。沃尔玛作为美国最大的廉价超市，针对的主要是低收入消费者，贩售的也多是一些廉价低端品牌。虽然这里偶尔也有索尼们的身影，但高端品牌绝不会把沃尔玛作为主力销售渠道来对待。反观海尔，长年来混迹于沃尔玛等廉价超市的海尔电器，已经在消费者心目中将自己牢牢定位在“廉价”品的角色。
与海尔们不同，VIZIO公司从诞生的那一刻起，就牢记自己的核心价值在于提供廉价的“奢侈”品。在美国市场上，大屏幕平板电视曾经一直是少数人才能拥有的奢侈品。但这个市场的特点，又决定了大屏幕电视具有广泛的市场需求。跟世界其他国家比起来，美国人的房子一般偏大。无论从美观还是实用角度考虑，那一个个硕大的客厅确实需要一台台大屏幕电视来填满。而周末在家观看体育赛事，又是美国消费者最热衷的娱乐项目。事实上，每年的橄榄球“超级碗”赛事前夜，都是当年全美大屏幕电视销售最好的一天。
VIZIO的产品策略非常具有针对性，那就是为解决美国市场对大屏幕平板电视的潜在需求与其高昂价格之间的矛盾，适时推出了一系列普通大众也消费得起的电视“奢侈品”。对VIZIO来说，为了贯彻这个产品策略，维持自身的“奢侈品”形象，与保证产品的成本领先同样重要。在美国，好市多与山姆会员店这样的会员制量贩店，采取的通常是高低端品牌混搭销售的策略。例如，虽然山姆会员店与沃尔玛同属一个公司，但两者的市场定位和行销策略完全不同。前者是依靠消费者的大量采购来实现低价，而后者则基本是通过销售低端品牌来实现。因此，对于VIZIO来说，进驻好市多与山姆会员店，虽然不能像进入百思买那样迅速提升品牌形象，但也可避免类似海尔那样坠入低端品牌行列的尴尬。而这，对VIZIO的整体产品战略来说，是非常重要的。
通过大型量贩店在美国市场站稳脚跟后，VIZIO近年来也开始逐步拓展渠道，渗透入沃尔玛这样的廉价超市和百思买等家电专业店。由于VIZIO品牌的市场地位早已确立，其对销售渠道的扩展，已经很难对品牌定位产生大的影响。一个品牌，正如一个人，一生出名的机会只有一次。虽然海尔们如今也陆续在西尔斯百货或是百思买上架销售，但恐怕也很难改变在美国消费者心目中的既成印象。VIZIO的成功和背后的原因，非常值得每家希望进军海外市场的中国企业深思。
6.
VIZIO在北美市场的成功之路，其实并非一帆风顺。2008年6月，索尼开始在沃尔玛投放一款售价仅为700美元的32英寸廉价版液晶电视，从而打响了传统品牌围剿VIZIO的第一枪。紧接着，三星电子发动了第二轮价格战。三星和索尼两家全球平板电视巨头，俨然成了北美廉价平板电视市场争夺战的主角。在传统品牌们压缩成本的努力下，VIZIO在平板电视市场的价格优势从原先的接近50%迅速收缩到20%左右，其市场占有率也受到强力冲击。2008年，VIZIO的液晶电视市场份额曾一度下滑到6%，退出了市场前5的行列。
然而，随着美国经济衰退程度的深化，VIZIO幸运的在今年1季度重新夺回液晶电视市场份额第一的宝座。在美国家庭开支普遍紧缩的时刻，20%的差价对消费者的诱惑力，与当年的50%几乎无异。高端平板电视品牌通过压低价格发动的凌厉攻势，也因此消失于无形。事实上，面对VIZIO这样能够兼顾产品品质的价格斗士，传统品牌寄希望于通过降价将其击溃，几乎是不可能的。以索尼为例，这家以品牌和创新为核心价值的企业，即使能够推出少量的廉价产品，也很难对VIZIO形成绝对的价格优势，甚至在所谓的性价比上都很难超越。更何况，在成本领先这条路上继续走下去，很容易造成高端品牌的“人格分裂”，影响原先在消费者心目中的清晰定位。
其实，对于VIZIO这样的新兴公司来说，其真正的隐患往往来自于内部资金链。作为一家不折不扣的轻公司，VIZIO自身既不具备生产能力，也不具备雄厚的资金实力。这家公司成功的秘诀，除了清晰的产品定位，还包括对有限资金的高效使用，以及对供应商和销售渠道的精确控制。向销售渠道收取预付资金，并挤占供应商货款，是VIZIO能够实现20亿美元年销售额的直接原因。就像一个钢丝上的舞者，VIZIO的生存方式容不得一丁点儿差错。一旦库存和资金周转出现问题，VIZIO延期支付代工厂商和供应商货款的情况就可能发生，导致公司价值链面临危机。而这种情况，对于资金雄厚，同时具备自身生产能力的传统大厂来说，往往不会出现。
VIZIO并非没有意识到自身弱点所在。事实上，VIZIO最大的两家OEM厂商，瑞轩科技和富士康，均持有该公司股份，这也就成为VIZIO维持与上游厂商之间长期稳定合作关系的重要基础。而在销售渠道方面，VIZIO同样与好市多和山姆会员店保持着非常良好的合作关系。例如，VIZIO对这些量贩店承诺，即使其平板电视售价下调，支付给它们的销售利润也不会有丝毫减少。通过诸多类似的手段，VIZIO建立了与量贩店间长期的相互信任。而店内VIZIO产品那显眼的摆放位置，就是这种信任关系带来的回报。
如果传统平板电视厂商能够认清VIZIO这类新兴品牌的弱点所在，放弃单纯的价格竞争，转而采取全方位的竞争策略，VIZIO的未来之路仍将面临很多变数。事实上，很多全球性平板电视品牌，如索尼、LG等已经开始在台湾地区积极寻求与代工厂商的合作，其中LG甚至已经与瑞轩科技在苏州组建合资公司，共同研发生产液晶面板并开展整机组装业务。如果这些传统品牌能够借此对VIZIO所倚重的代工厂商施压，或许能够从根本上削弱后者的成本领先优势。同时，由于全球液晶面板的产能大多掌握在三星、LG和夏普这些大厂手中，VIZIO的全球采购成本或多或少会受到竞争对手的制约。因此，VIZIO品牌未来能够达到的高度，很可能取决于平板电视领域内多方势力间相互牵制的程度。
7.
过去十年来，进军美国市场的中国家电品牌，并没有出现太多的成功案例。究其原因，单纯强调以价格优势展开竞争，恐怕可以称得上是罪魁祸首。VIZIO这家公司的成功，向我们展示了成本领先的竞争战略中那常常被忽视的一面，也就是如何兼顾品牌形象，为市场提供廉价而高端的产品。让创新迅速商品化，为普通大众提供廉价的“奢侈”，这一价值主张不仅将VIZIO一举推上北美液晶电视市场的王座，也为今天的中国家电企业指出了一条拓展海外市场之路。
与海尔们当年匆忙进入美国市场相比，VIZIO的美国市场战略显得更加完整、有针对性，并且执行有序。这与其创始人对美国市场的深刻理解是分不开的。另一方面，任何希望将VIZIO的成功复制到国内的企业，都应该活学活用，而不是照抄硬搬。当今国内平板电视市场的特点，决定了VIZIO品牌和其模仿者将很难生存。不过，当我们将VIZIO的价值主张应用到其他消费品领域，也许就会有意想不到的商机出现。
Aug
16
“网娃”的美国神话与中国迷惘
August 16, 2009 | 19 Comments
（本文是优比客2个月前完成的一个商业案例研究，删节版发表于《商界评论》杂志8月号）
今年29岁的Jason，7年前毕业于美国伊利诺伊州立大学。2007年，他独自开了一家小店，开始卖一种叫做Webkinz的毛绒玩具。二十多平方米的店面里，堆满了各种各样的小动物，标价大都在6到15美元之间。每年5月份，是这家小店销售的黄金季节。放暑假前，家长们通常会为孩子举办一些聚会，庆祝学年的结束。而这时，Webkinz毛绒玩具就派上了大用场。“今年5月份最多的一天，我卖掉了350个Webkinz”，Jason说，“去年的销售记录是500”。
今天，如果在美国大街上随便问一个孩子，“你有几个Webkinz？”，答案一般会在3到15个之间。事实上，Webkinz毛绒玩具已经成为美国学龄儿童必备的社交工具。孩子们的生日聚会上，最受欢迎的礼物，就是一个Webkinz牌的小动物。而送一个Webkinz，绝非像送一个普通毛绒玩具那样简单。它通常意味着，在孩子们的社交网络里，又增加了一条新的“链接”。
Webkinz的制造商，总部设在加拿大的Ganz礼品公司，早在2006年就停止对外发布Webkinz玩具的销售数据。目前，外界普遍猜测Webkinz每年的销售额约在7.5亿美元左右。由此推算，这款2005年4月份上市的玩具产品，多年来的累计销量已经超过1亿个。也就是说，平均每3个美国人里，就有一个拥有Webkinz玩具。
创造了玩具市场销售神话的Webkinz，与普通毛绒玩具，究竟有什么不同呢？
Webkinz的宠物养成
Olivia是Jason小店的常客，她的女儿Jessica已经在这里买过3个Webkinz。最近，Jessica又喜欢上了Webkinz编号为HM007的灰色小象。在花10美元买下这头可爱的玩具小象之后，已经颇有经验的Olivia知道，这只是一场“大采购”的开始。
回到家，Jessica迫不及待的打开挂在小象身上的一张标签，记下一串由8位数字和字母组成的“神秘编码”。在Webkinz的官方网站上，凭这个编码，Jessica可以领养一只与所购玩具对应的虚拟宠物，时间期限为一年。一年之后，Jessica需要重新购买一只小象，才能继续和她的虚拟宠物玩耍。
为了给虚拟小象的网上房间安装木地板、贴墙纸、买家具，Jessica很快就把领养宠物时网站赠送的2千个Kinz币花的一干二净。要挣更多的Kinz币，Jessica需要回答几十个与科学、数学、艺术等学科相关的测验问题，这些问题的难度与Jessica的年龄和所受的教育程度相匹配。如果Jessica厌倦了学科小测验，也可以选择在Webkinz网站上找一份工作，比如做超市收银员或是babysitter。但与现实世界中一样，Webkinz网站上的工作机会也非常有限。每隔8小时，Jessica才能申请一次工作。要是干得不好，不但随时会被解雇，而且一分钱都挣不到。
Olivia有时会帮一下女儿的忙，到Webkinz上回答些问题，或是参加一些抽奖游戏。当然，效率最高的办法，还是回到Jason的小店，直接去买些封在塑料袋里的Webkinz“服饰”或是一小袋“交换卡”。在Webkinz网站里，输入这些“交换卡”上附带的编码，可以获得从苹果香蕉到高级家具等各项奖励。
经过几天的努力，Jessica终于为她的小象添置好了衣服、电视、冰箱，以及各种各样的食物。她在Webkinz网站上，得意的向朋友展示着布置好的房间，还有被她打扮得漂漂亮亮的小象。Jessica喜欢邀请朋友的宠物到小象的房间里做客，一起玩有趣的游戏。当她不在家的时候，还会委托朋友帮忙照看小象。
这一幕，在今天的美国家庭中几乎天天上演。
崭新的网络商业模式
在大多数人看来，Webkinz的制造商Ganz是一家很成功的玩具公司。的确，这家名不见经传的小公司，只用了几年时间，就统治了美国毛绒玩具市场的半壁江山。不过，与其说Webkinz做的是玩具生意，倒不如说是互联网生意。而那些毛绒玩具，只不过是Webkinz这家虚拟宠物网站向用户收费的一种手段。
今天，Webkinz网站的访问量，与华尔街日报网站相当，是两年前被迪斯尼以3.5亿美元现金买下的“企鹅俱乐部”的三倍。美国权威网站监测机构Compete的统计数据显示，在2008年12月份的节假日期间，Webkinz网站有超过7百万个的独立访客。这表明，在美国所有5至13岁的孩子，这一Webkinz所针对的主要消费年龄层中间，几乎有2成在一个月中访问过Webkinz网站。Webkinz的聚焦能力之强，穿透力之高，远超出包括“第二人生”在内的同类虚拟世界网站。
当今包括Facebook和MySpace在内的互联网SNS巨头，都在为找到一个可行的盈利模式而伤透脑筋。在为网络服务付费方面，虽然美国消费者的习惯比国内用户稍好，但愿意掏钱的毕竟还是少数。针对这种情况，很多网站采取了一种叫做Freemium的商业模式。具体说来，就是利用免费服务吸引用户注册，然后通过增值服务，将部分免费用户转化为收费用户，实现网站的收入。Freemium模式中存在二八定律的因素，即一小部分对价格不敏感的高端用户，原意为一些额外的功能付费，让网站能够收回为所有用户提供服务带来的成本。
Freemium模式中免费用户向收费用户的转化率，是影响一个网站盈利能力的关键。目前，能够实现2%-3%的平均转化率，对一个网站来说就意味着成功，以及后续风险资本进入的可能。而Webkinz的出现，几乎让所有采用Freemium模式的网站相形见绌。对于Webkinz来说，这个转化率是100%，因为Webkinz的所有用户，都必然是他们的付费用户。
事实上，Webkinz相对于其他品牌的毛绒玩具而言，质量并不突出，价格也不菲。如果单纯依靠出售玩具，也许Ganz这家公司早已被市场上的对手挤垮。而从另一方面来看，如果一家网站，仅仅从事虚拟宠物养成业务，恐怕也很难从如今众多的竞争者中脱颖而出。Webkinz的成功，毛绒玩具与网站两方面可谓缺一不可。
Webkinz这种线下商品拉动网站收费的模式，究竟有着什么样的魔力呢？
实物化的价值
在美国著名汽车保险公司Progressive Insurance最新制作的一系列电视广告里，各种保险产品被描绘成超市货架上的一个个纸盒。而购买保险的过程，就是消费者将挑选好的纸盒放入购物车，推到收银台结账。这个颇具创意的广告，利用了消费者的一个普遍心理 – 相比于无形商品和服务，他们更愿意为实物商品买单。
这种消费心理的例子，在日常生活中比比皆是。可以在书店花30元买书的人，未必愿意花几块钱购买同样内容的电子书；购买上万元高端笔记本的消费者，不愿多花几百元购买正版软件。除去盗版因素不谈，在购买过程中，消费者总希望拿到实物商品，也是造成这些现象的原因之一。
将虚拟服务实物化所带来的价值之一，就是消费者心理的满足，以及为他们带来的安全感。从没使用过Webkinz网站的父母，也愿意为孩子购买这种玩具。大不了，就当花钱买了个普通的毛绒玩具。这一心理，无形中为Webkinz大大降低了发展用户的门槛。
而实物化的另一个价值，在于传播。如果说SNS网站是对实际生活中人际关系的复制，那我们就来考察一下，现实世界中的人际关系，是如何形成的。当你送给同事一份精美的生日礼物，你们之间的关系就得到了一定程度的巩固。因此，从人际网络角度看，那份礼物所承载的，就不仅仅只是它的实用价值，而更多的是它的象征意义。在对应的社交网络图上，礼物就以一条“链接”的形式，把双方更加紧密的联系到一起。
Webkinz营销传播所借助的，恰恰就是孩子们相互赠送的生日和节日礼物，这一人际关系的实物化表现。很多小孩，是在朋友家的聚会上得知Webkinz毛绒玩具的。而一个孩子，收到的Webkinz礼物越多，说明他在朋友中间越受欢迎。孩子们相互之间的攀比，迫使父母们一个接一个的购买这些小玩意。而收到礼物之后，Webkinz网站，就无疑成为孩子之间在线上继续互动的最佳平台。
从某种角度来说，Webkinz已经成为美国互联网市场上与Facebook平行的另一个重要SNS网站。如果说Facebook占据了14岁以上网络用户的主要市场，那么Webkinz就是14岁以下孩子的社交网站首选。还在上小学的儿童，通常不怎么用手机，以及电子邮件和即时通讯这样的现代沟通工具。而由于年龄限制，他们也不能注册Facebook这样的大众SNS网站。Webkinz的出现，为他们提供了一个绝佳的交流工具。
Webkinz的中国伙伴
虽然每年要销售几千万只Webkinz玩具，但Ganz却是一家不折不扣的“轻”公司 – 他们自己并不制造哪怕一只“小象”。那么，这大量的Webkinz毛绒玩具，又来自何方呢？
Ganz公司对自身的运营一直保持着低调，然而，他们在中国的合作伙伴近年来的高调亮相，却戳破了这市场神话背后的秘密。这家公司，就是中国最大的毛绒玩具出口企业，浙江海利集团。
海利集团旗下的海利玩具公司，长期为国外品牌代工生产毛绒玩具产品。从2004年开始，海利与Ganz公司建立了合作关系，生产Webkinz品牌玩具。Webkinz在美国的热卖，让海利也尝到了甜头。2007年，海利的Webkinz玩具出口额高达1.1亿美元。进入2008年后，这个数字仍不断增长。在国内玩具出口一片寒冬之际，海利强劲的逆势增长非常抢眼。
可在美国售价十几美元的Webkinz玩具，Ganz公司是多少钱买进来的呢？根据海利玩具透露的数字，2007年，这家公司总共销售了1亿多个Webkinz玩具给美国人。这样，平均每个玩具的售价很可能还不到1美元。习惯于在价值链低端游走的国内玩具企业，这次也没有例外。
显然，海利玩具自己也不太满意这样的合作分成比例。于是，在国内市场复制Ganz公司在美国的成功，成了海利玩具最近两年的头等大事。
在中央电视台对这家公司的相关报道中，我们得知海利玩具从2007年就开始谋求与国内网游厂商合作，希望共同开发运营一款中国版的Webkinz网站。然而，几乎没有一家网游厂商愿意合作。2008年初，海利不得不自行出资数千万元，收购了一个韩国网游团队，负责把中方团队的产品设计想法在游戏里实现。
2008年底，海利玩具先后斥资共1亿元人民币开发的“网娃总动员”网站上线。“网娃总动员”主要包括两部分内容：一个是针对儿童的“成长乐园”频道，与Webkinz的网站设计比较类似；而另一个，则是针对青少年的“魔法书”，这是一款接近网游概念的娱乐产品，里面包括了“打怪”等游戏形式。从网站的交互设计与频道设置不难看出，海利在复制Webkinz风格的同时，也希望进行一定程度的创新，或者说本土化改良。然而，“网娃总动员”的略显粗糙的页面和部分失效链接，却又让人不得不怀疑其投入数字的真实性。如果这个网站，的确是由一个上百人的专职团队，历时1年开发完成的，也许海利玩具应该认真反思一下其互联网行业的运作能力。
目前，网娃动漫的产品销售渠道，包括各省新华书店，以及各地的独立经销商。在“网娃总动员”的启动仪式上，网娃动漫与数百家经销商签署了代理协议。然而，一些经销商却对Webkinz模式在国内的市场前景，颇有疑虑。
事实证明，这样的担心并不是多余的。亚马逊旗下的Alexa网站监测服务所提供的数据显示，“网娃总动员”的网站访问量在经历了发布初期的短暂高峰之后，从今年初开始，迅速滑入低谷。目前这家网站的Alexa全球排名在30万开外，与Webkinz全球600名的排名，无异于天壤之别。根据Alexa所采用的统计模型，一家排名在10万以后的网站，每日到访用户通常不超过1千人。这个数字，与海利玩具去年接受媒体采访时透露的1千万同时在线用户目标，无疑有着巨大的差距。
一些淘宝“网娃”小铺最近一段时间的经营数字，也从侧面反映了如今“网娃”产品销售面临的困难。一家创建时间为2008年6月30日，名为“网娃总动员—网娃来了”的淘宝小店，经营着26款单价在39到59元人民币之间的“网娃”毛绒玩具。然而，其中大部分玩具在最近30天内，没有任何成交记录，就连浏览次数也少的可怜。这家小店的店主，卖家信用只有11，其累计“网娃”销量，应该与这个数字相去不远。
我们的玩具企业，究竟能否在国内市场照搬Webkinz的商业模式呢？
Webkinz为什么成功？
Webkinz毛绒玩具本身并没有什么特别好玩的地方。事实上，这些玩具只是Ganz公司对孩子们进行情感营销的附着工具。由于Webkinz的线上业务设计赋予了原本没有生命的毛绒玩具以鲜活性格和独立人格，孩子们往往倾向于把他们的Webkinz看作是真实存在的宠物、朋友，甚至是自己的化身。在美国，举办Webkinz毛绒玩具聚会，已经成了美国孩子进行社交活动的一种新方式。有时，孩子们会把自己最喜欢的Webkinz借给朋友，代替自己在朋友家过夜。
孩子们与他们的Webkinz之间情感联系的强度，几乎超过了所有其他同样诉诸于情感营销的品牌所能产生的效果。为了把宠物房间安置的更加舒适，参加Webkinz网站的幸运抽奖和其他游戏活动来赚Kinz币，成了孩子们每天必做的功课。对于孩子把大量时间花在Webkinz上面，家长的态度喜忧参半。
对于培养孩子的责任感来说，Webkinz无疑有着积极的影响。在挣Kinz币的过程中，孩子也学到了不少数学等学科知识，这些都是Webkinz的积极因素。更重要的是，Webkinz提供了一个面向学龄儿童的封闭、安全的线上交流环境。而这，恐怕是家长们最关注的地方。与大人一样，孩子也有交流和进行社交活动的需要。而今天的互联网，可以说处处充满了危险，比如网络聊天，早已成为FBI调查针对儿童犯罪活动的重点对象之一。针对这种情况，Webkinz网站专门为孩子设计了一套KinzChat聊天工具，它的最大特点就是用户无法自己输入聊天内容，而必须在预设的几十条句子中选择。这种做法，为涉世未深的孩子们提供了最大程度的安全保护，也深得家长的信任。
而家长担心的地方，就是孩子每天花在Webkinz上的时间不断增加。因为一些礼券只有在特定的时间才会出现，孩子们每天必须多次查看网站。而花在网络上的大量时间，势必影响孩子正常的户外活动，以及跟大人和朋友面对面的交流。
尽管不时会出现一些批评声音，但在大部分家长看来，Webkinz仍然是一个相当不错的玩具，兼具娱乐、教育等多方面的作用。而Ganz公司对于Webkinz玩具，也采取了一种非常恰当的营销方式。考虑到孩子们可能的逆反心理，Webkinz的推广侧重于口碑营销，而非广告轰炸。事实上，家里没有孩子的美国人，可能都从未听说过这个品牌。而在孩子们中间，没有一个Webkinz，那就好像是生活在孤岛上的鲁宾逊。
不难看出，Webkinz在美国的成功，与当地文化和生活习惯各方面都有着密切的关系。其实，仅在对待宠物的态度上，美国家庭就有着非常鲜明的特点。大人把宠物当成家庭的一份子，从小就鼓励孩子照顾宠物，培养他们的责任心与爱心。这也部分解释了Webkinz毛绒玩具和它的虚拟宠物概念，在美国一推出就大受欢迎的原因。
虚拟宠物的南橘北枳
网娃动漫这样的公司，在国内面对的，却是一个截然不同的市场。
在Webkinz针对的14岁以下年龄段，国内孩子的自由时间要比西方的同龄人少得多。而在繁重的课业之余，家长们出于种种考虑，纷纷希望孩子把时间花在英语、钢琴这些更具功利色彩的学习娱乐之上。就算是上网，国内的孩子还有QQ和各种各样的游戏可以选择。
国内的电子游戏市场，包括很多娱乐内容在内，都没有实行分级制度。这些对成人都极具杀伤力的娱乐产品，对于孩子们的吸引力自不必说。Webkinz成功的前提条件之一，就是它处于一个“围墙花园”之中。明确的娱乐产品分级制度，以及法律对学龄儿童所做的种种保护，让Webkinz在低龄消费群体中的娱乐价值突显。而在国内，类似的虚拟宠物游戏，其相对优势却远没有这样突出。
从家长的角度来看，鼓励孩子玩Webkinz这类玩具的动力也不足。国内的家长，不太会把培养孩子的社交能力，甚至责任心等问题放在首位来考虑。应试和习得一技之长，通常是我们更关注的教育内容。至于饲养宠物这件事，在很多人看来，并不是什么培养孩子爱心的方式，而仅仅是给家里增添了又一个麻烦。
事实上，网娃动漫目前面临的一些问题，对很多面向国内市场的玩具厂商来说，颇具普遍性。今天，我们的孩子每天写作业、应付考试的时间都不够，又哪有太多时间来玩一款精心设计、需要大量时间投入的高级玩具呢？对近年来受全球经济危机影响最严重的中国玩具出口企业来说，扩大内需是最迫切，却又最遥不可及的一项任务。
针对学龄儿童的网络游戏产品，是传统网游厂商很少触及的一块市场。虽然网娃动漫认为，他们产品的优势在于避开了与网游厂商的直接竞争，但这却也恰恰说明了开发这块市场的难度。在国内家长的眼里，网游无异于洪水猛兽，更不用说跟教育有什么关系。而仅凭网娃动漫的一己之力，很难在短期内改变大家对网游的负面印象。因此，单纯依靠复制Webkinz在美国的成功之路，而不去根据国内市场特色制定有针对性的产品和市场方案，恐怕任何企业都很难在这块商业禁地取得成功。
尽管网娃动漫已经开始围绕“网娃”品牌进行服装、文具等周边产品的开发，但这一切似乎有些操之过急。毕竟，倘若一棵大树的根基未稳，又何谈枝叶茂盛？
从海利玩具，到网娃动漫，是中国玩具企业不断为寻找出路所做尝试的一个缩影。短期来看，国内玩具企业的发展，也许仍然要依靠出口。然而，仅仅局限于接订单而后制造这样的简单模式，我们永远无法避免受到外部市场因素和整个经济大环境的不断冲击。
那么，中国玩具产业的未来，究竟在何方？
逆势起飞的乐高
有人说，丹麦的三大支柱产业，是船舶、石油，和乐高。
我们很多人小时候都玩过积木玩具，而乐高积木，则是这个领域无可争议的王者。从1958年问世的第一套标准积木玩具开始，乐高长期以来承担着开发全世界儿童想象力和创造力，以及普及机械甚至机器人知识的重任。乐高的忠实粉丝群中，不乏Google创始人Larry Page这样的名人。事实上，Larry在密歇根大学就读期间，就曾经用乐高积木，搭出了一台喷墨打印机。
在国内，乐高也拥有相当多的资深爱好者。在中国科协和自动化学会主办的历届青少年机器人比赛中，乐高是很多参赛队伍首选的机器人平台。当然，对大部分国内乐高玩家来说，仅仅用乐高搭出一艘海盗船或是一栋房子，就已经能够为他们带来极大的成就感。
虽然乐高一直是智力玩具行业的一面旗帜，但它也曾经濒临破产的边缘。2003年，当电子游戏产业侵蚀了很大一部分传统玩具市场，以及低成本仿制积木玩具大举涌入时，乐高迎来了销售额连续下滑数年中最糟糕的一个年份，总共亏损16亿丹麦克朗，约合2.5亿美元。2004年，乐高的亏损达到了创纪录的19亿克朗，CEO宣布辞职。
然而，接下来的一幕却让人瞠目结舌。从2005年到2008年，乐高的年利润分别为4.7亿克朗、12.8亿克朗、14.1亿克朗和18.5亿克朗。不仅一举扭亏为盈，乐高还重新实现了利润的高速增长。在这4年间，究竟发生了什么？
2004年，乐高集团新上任的首席执行官Jorgen Vig Knudstorp仅仅做了这么几件事：出售公司非核心业务，如乐高主题公园；关闭部分乐高工厂并裁员；将生产线转移到墨西哥和东欧国家；强化核心产品 – 乐高积木。
在过去的几年中，我们有了PS3，有了Wii，也有了魔兽世界。但当乐高重新把重点放到传统的积木玩具上时，我们发现它仍然是这个网络时代极赋竞争力的玩具。有人认为，将顾客引入产品创新是乐高再次崛起的原因。而通过研究乐高网站的访问数据，我们不难发现，今天真正为乐高带来巨大收入的，并非允许用户自行设计上传乐高产品的LEGO Factory，而是那些乐高与好莱坞合作的经典产品，如《星球大战》、《哈利·波特》、《印第安纳·琼斯》和《蝙蝠侠》等系列积木玩具。
即便强如乐高者，要想在如今竞争激烈的玩具市场中对抗Wii和魔兽世界的强袭，也不得不依靠文化创意产业的支持和对消费者心理的不断揣摩。
玩具，从来不仅仅只是玩具
上世纪80年代，变形金刚玩具的全球热卖，起于一部孩之宝公司与日本TAKARA公司合作的同名动画。2006年Pixar推出的动画片《汽车总动员》，实现全球票房4.6亿美元。而迪斯尼为它发售的DVD、玩具和其他周边产品，则带来另外数十亿美元的收入。这个产业中一个又一个 成功案例，不断的告诉我们，玩具，其实从来不仅仅只是玩具。
明白了这个道理，我们就不难理解，为什么国内玩具企业，几乎总是处于全球产业链的最底端。一个强大的文化创意产业和一个健康的国内市场，从长期来看，无疑是中国玩具产业的唯一出路。
目前我们国内的2万多家玩具生产企业，很多只不过扮演一个生产者的角色。严格说来，他们甚至不能算是真正的玩具厂商，因为他们根本不清楚为什么要造这些玩具，也不知道到底要卖给谁。从这个意义上讲，过去很长一段时间内，我们并没有太多玩具企业，只有一些制造工厂。长期处在为国外玩具公司代工生产的产业链位置下，很多国内玩具企业缺乏对目标市场的理解，也欠缺创新意识。稍微有些前瞻意识的企业，可能会想到利用国外合作伙伴的市场经验和商业模式，在国内市场开辟一块新天地。然而，这样的一知半解，有时却会带来更大的麻烦。
中国玩具企业，要想摆脱目前的尴尬位置，恐怕只能立足于国内市场，仔细研究国内玩具消费人群的需求和心理特点。如果我们发现，国内儿童的玩具消费习惯与国外不同，那就要在产品设计和营销方式上做相应调整，比如将产品重点转移到更有时间和经济实力的年轻人消费群体上来。
玩具与文化创意产业的高度结合，无疑是今后所有玩具厂商需要重点考虑的一个方向。尽管网娃动漫已经开始了这方面的尝试，甚至正在进行从书籍，到动画片，再到主题文化广场的整体布局，但我们应当看到，仅靠一家玩具公司的力量，很难制造出足以推动巨额玩具销售的的超级动漫产品。而短期内，我国具有自主知识产权的动漫产品，其影响力恐怕也仅在国内，而对玩具出口的帮助非常有限。
当我们把眼光放的更远一些，就会发现玩具产业的行业本质，无非是提供能带给人快乐的产品。如果这种产品在具有高尚趣味性的同时，还能有一些启发、教育意义，那无疑非常完美。Webkinz的成功，让我们发现原来毛绒玩具也可以借助网络产生如此大的影响。而更令人惊讶的是，原来一家世界级的玩具公司，也可以不设计、制造哪怕一件玩具。
当我们回过头来，仔细思考一件玩具的核心价值时，就会发现，其实海利以1美元的单价把毛绒玩具卖给Ganz公司，并没有吃亏。因为后者在美国市场赚多赚少，其实根本不取决于这些毛绒玩具本身。同样，相对于乐高积木的售价，那些作为生产原材料的塑料颗粒成本几乎可以忽略不计。乐高销售真正销售的，是产品设计人员的智慧。
结语
正如为软件企业生产光盘的工厂不会赚到大钱一样，任何一家没有掌握产品价值链上重要部分的玩具厂商，终将在同行对成本底线的不断挑战下，从市场中消失。这些企业，不是败给了同行，也不是败给了消费者，而是败给了自己。
所有成功的企业，都具有一个共同特点，那就是洞悉了行业本质和产品的真正价值所在。然而，这也仅仅是迈向成功的第一步。如果Ganz公司没有仔细研究美国学龄儿童的生活习惯和心理特点，或者乐高公司没有把积木玩具和好莱坞影视文化结合起来，他们无疑都不可能获得类似今天这样的成功。
Webkinz和乐高积木带给国内玩具企业的启发，并不仅限于上面提到的两点。但剩余的思考过程，应该由玩具厂商们自己来完成。毕竟，即使倒闭更多的玩具企业，我们的生活也并不会因此有什么不同。从某种意义上说，海利玩具到目前为止所作出的种种努力，应该得到同行们的尊敬。即使他们的理想未必能够实现，但敢于尝试和改变，而不甘居于人后，却是所有成功者的必经之路。
Jul
4
英特尔垄断之谜
July 4, 2009 | 3 Comments
（本文发表于《商界评论》杂志7月号，非最终版。）
2001年10月25日，微软推出了划时代的Windows XP操作系统。当时的消费者，购买一款具有全部功能的Windows XP专业版软件，只需要支付300美元。8年后的今天，消费者购买一款同样顶级的Windows Vista操作系统，则需要花费400美元。XP发布的时候，只有3千5百万行代码。而今天的Vista，则拥有超过5千万行代码。不幸的是，Vista用户很快就发现，他们多花的100美元，除了买来那多出的1千5百万行代码，还有缓慢的运行速度、不良的兼容性和糟糕的用户体验。
同样是2001年，英特尔公司运行速度最快的奔腾IV 1.7 GHz芯片，售价为352美元。而在今天的市场上，一款英特尔主流Core 2 Duo E8500 3.16 GHz芯片，售价只有268美元。如果你喜欢淘旧货，现在仍然可以在网上买到老式的奔腾IV 1.7 GHz芯片，而且只需要花8美元。按照摩尔定律，今天英特尔的旗舰CPU产品，性能比当年提高了二十倍，而价格却下降很多。
这个简单的对比让我们必须承认，从创造用户价值的角度来看，最近8年英特尔比微软干得要漂亮得多。然而，在另一个战场上，英特尔却落在了微软后面。今年5月13日，欧盟委员会为英特尔公司开出了10.6亿欧元的巨额反垄断罚单。同样是欧盟委员会，去年为微软公司开出的创纪录罚单也不过只有8.99亿欧元。
欧盟调查英特尔垄断一案中，究竟有没有冤情呢？
欧盟的证据
2002年10月至2007年12月间，英特尔公司占据着全球x86 CPU市场超过70%的份额。然而欧盟认为，英特尔这5年的销售业绩是依靠不正当竞争手段获得的。“数年来英特尔公司故意排挤计算机芯片行业竞争对手的行为，损害了数百万欧洲消费者的利益”，欧盟委员会官员尼利·克洛斯在一份声明中这样说，“如此长期严重违反欧盟反垄断条款的行为，是我们无法容忍的”。
在欧盟委员会花费数年时间整理出来的长达542页的调查结论中，英特尔的反竞争行为主要有两个证据。第一，英特尔给了部分PC厂商一些折扣，条件是他们购买的英特尔处理器数量要超过其x86 CPU采购总量的80%以上，有时甚至是100%。第二，英特尔给一些PC厂商提供市场资金，同时要求他们推迟或暂停发售使用其竞争对手 x86 CPU的电脑产品。
英特尔门中涉及的PC厂商，包括戴尔、惠普、宏碁、联想和NEC这5家。而它的唯一竞争对手，就是AMD。
对于欧盟的处罚，英特尔做出了简短的回应，“我们坚信这个决定是错误的，它忽视了微处理器市场处于高度竞争状态这一客观事实 。 持续的创新、不断改善的产品性能以及更加低廉的价格，这一切对消费者没有任何坏处”。
给大量采购的买家一些折扣，本是全世界所有供应商都会使用的市场策略。英特尔错就错在把折扣跟PC厂商采购百分比挂上了勾，尤其当它的市场占有率超过7成时。如果当年英特尔把条件中80%的比例，折算成一个具体数字，也许就不会有后来这些麻烦了。
而英特尔从PC厂商角度对AMD直接进行打击，听上去手段不算光明正大，其目的却也无可厚非。“只存在两家主要供应商的竞争市场一个自然结果”，英特尔公司首席执行官保罗·奥特里尼说，“就是当一家赢得订单，另一家必然失去这笔订单”。的确，今天的CPU市场上演的，本来就是英特尔与AMD两家你死我活的单挑游戏。
单纯从欧盟提供的证据看，英特尔涉嫌反竞争的事实，似乎已经是板上钉钉了。可直觉却又告诉我们，这么多年来，PC硬件产品的价格一直在下降，性能却不断改善。今天，买一部轻巧的上网本，花不了3百美元。可在8年前，这个价格恐怕只能买到一块中档CPU。消费者的利益，究竟是如何被英特尔“长期的垄断行为”损害了呢？
反垄断的法理
世界各国，包括我国去年刚刚实施的《反垄断法》，均涉及一个共同的基本原则，那就是不反对大和强，而是反对以大欺小、恃强凌弱。事实上，任何一部反垄断法，要管的无非三件事：经营者集中、滥用市场支配地位，以及达成垄断性协议。
如果今天英特尔要收购AMD，或是微软在Windows操作系统上捆绑销售办公软件，这些行为明显属于经营者集中以及滥用市场支配地位的范畴，均在反垄断法管辖的范围。而英特尔与PC厂商达成排他性供货协议，限制其对AMD产品的采购与销售，同样违反了反垄断法关于垄断性协议部分的条款。
然而，英特尔的排他性供货协议，在为PC厂商提供折扣以及市场费用的同时，客观上帮助这些厂商降低了采购和运营成本，也让消费者买到了更便宜的电脑。在欧盟判定英特尔进行不正当竞争的5年零3个月里，用户在电脑硬件上的消费比例逐年下降，获得的性能却不断提升。从这个角度看，欧盟声明中提到的“损害了数百万欧洲消费者的利益”这句话，似乎错了。
这个问题的部分答案，隐藏在一个容易被忽略的事实中。今天，CPU厂商很大一部分成本，其实是在研发以及生产线投资这一块。一款CPU产品的出货量，直接决定了每一块CPU的成本，同时也决定了它的价格。而CPU厂商打击竞争对手最有效的方式，莫过于直接限制对方的市场份额，让它分摊到每个产品上的成本居高不下。
英特尔显然是深谙此道的高手。只要它为挤压对手市场份额所付出的成本，低于自身出货量增加所带来的规模效益，那这就成了一笔可以一直做下去的买卖。
但接下来的一个问题是，英特尔通过限制性协议，从AMD手中夺来的额外市场份额，也分摊了自身的研发等固定成本。消费者为什么就不能从这种行为中获利呢？
谁让消费者获利？
作为行业巨人，英特尔对CPU的研发投入，与AMD完全不是一个量级。比如在2006年，前者研发总投入超过60亿美元，甚至超过了后者全年的营业收入。这也就是说，英特尔分摊到每块CPU上的固定成本，要高出AMD不少。
经济学原理告诉我们，一款产品中固定成本所占比例越高，规模经济效益体现出来的价值就越大。同样10%的市场份额，划分给英特尔，还是划分给AMD，其产生的用户价值并不相同。多出来的这一成份额，如果被英特尔拿走，CPU市场平均价格被拉低的幅度，将会超出其落入AMD手中的情形。因此，如果不考虑英特尔完全垄断市场之后，故意拉高价格来攫取暴利这一风险，那么消费者的整体利益将会随着英特尔市场份额的攀升而不断增加。
当然，这一分析有个前提，那就是英特尔对研发的投入，确实为其CPU产品带来了性能优势。那么，这个条件是否成立呢？
英特尔与AMD两家的CPU产品线都比较复杂。在同一个技术周期内，一家CPU厂商低档与高档产品之间的性能和价格差距，常常高达数倍。而在相同档次的CPU产品上，英特尔通常性能稍好一些，价格也略高。因此，在市场定位方面，英特尔强调性能和稳定性，而
AMD着重于性价比。
如果仅看表面，似乎一切都很正常。两家厂商分别依靠性能和价格竞争，各有各的价值主张。但是，AMD的CPU产品，性价比就真的高么？
“超频”，是任何一个电脑玩家都熟悉的概念。一块CPU，通常工作在厂家预先设定的频率，而这个频率高低则直接影响到CPU的计算性能。资深电脑用户，可以通过改变电脑内部设置，让一块1百美元的CPU，达到接近2百美元CPU的运行速度，这就是所谓“超频”。“超频”之所以能够实现，是因为厂家为每块出厂的CPU标记频率时，都留出了富余。厂家留出的余地越多，CPU在使用年限内出故障的概率就越小。由于目前CPU的设计使用寿命通常为10年，那些打算在未来3、4年内更换电脑的消费者，完全可以将自己的CPU超频使用。这样即使折损了一些使用寿命，对他们也不会有太大影响。
多年来无数的专业CPU评测报告表明，AMD的CPU产品在超频能力方面，一直要逊于英特尔。同一个档次的CPU，经常出现的情况是英特尔可以轻松超频50%，而AMD最多只能超20%。一些消费者因此笑称，购买AMD产品不合算，因为厂家已经预先帮用户超过频了。
从“超频”这个角度看，AMD产品的性价比并没有超过英特尔，甚至还有偏低的嫌疑。只不过在一般消费者没有注意到的地方，AMD悄悄削减了一些成本。这当然可以理解为AMD对“蓝海战略”的一种另类应用，但同时也说明了，英特尔的CPU产品，在性能，甚至性价比方面，都占据着对AMD的优势。
罚款流向何方？
经过一番分析，我们发现，至少在欧盟委员会调查报告所涉及的那5年零3个月中，英特尔似乎并没有为广大的欧洲消费者带来太多利益损失。相反，由于英特尔与AMD之间的激烈竞争以及不断的技术创新，全世界的电脑消费者都从中获益。可以说，英特尔虽然犯了不正当竞争的错，但所受罪名确实有被冤枉之嫌。
反观AMD，在英特尔多年来高性能、高价格市场策略的影响下，其获利也非常丰厚。我们不要忘了，目前的CPU市场完全为英特尔与AMD两家控制，从某种角度来说，AMD也是当今CPU市场的垄断者之一。进一步说，AMD甚至还要感谢英特尔。要是后者下定决心，通过低价策略将前者扫地出门，恐怕今天已无AMD这家企业。
值得注意的是，欧盟对英特尔公司进行的反垄断处罚，实际上跟AMD并无太多关系。虽然AMD在德国设有多家工厂，但此次英特尔交出的10.6亿欧元罚款，一分钱都不会落入AMD囊中。关于这笔钱将来的去向，欧盟委员会毫不讳言将收归己有，用于支付委员会的运作开支。当然，也许未来某一天，欧盟会拿出一部分钱来，补偿那些“利益受损”的欧洲消费者，但具体的时间和方式，目前没有任何人提及。
那这10.6亿欧元将出自何处呢？英特尔不是美联储，它没有印钞票的权利。这家公司挣得的每一分钱，都来自全世界电脑用户，也就是你我的口袋。前后审视一番，我们惊讶的发现，欧盟对英特尔反垄断调查这一役，最后实现的是从全世界消费者到欧洲官僚机构的现金流动。
这也许部分解释了，为什么美国联邦贸易委员会对英特尔为期两年的反垄断调查，迟迟没有结论，反倒是日本、韩国、欧盟先后对英特尔的反竞争行为宣布了处罚。毕竟，打别人家的孩子下得了手，还有些外快可赚。而同样的例子，也发生在微软身上。
反垄断法反不了垄断
事实上，全世界的反垄断法都存在一个公平与可操作性难以兼顾的悖论。微软对桌面操作系统的垄断尽人皆知，而这种行为对消费者利益的损害也是有目共睹。然而，依据现有的反垄断法条文，欧盟仅能对微软处以不到9亿欧元的罚款。相比之下，数年来一直致力于技术创新的英特尔所接到的巨额罚单，实在难以体现法律的公平性。
罪罚相当，是法律的一个基本原则。而反垄断法，却无法保证做到这一点。与被微软的IE、Windows捆绑策略击溃的Netscape相比，AMD如今的处境要好得多。至少，它与英特尔都是美国上市公司，基本属于同一量级的对手。跟当年微软的以大欺小相比，英特尔不正当竞争行为的恶劣程度，不可同日而语。
利润最大化，是上市公司永远无法回避的企业目标之一。垄断，则是实现利润最大化的终极手段，也是企业很难摆脱的诱惑。糟糕的是，一家公司的市场行为，究竟是出于竞争的目的，还是反竞争的目的，有时很难界定。如果当年英特尔与PC厂商签订的协议中，提及的是8百万块CPU，而非80%的采购量，对英特尔反竞争行为进行取证的难度，恐怕就要成几何级增长了。
而对于AMD们来说，反垄断诉讼带来的帮助实在有限。欧盟委员会历时数年的努力，最后为AMD带来的利好，不过是削减了英特尔2成研发费用而已。如果AMD仍然像之前那样自甘人后，就是欧盟再罚英特尔10亿欧元，恐怕也无济于事。而寄希望于通过反垄断行动，让大公司们知难而退，则无异于痴人说梦。微软十多年来的垄断地位不倒，就是明证。
当一家公司，已经膨胀到没有任何竞争威胁，但随便动一动，就可以压死若干小企业的时候，唯一有效的反垄断措施，也许就是将它强行拆分。而从今天的美国政府和欧盟委员会身上，我们似乎还没有看到这种勇气。
奥巴马最近提名的司法部反垄断官员克莉丝汀·瓦尼，上任伊始就表示新一届政府将在反垄断问题上更加强势。日前媒体广泛预测，Google很可能成为美国新组建的司法部第一个反垄断目标。美国政府能否再次完成1984年将AT&T公司大卸八块的壮举，令人拭目以待。不过，知名科技博客TechCrunch对此冷静分析道，“在打破科技行业垄断方面，市场往往比司法部表现得更好”。
结语
反垄断之所以成为一个有趣的话题，很大程度上在于有时它的结果，与我们的直觉相互违背。当英特尔给我们带来运算速度快20倍的4核中央处理器时，微软不失时机的献上一款糟糕至极的操作系统，让硬件性能提升带来的用户价值消失殆尽；当英特尔还在想尽办法扼杀它唯一的竞争对手时，微软早已不用再冒类似的风险，因为它已经没有同一量级的对手可以扼杀。
我们发现，今天的反垄断法是一部关于动作的法律，而不是一部关于状态的法律。因为它说，垄断不违法，利用垄断地位打击竞争对手才违法。在这个逻辑下，英特尔确实应该比微软更受反垄断人士的青睐，因为它还存在“犯罪动机”。
当我们明白了为什么英特尔会收到更大的罚单之后，也需要清楚的看到，对于股东，甚至相当一部分用户来说，微软和英特尔都是好公司。他们，至少曾经，真诚的相信，自己的产品能够给消费者带来最大的价值，因此所有消费者都应该成为他们己的用户。当2002年比尔·盖茨亲自出庭，在9个州司法部长的垄断指控面前为Windows产品辩护的时候，他的脸上，清楚写着这些。
（图片来源：http://www.aurorawdc.com）
Jun
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中国车企抄不了UAW的底
June 4, 2009 | 5 Comments
（这篇文章是优比客为《商界评论》杂志6月号撰写的封面专题「穿越底特律」的一小部分，标题为编辑所加。要不是最近沸沸扬扬的悍马并购案，本不想贴出这篇文章。这里也为《商界评论》杂志做个广告，您要是想阅读更多精彩的商业评论文章，不妨花20元去买一本，也算是用行动支持一下如今举步维艰的纸媒们。据说，国内大小报亭和机场均有这本杂志销售。）
沉疴
底特律三大车厂的衰落，并非发生于一日之间。沉重的劳动力成本负担，庞大而缺乏效率的公司管理结构，以及去年爆发的全球经济危机，都是导致三大车厂目前处境艰难的原因。
在底特律的采访过程中，工会对车厂生产成本和效率造成的负面影响，让我印象深刻。实际上，这个问题，多年来一直颇受研究底特律汽车工业的美国学者所关注。密歇根大学经济学家Perry教授的研究显示，2006年，福特和通用工人平均年薪（以下数字均包括福利）都超过了14万美元，而克莱斯勒则高达15万美元以上。当年，美国人的平均年薪仅有不到6万美元，而那些拥有博士学位的大学教授，平均一年也才挣9.3万美元。
2006年，日本几家汽车公司设在美国的工厂，工人平均年薪只有9.6万美元。这对竞争激烈的美国汽车市场而言，几乎是压倒性的成本优势。
别忘了，直到2007年“自愿雇员福利协会”（VEBA）成立前，三大车厂还背负着数十万退休汽车工人养老金与医疗保险成本。而丰田公司1984年在加州设立的第一家美国工厂，那里大部分的工人，也许还要5到10年，才会陆续退休。
今天，三大车厂通过种种努力，已经把每辆车的劳动力成本与外国车厂之间的差距，缩小到不足2百美元。但他们却沮丧的发现，这还远远不够。这么多年来，美国的消费者早已形成一个习惯，那就是愿意为进口车付更多的钱。三大车厂要想同时实现销售规模和利润，只有一条路可走，那就是继续缩减成本。
尽管现在的美国车与日本车在质量上已经差别不大，但要改变美国消费者心目中国产车质量差的糟糕形象，恐怕还需要更长的时间。
可以说，今天三大车厂面对的，是一场不“公平”的竞赛。遗憾的是，市场上并无所谓“公平”可言。在目前这个能够让丰田公司一个季度亏损77.8亿美元的市场里，三大车厂又如何能够得到青睐？
祸福
美国汽车工人联合会（UAW）对三大车厂的影响是深刻而无处不在的。这个诞生于罗斯福“新政”时代的工会组织，在当时注重社会保障和劳工关系的历史背景下，迅速发展壮大。成立的最初几年，UAW的强势作风就展露无遗。通过连续三次针对三大车厂的大规模罢工，UAW各个击破，在1941年完成对整个底特律的征服。
三大车厂对UAW也曾抱有幻想。在为UAW会员提供优厚薪资与福利待遇的同时，他们希望能借助工会势力为汽车工业的新进入者设置壁垒。由于当时美国市场对汽车的需求不断扩大，车厂的利润增长足以抵消劳动力成本的上升，管理层并未察觉对工会的妥协会为将来埋下祸根。
等到上世纪80年代日本车厂大举进攻美国市场时，三大车厂才发现，他们曾经的乐园门口，出现了一群高效强悍的“野蛮人”。这群“野蛮人”，并不遵守底特律的规矩。他们在南方建厂，雇用非公会会员，采用“精益生产”，提倡“持续改进”。当时的美国政府，出于保护本国汽车工业的目的，推出针对日本车商的“自愿约束协议”，每年只允许进口168万辆日本车到美国市场。结果，这项规定反而促使更多的日本车商在美建厂，客观上加剧了竞争。
在以日本为代表的进口汽车品牌冲击下，三大车厂的应对措施起到了一定效果。比如在美国市场最受消费者欢迎，也是利润率最高的SUV和轻型卡车领域，三大车厂一直是市场领导者。一般人可能想像不到，在2005年之前的23年中，美国市场上有一款车型，每年都夺得当年的汽车销量冠军，它就是福特的F-150轻型卡车。如此的成功，让三大车厂不可避免的产生路径依赖，从而忽视了对省油小型车和混合动力车型的开发。
当汽油价格上涨到一加仑4美元，消费者的兴趣从8缸SUV转到4缸的小型车时，三大车厂忽然发现，他们已经没有什么可以盈利的车型了。
日本车厂与三大车厂最本质的区别，恐怕在于前者的目标是造出好车，而后者的目标是造出赚钱的车。目标的高度往往决定了执行者所能达到的距离，当通用也提出“持续改进”的口号时，日本人嘴角挂着的，多是不屑的微笑。
如今，除了南方诸州的竞争者，三大车厂在底特律还有一个能同甘却不能共苦的“盟友”。在这样的危急时刻，UAW的领导人，仍旧拿着高薪和双份养老金，在工会高尔夫球场轻松打球。与车厂管理层相比，他们的工作要简单得多，那就是在工会薪资与福利问题上寸土必争。UAW的思维模式，从来是纵向而非横向比较。不论三大车厂的市场份额跌落到什么程度，让工会对原先达成的任何协议做出让步，都几乎要花费车厂管理层数月的时间。
如今，破产保护也许是底特律车厂摆脱UAW控制的最后武器。
危机
“城门失火，殃及池鱼”。在华尔街导演，美国房地产行业主演的这一波金融海啸中，底特律车厂虽然只是小小配角，却在承受着巨大的冲击。
在福特F-150轻型卡车的广告中，经常出现皮肤黝黑的建筑工人，拿着铲子在风雨中干活的场景。事实上，在建筑业这个美国最庞大的行业中，三大车厂的轻型卡车几乎是9百万建筑工人的标准用车。目前低迷的房地产市场，让找不到活干的建筑工人不敢轻易更换老旧的车子，三大车厂的轻型卡车销售，也一落千丈。
房地产泡沫引发的经济危机，早已经遍及美国消费市场的每个角落。对预期收入的担忧，让消费者捂紧钱包。美国人开玩笑说，全国10万公里的高速公路，现在成了全世界最大的移动汽车垃圾场。公路上，随处可见车身有撞痕的车子。如今，大家尚且不愿多花几百美元修车，更不用说花几万美元换辆新车了。
而购车贷款，是目前制约美国汽车消费的又一大障碍。信用卡危机引发的商业银行消费信贷紧缩自不必说，就连三大车厂自己的金融公司都出了问题。在美国政府刚刚公布的对19家大型金融机构压力测试结果中，排名垫底的，不是需要增资339亿美元的美国银行，也不是麻烦缠身的花旗银行，而是通用汽车下属的金融服务公司GMAC。这家公司在过去的7个季度中，有6个季度报告亏损。经济的疲软，导致GMAC过去一年中车贷和房贷业务坏账大增，目前需要新注资115亿美元。
GMAC被视为拯救底特律车厂的关键。目前，美国政府已经向GMAC提供了总数超过58亿美元的救助资金。未来，这家公司可能还会获得另外75亿美元政府注资。
这次的经济危机，从多个方面打击了美国的汽车市场。先后经历了高油价和消费者购买力萎靡的底特律汽车工业，如今勉强挣扎在生存边缘。
破产
在多数人看来，尽管有一定风险，进入破产保护也许是三大车厂实现彻底改变的一条捷径。但美国的汽车工业，从来都是一个政治问题，而非简单的经济问题。
去年，共和党总统竞选人、马萨诸塞前州长Mitt Romney曾在《纽约时报》撰文，支持三大车厂破产。他的观点很明确，如果三大车厂接受美国政府援助来维持现状，它们也许还能苟活一段时间，但终将被历史淘汰。三大车厂需要的，是一次革命式的重生。
在批评车厂管理层之余，Romney对工会的抨击尤其强烈。在他眼中，已经完成历史使命的工会，却不愿意逐渐退出历史舞台，反而成了少数人满足私欲的工具。而破产，是车厂甩掉工会纠缠的唯一办法。
Romney这样的言论并不奇怪。历史上，UAW和偏右的共和党一向关系不佳，倒是与偏左的民主党关系密切。去年的美国总统选举，UAW总共捐赠了180万竞选经费，其中99%给了民主党。为支持奥巴马竞选，UAW不仅出钱，还积极出力，四处散发奥巴马的竞选标语和传单，并投放大量广告攻击麦凯恩。在去年10月份总统竞选的关键时刻，UAW斥资3百万美元，在几个摇摆州投放广告支持奥巴马。最后，奥巴马赢得了这几个重要州的选票。其中，在底特律所在的密歇根州，奥巴马遥遥领先麦凯恩16个百分点。
2007年，当克莱斯勒准备关厂裁员以削减运营成本时，UAW组织3万工人进行了大罢工。在民主党大佬、参议员和市长（时任底特律市长为民主党背景）的力挺下，克莱斯勒被迫做出重大让步，改变原先关闭工厂的计划。
民主党出于政治需要对UAW的纵容，实际上损害了三大车厂的竞争力和整个密歇根州的经济环境。在共和党管理的南方如阿拉巴马州等地，日本和欧洲车厂的经营蒸蒸日上，极大拉动了当地经济的发展。。
进入破产保护的三大车厂，根据美国法律，将有权废除和修订之前与工会达成的劳资协议，并裁减多余员工。对此，UAW和民主党威胁说，三大车厂的破产，将导致相关行业160万人失业。然而，不少学者认为，这完全是危言耸听。美国新的汽车工业必将出现，只不过规模缩小，效率提高而已。
尽管UAW强烈反对三大车厂破产，并在积极游说国会，争取政府救助方案通过，但大多数共和党和中间派选民仍然认为，让通用这样经营不善的公司倒闭，才是更加正确的做法。毕竟，用普通纳税人的钱，去补贴底特律汽车工人这个高薪阶层，无论从哪方面也说不过去。也许，通用很快将步克莱斯勒的后尘，在破产之后浴火重生。
惊喜
仅仅在半年前，受全球景气程度的影响，中国汽车业还是一片悲观氛围。然而，随着年初汽车产业振兴计划的实施，国内连续4个月汽车销量超过美国，其中自主品牌占乘用车销售总量接近一半。由于购置税减半的刺激，1.6L及以下排量的主流乘用车在一些大城市甚至脱销。政策“催熟”，是中国汽车行业形势整体回暖的唯一解释。
今年，中国汽车销量突破1千万，取代美国成为全球最大的汽车市场，似乎没有任何悬念。但应该看到，近期汽车销量能够超过美国的原因，并不是中国车市发展的多么快，而是美国车市下滑的太离谱。
在金融海啸到来之前的8年，美国市场历年汽车销量稳定在1600万辆左右。而今年，分析师普遍预计，美国汽车的销量很可能只有过去的一半，也就是8百多万辆。正常情况下，即使是最乐观的估计，中国车市要赶上美国的规模，也还需要5到10年的时间。在成为全球最大车市的意外之喜提振中国汽车工业士气的同时，我们也要清楚认识到，这不过是一个暂时的假象。
在美国生活过一段时间的人，都会发现美国人对汽车需求的刚性要远超中国消费者。这个国家，从公路基础设施到居民住宅、再到商业网点的分布，几乎全部围绕汽车而设计。在美国大部分地区，如果没有私家车，一家人的基本生活都会成问题。
美国人对车的消费需求，并没有消失，而是被迫延后。今天美国公路上跑的车子，平均使用时间已经达到9.4年。那些10年前购买了1600多万辆新车的消费者，如今正面临更换旧车的问题。由于老旧汽车被淘汰，或者因故障报废，每年大概有1200万辆汽车从美国公路上消失，而今年，只有不到9百万辆车被卖出去。所有这些数字都在表明，美国车市正在积聚着惊人的能量，正如弹簧，收缩的越深，反弹力量就会越大。当消费者信心恢复之后，美国人会买多少车，谁也无法估计。
目前另一个认识误区，就是美国市场开始转向青睐低油耗、小排量的乘用车。要知道，丰田等日本车厂，在美国销售的大部分车型，虽然省油，排量却一点也不小。事实上，美国消费者的驾驶习惯，并不是一朝一夕形成的，也不是短时间内就可改变的。在这个拥有全世界一半高速公路、停车位充足、汽油价格比中国还低的地方，如果不是经济特别糟糕，或者汽油价格涨到离谱，大部分人还是习惯开大型车和SUV。也许菲亚特的小型车在欧洲城市的古老街道上，看上去灵巧可爱，但在美国的高速公路上，它很可能成为不安全的代名词，消失在一片SUV和18轮卡车的海洋。把两个体型硕大的成年人，三个小孩外加一条大狗塞入小小的菲亚特，这种事也许只有意大利人能想得出来。
抄底
抄底，永远是一个让人感到兴奋的字眼，而它背后隐藏的风险，却常常被忽视。
菲亚特抄了克莱斯勒的底，又瞄上通用的海外业务。然而，菲亚特拿到的，与其说是资产，不如说是沉重的包袱。正在亏损的克莱斯勒，以及背负的退休金等债务，让菲亚特在美国市场起步伊始，就已经不堪重负。
上世纪70年代，这家公司在美国曾经有过惨痛的失败经历。当时在美国市场销售的菲亚特车质量奇差，以至于美国消费者送给菲亚特一个绰号，“Fix It Again Tony”（菲亚特英文名称为FIAT，Tony为意大利人常用名）。如今，这家欧洲“小车之王”卷土重来，前景依旧不妙。
事实上，1998年抄底克莱斯勒的戴姆勒公司，以及2007年收购克莱斯勒八成股份的私募机构Cerberus，事后都发现抄底抄在了半山腰。尤其是Cerberus，在克莱斯勒破产后，两年来为这家车厂投资的74亿美元，外加20亿美元的债务，全部打了水漂。
这次克莱斯勒的破产重组中，UAW不出所料又一次成了大赢家。通过VEBA，UAW持有了新克莱斯勒55%的股份，并获得公司在未来13年内，为VEBA注入46亿美元的承诺。而在奥巴马宣布的重组计划中，并未涉及工人薪资福利待遇降低的具体幅度。
纵观历史，汽车企业间海外并购的案例，尤其是市场落后者对领先者的并购，失败要远多于成功。尽管在中国，我们有南汽、上汽分别收购罗孚部分资产，而后合并的成功案例，但那是一个非常特别的例子。无论在规模、品牌还是工会等问题的复杂性上，罗孚都无法与底特律车厂相提并论。
中国汽车人应该达成的一个共识是，抄底，并不能打造出一个汽车强国。日本、韩国汽车产业的崛起，没有哪一个依靠海外并购来实现的。1980年代，直到建立起了对美国车厂足够竞争优势后，日本人才开始通过合资方式，小心翼翼的在美国建厂。贸然闯入一个不熟悉的文化与市场，企业会碰到不少未曾想到的困难。关于这一点，今天的柳传志和杨元庆，恐怕有着深刻的体会。
当然，出于产业链下游的中国车厂，出于获得技术的目的，去收购破产的老牌欧美车厂，有它的合理性。当年南汽在并购罗孚后，将生产线拆卸，打包运回南京重新建厂的方式，虽然笨拙，却不失为务实的办法。然而，有虎视眈眈的UAW存在，如果有中国车厂敢于在底特律这么做，那无异于引爆了一枚炸弹。仅仅出于国内的政治压力，奥巴马政府恐怕也不会让这种事情发生。
稍微做一下研究，我们不难发现普华永道和摩根大通，这些以企业并购交易为生的金融服务与咨询机构，是中国车企海外抄底论的坚定支持者。而一些私募机构，更把海外抄底看作金融海啸过后难得的赚钱机会。的确，今天通用公司区区7亿美元的市值，还不到刚刚上市的搜狐畅游公司市值一半。在如此诱惑下，如果有哪个不熟悉国际市场的中国车企贸然出手，不论结果如何，这些中介机构无疑会成为赢家。
出路
中国车企，想要在老路上赶超美、日车厂，做大做强，不能说没有希望，至少不是明智之举。汽车这种由上万个零部件组成的复杂产品，产品整体质量带来的竞争优势，往往要超过局部的创新改进。在创新能力上，三大车厂不输于日本车厂。而在现场管理，以及“精益生产”和“持续改进”理念等方面，由于先天的文化差异，美国人用了几十年，也没能全部掌握日本车厂的管理精髓。也许中国车企可以通过引进技术，或者自主研发，制造出跑得更快，更加省油的好车，但要想在质量上获得针对日本车厂的可持续竞争优势，难度非常大。
与韩国车厂一样，中国车企面临的另一个问题是品牌价值。美国消费者愿意多花钱买进口车，中国消费者同样如此。中国自主品牌乘用车，如果继续依赖降低制造成本获得相对竞争优势，就始终无法摆脱在产业链低端徘徊的命运。长期维持这种局面，无论在雄心勃勃的企业家、普通消费者还是国家看来，都是不能接受的。中国在未来几十年内崛起的事实，必然要求有一个与大国地位相称的强大汽车工业。
实际上，单纯就中国的环境和人口状况而言，大力发展乘用车，并不是最佳选择。不过，如今严峻的全球经济形势以及国家拉动内需的迫切需要，把汽车工业推上了一个振兴国民经济的战略高度。在这种局面下，迅速确定一条最有前途，对环境破坏最小的发展道路，是决策者们的当务之急。
2008年9月，巴菲特向我们展示了他的选择，那就是入股比亚迪。“王传福才是真正的明星”，在接受采访时，巴菲特这样说。以电池技术起家的比亚迪，目前主要经营的三个业务是电池、手机和电动汽车。仅仅从比亚迪公司的经营范围，我们不难发现王传福对新兴产业具有出色的洞察力和前瞻性。全世界科学家都知道，电池技术，是目前制约移动计算技术发展和普及的最大障碍。而电动汽车，毫不夸张的说，则是近一个世纪以来人类最重大的革新之一，其力量足以颠覆整个世界现有经济和政治秩序。
去年底比亚迪推出的F3DM双模电动车，所采用的铁电池技术能够让车辆在纯电动模式下，达到100公里的续航里程。而电池的充电时间，也达到可以商用的程度 – 专业充电站10分钟可充满50%，在普通家用电源上充电，也只需要9小时即可充满。
而今年三月份，MIT的科学家已经研制出了可以超快速充电的锂电池。据估计，采用这种新技术后，一部手机充满电仅需10秒钟，而为像Chevy Volt这样的纯电动车充电，也仅需要几分钟。目前，这项专利技术已经被MIT授权给两家公司使用，其商用产品预计2年之后就会问世。
今天，机会与挑战并存。目前比亚迪电动车的市场销售，受困于充电终端的普及程度。没有国家强有力的支持，仅靠比亚迪一家来为消费者提供大量的商用充电站，并不现实。要解决这个问题，需要两方面共同努力。虽然建造1千座充电站，国家可能需要上百亿元的投资，但因此产生的经济与环境效益，必将远超区区百亿。而在另一方面，比亚迪应该看到，庞大的电动车基础建设投资，要依靠国家完成，必须形成一个多方获利，而非一家独大的局面。正所谓有舍有得，大舍大得。只有 适当舍弃小我的利益，才能最终成就整个电动车市场大业。
在这个三大车厂整体低迷，丰田汽车单季度亏损77亿美元的年代，全球汽车产业正在面临重整。现在，中国车企和相关部门要做的，不是仅仅考虑是否抄底，而是打开视野与想象力，为未来二十年构造一个清晰的战略蓝图。
May
3
（本文原载于《商界评论》5月号，题目为编辑所加）
从纽约的中央公园出发，驾车沿哈德逊河向北行驶，不到1个小时就可以来到一个叫做阿芒克的地方。这里，是著名的“蓝色巨人”IBM公司总部所在地。长达百年的公司历史，让IBM始终扎根于美国东海岸商业气氛浓郁的环境之中。早在硅谷诞生前30年，这家靠制表机起家的公司就已经在纽交所上市，成为业界明星。
时钟向前拨快半个世纪。1982年，美国西海岸四季如春的硅谷腹地，斯坦福大学和加州大学伯克利分校的几名研究生共同创办了一家名叫太阳微系统（Sun Microsystems）的计算机公司。Sun这个名字来自于斯坦福大学网络（Stanford University Network）几个单词的缩写，也恰好预示了公司如一轮朝阳般的发展前景 ， 依靠销售工作站，Sun公司在成立后的第一个季度就实现了赢利。1986年，Sun公司顺利上市。
这两家时间上相隔半个多世纪，空间上横跨美洲大陆的公司，随着3月18日《华尔街日报》的一条新闻，被紧紧联系到一起。这一天，IBM与Sun进行收购谈判的消息，传遍了世界。
IT界的创新先锋
自公司成立伊始，Sun就提出了“网络就是计算机”这一全新理念，并一直致力于开发最尖端的网络计算技术与产品，包括CPU、服务器、操作系统和企业计算软件。在1995年，Sun推出了它有史以来最具影响力的产品 —— Java。今天，Java程序几乎运行在我们身边每一部电脑和手机之上，彻底改变了人们的生活。
在硅谷，Sun是技术与创新的代名词。“要想知道IT行业未来发展方向，就去问问Sun吧”，《华尔街日报》这样说。出身名校的Sun血统高贵，在每年高达20亿美元的研发投入下，Sun产品线几乎占据了高端企业级系统与应用的每一个角落 。从UltraSPARC处理器、Sun Fire服务器、Sun StorEdge T3存储系统，到Solaris操作系统、Java企业系统、StarSuite办公软件。横跨软、硬件的全产品线战略，注定了Sun几乎要与所有面向高端的IT巨头同时展开竞争。
而斯科特·麦克尼利（Scott McNealy），这位性格鲜明的Sun联合创始人和前首席执行官，是带领Sun公司取得今天业界地位的领导者。十几年前，他力排众议，在所有对手都在开发基于Windows操作系统的服务器时，坚持投入巨资开发Sun专有的服务器芯片和操作系统。最终，Sun基于SPARC芯片的服务器在速度、安全性等多项指标上均超过对手，尽管价格昂贵，Sun的服务器仍然成为了大型金融公司和互联网新贵的首选产品。
在Sun公司成立之初的十几年中，一直是技术与产品完美结合的企业典范，也是市场的宠儿。直到本世纪初互联网泡沫破灭时，Sun 才迎来了12年里的第一个非盈利季度。然而，Sun的经营业绩从此就一蹶不振，过去8年来多半时间都在亏损，股价也从60多美元滑落到4美元。究竟是什么原因，让Sun从万人瞩目的创新先锋，一下子跌落到长期亏损，甚至面临被竞争对手收购的局面？
市场战略的系统风险
Sun，看似充满了浓厚的工程师文化，其实是一家很讲究战略的公司。当年，麦克尼利在斯坦福大学拿到的，是MBA学位。而在Sun公司的4位创始人当中，有一半是MBA出身。
在销售策略上，Sun非常注重区域市场风险的分散。从上世纪90年代开始，日本，以及金砖四国中的巴西、中国、印度等新兴市场，就成为Sun重要的海外市场。到2003年，Sun在海外市场的销售收入已经超过了总营收的一半，受单一市场经济波动的影响已经被降到最低。
然而，Sun聚焦于高端市场的产品战略，仍旧使自身业绩过度依赖于世界范围内宏观经济的景气程度，从而带来了难以避免的系统性风险。90年代末的亚洲金融风暴、本世纪初互联网泡沫破灭，以及从去年开始的经济大萧条，使得全球企业在过去10年的大部分时间内对IT基础设施投入力度不足。而这些企业采购的侧重点也发生了变化，从一味追求系统性能，转变成要求经济适用的IT解决方案。这些因素，导致Sun的销售业绩受到很大冲击。
在宏观经济长时间低迷以及IT基础设施为企业带来的收益不断下滑的影响下，廉价适用的企业级计算服务越来越受到市场欢迎。随着Intel开放的x86平台性能的不断提升，很多公司可以在Intel平台的基础上，制造出性能接近于Sun，但价格要低很多的企业级服务器产品。
Sun公司一贯的价值主张，在高端企业级计算产品市场需求持续低迷的环境下，显得那么不合时宜。而在廉价的Intel平台削弱了Sun硬件产品优势的同时，基于开放源码的Linux操作系统和一系列企业级软件，则重重打击了Sun的软件优势。Linux与x86平台的完美结合，把Sun的高端软硬件一体化的捆绑销售策略，逼到了市场角落。
迷失在长尾市场
随着大型企业和重要政府部门纷纷成为Sun的客户，以及IBM这样的重量级对手加入市场争夺，企业计算市场新的增长点正在不断沿长尾向市场中低端移动。而在这里，Sun面对的是完全不同的客户和全新的需求。
在这个新的市场领域，Sun遇到了来自具有PC制造和销售经验的戴尔与惠普的强力挑战。以戴尔为例，这家公司把自己的产品明确定位在小企业和家庭用户，以出色的运营管理和物流削减产品成本，为企业提供物美价廉的计算解决方案。面对自下而上向企业计算市场渗透的戴尔，希望向低端市场发展的Sun在产品上显得毫无竞争力。
所谓“成也萧何，败也萧何”，高度整合的专有产品线，在带来高额利润的同时，让Sun公司完全忽视了Linux潜在的威胁。而此时，老对手IBM却不断利用Linux大做文章，树立起开源是未来软件行业发展趋势的观念。在外界不断的批评声中，Sun不得不做出妥协，于2002年宣布推出基于Linux平台的新产品。然而，Sun公司高层清楚的知道，Linux很可能将会成为Sun旗舰级软件产品Solaris操作系统的掘墓人。
这对Sun是一个两难。如果拒绝拥抱Linux，Sun就无法进入基于Linux和x86平台的低端企业计算这块巨大的市场。而要进入这个市场，除了会损害Sun在系统软件领域内的销售例如，还不得不向老对手Intel低头，采购Pentium处理器和相关芯片组。而这种合作关系一旦确立，就意味着Sun默认企业计算服务加速廉价化的现实。
最终，Sun采取了一个折衷策略。2003年，Sun宣布与AMD达成战略联盟，借助AMD Opteron处理器进入x86服务器市场，并在新的服务器上支持Red Hat和SUSE Linux操作系统。
迟到的开源策略
对加入Linux阵营的Sun来说，依靠专有Solaris操作系统挣钱的难度越来越大。而与此同时，IBM长时间推动开源社区文化，并从Linux、Apache等诸多战略项目中受益的事实，对Sun产生了一些启发。
2005年，Sun对外开放了Solaris的部分源码，并向开源社区捐赠了1670项专利技术，希望借此增加这款老牌操作系统的影响力。然而，这一切来的太晚了。Linux操作系统的市场份额，早已达到了critical mass，其普及率已经成为Solaris用户改用Linux的一个重要原因。更加让Sun沮丧的是，很多老Solaris客户在改用Linux后，发现系统性能不但没有下降，在运行一些第三方产品，如IBM Cognos BI应用软件时，反而还有提升。
2006年，Sun公司进一步增加了开源力度，将最宝贵的资产 ——Java虚拟机和编译器的源代码开放。然而，早在1年多前，IBM就通过Apache Software Foundation推出了自己的开源Java项目Apache Harmony，并不断劝说Sun在Apache Harmony项目下对Java开源。Sun当然不会甘心被IBM主导的开源项目控制，转而另起炉灶。从此，两个Java开源项目并驾齐驱，各自的影响力都受到了限制。这一切，恰恰是Java最大的敌人微软所乐观其成的。
Sun独家包揽所有企业计算服务的时代已经过去，而它却又迟迟不愿加入别人主导的游戏，甚至在很长一段时间内拒绝与其他IT企业合作。长期以来，Sun奉行的是“Sun生产所有产品，所有产品都为Sun生产”这样的孤立主义策略。这种封闭的整合计算平台，固然能为企业带来一些使用便利和性能优势，但在现实世界中，很难找到只需要使用Sun一家产品的企业。许多Sun的客户，都有把SPARC服务器与已有的PC机、IBM大型机以及基于Wintel技术的服务器集成起来的需要。而在这些方面，他们有时很难得到Sun公司有效的帮助。
Sun公司的处境，与上世纪80年代的苹果公司类似。而当环境变化，迫使它不得不更多采用工业标准的硬件设备，并对自己的核心软件产品进行开源时，Sun的价值主张受到了严重挑战。Sun引以为傲的研发实力，在新的商业模式下几乎无法发挥出任何优势。
在这种情况下，Sun公司不得不迅速向服务企业转型。但留给Sun的时间，已经不多 。Sun在企业服务器市场的份额虽然不小，但激烈的竞争，却导致其高端产品的利润一再削薄。目前Sun的策略是着重于发展以Java为核心的企业开源软件与服务，这从2007年Sun公司将股票代码从“SUNW”（Sun workstation）改成“JAVA”就可以看出。推出围绕Java企业系统的服务，是Sun在丢掉企业计算市场主导权之后，将核心竞争力注入客户价值的又一次尝试。
Sun的绝地反击
“网络就是计算机”，这一Sun公司长期以来的核心理念，过去数年内正在被开源社区的LAMP（Linux、Apache、MySQL和PHP）架构、戴尔的PC服务器、以及Sun的老对手微软慢慢变成现实。今天，大部分的互联网应用是跑在LAMP、微软.NET和J2EE之上，而J2EE应用服务器市场则由IBM与Oracle二分天下。Sun仅仅通过Solaris占据网络基础设施市场一隅。
2008年1月，Sun完成了公司历史上最重要的一次收购，以10亿美元的价格将开源数据库厂商MySQL纳入囊中。MySQL对中小企业和Web服务商的影响力与重要性毋庸置疑，而Sun对MySQL的收购，意味着前者将把自己重塑为一家执行开源策略的软件企业。这项收购案，同时表明了Sun进入低端企业市场以及强化其在互联网基础设施中地位的决心。
开源的OpenSolaris、ZFS、Java，搭配目前在数据库开发人员中占据三成份额的MySQL，Sun试图打造一个与LAMP架构类似的SAMP体系，从而成为蓬勃增长的中小企业计算市场新的网络解决方案提供商。在这一战略构图中，MySQL扮演着至关重要的角色。由于执行免费策略，MySQL在150亿美元数据库市场中占据的份额不大，但它的影响力却相当惊人，是很多小企业构建计算环境和提供网络服务时的首选。
Sun收购MySQL，实际上更像是对微软发出的挑战，因为SAMP架构的目标用户，很可能与LAMP一样，主要是那些Web和SaaS服务商。而在这个领域中，微软.NET是目前主要的市场参与者。微软与Sun一样，喜欢执行全产品线的市场策略。在Web基础设施领域，Sun与微软的产品已经在捉对厮杀，如Solaris vs. Windows、MySQL vs. MS SQL、Java vs. .NET、NetBeans vs. Visual Studio等等。 双方唯一的不同在于，Sun的产品是免费的，而微软的产品都是要钱的。在这场竞争中，微软的优势在于围绕Windows操作系统构建的软件平台，而Sun的优势则在于对服务器和存储产品这样硬件产品的整合。
收购阴影下的太阳
持续低迷的股价，以及手中握着的20多亿美元现金和短期投资，使得Sun在最近一段时间成为其他IT巨头并购的热门对象。早在IBM发出收购要约之前，Sun还曾与惠普、思科等公司传出绯闻。甚至早在几年前，就有日本富士通公司要收购Sun的消息。实际上，无论哪家公司最终成功收购了Sun，要完全消化Sun的软、硬件产品线、研发团队和为数众多的技术专利，都不是一件容易的事情。而IBM要收购Sun，还要面临反垄断调查等一系列外部问题。
随着公司亏损的加剧，裁员成了Sun的救命稻草。2008年11月，Sun宣布了一份裁员6千人的重组计划，涉及Sun全球员工总数的18%。目前已经被裁的员工，主要是Sun的一线销售和专业服务人员。作为Sun核心竞争力的研发团队，还未受大的影响。然而，自年初以来的持续裁员以及不断传出的收购谈判，已经让Sun公司内部士气低迷，今年第一季度业绩也受到大幅影响。
3月18日传出的IBM与Sun之间的收购谈判，在接下来的两周多时间里一直没有结果。这场拉锯式的谈判，客观上打击了Sun新季度的销售业绩。而4月5日传出IBM撤回收购要约的消息，更让Sun的股价狂跌四分之一。在3月底进行的今年第二次裁员中，Sun公司几乎裁掉了整个存储部门的销售代表和售前工程师，其他一些部门的销售人员也被殃及。这似乎预示着Sun对与IBM进行的并购谈判颇有把握，提前为公司合并瘦身。然而，随着IBM的撤出，原本就缺乏销售能力的Sun现在连维持已有的市场份额恐怕都会成问题。
戴尔公司CEO迈克·戴尔直言不讳的表示，IBM对Sun的收购无论成功与否，都会给戴尔带来巨大商机。因为这项收购谈判表明，Sun基于Solaris的服务器正面临一个不确定的未来，而这会刺激Sun的部分客户转而使用其它品牌的产品，其中就包括戴尔的X86服务器。
目前，除了激烈的市场竞争和宏观经济的低迷，Sun还面临着来自投资者的巨大压力。如果短时间内投资者看不到Sun业绩大幅回升的希望，恐怕就连强势的麦克尼利也无法改变Sun被收购的命运。
太阳落山的轨迹
回顾Sun过去27年走过的历程，我们发现这家少年得志的公司，在经历过初期的顺利发展和90年代的辉煌之后，就一直挣扎在痛苦的转型之中。正所谓“少时了了，大未必佳”，一家公司初期发展的太过顺利，很容易让它的管理团队过早产生路径依赖。Sun公司诞生的1982年，正是IT公司创业的黄金年代。那个时候，计算机是不折不扣的高科技产品，尖端的计算技术，可以为IT公司和它们的客户带来金子般的利润。对那时的Sun来说，销售不是问题，只要能开发出速度更快、更稳定的服务器，客户就会源源不断。
亚洲金融风暴，让Sun第一次感觉到大型企业客户对IT投入的犹豫。而随后的互联网泡沫，又让Sun管理层对高端服务器产品的市场需求产生了错觉。在经济低迷时期，迟迟不削减人员和研发成本，成为麦克尼利在任上所犯的最大错误之一。
除了忽视市场环境变迁，没有即使调整公司的产品和市场策略之外，Sun公司目前的低迷还有以下两个原因。
首先，Sun奉行的“孤岛”策略，让它忽视了产业环境中新的趋势和变革力量。在客户需要更廉价、更具开放性的服务器产品时，Sun还沉迷于自身的先进技术与封闭系统，没有对用户需求给予应有的重视。今天，服务器市场中的主要参与者，如IBM、戴尔等公司，正是抓住这个机会，利用廉价的PC服务器或是开放的Linux平台，争取到更多的客户。
与苹果公司不同，在今天这个时代，Sun实际上并没有推行封闭系统的资本，因为企业级用户的需求和产品复杂度，远不是一家IT厂商所能完全满足的。
而Sun留给我们更重要的一个启示，在于“过度创新”的危害。对一家企业来说，并非所有创新都是好的。过度创新，与不创新一样，都会导致一个企业产品战略的失败。与金融创新带来风险成本类似，技术创新同样要求企业付出成本。而有时，这样的成本是一家企业无法承受的。
值得注意的是，过度创新是一个相对概念，随经济环境的变化，对过度创新的界定也会有所不同。比如，在经济不景气的时代，Sun的高端服务器就会在客观上沦为一种过度创新，付出的高昂研发成本无法为市场需求所支撑。而在互联网泡沫年代，这种创新却会大受市场欢迎。
目前我们国内的企业，普遍还处于创新不足的阶段。而对过度创新概念的理解，也许要到若干年之后，才会体会到它的意义。
Apr
4
（这篇文章发表于4月份的《商界评论》，非最终稿）
当你习惯于把3公斤重的笔记本装入提包，每天拎着它往返于家里和办公室之间，那你很可能已经成为过度服务的受害者。
百美元笔记本的梦想
PC厂商们从你口袋里掏走真金白银，放进来的却是一件神秘商品。打开笔记本硬件列表，大部分人不知道那些显卡型号、CPU指标和内存大小究竟会对自己的生活产生什么影响。而PC厂商对这一现状非常满意，他们只要想办法造出更快的CPU和更庞大的软件，就能把这些以“升级”的名义卖给消费者。
想像一下，如果你每两年就要“升级”一下家里的冰箱，海尔们会是多么开心。问题是，你知道所有冰箱在本质上都是一样的，只要能正常制冷，就满足了你99%的需求。这种产品，在经济学术语上叫做“商品”，类似于商品期货交易所中交易的那些大豆、黄铜。同质化的产品，让厂商很难找到收取高价的理由，尽管时不时会有类似”保鲜冰箱”的噱头出现，消费者还是很少上当。
而对电脑产品来说，消费者却常常不清楚自己到底需要些什么。很多时候，我们买一台高配置电脑，是为了在将来能够玩一款现在还不存在的游戏。当然，让消费者甘心为未来买单，需要软硬件厂商一起努力，这也许就是Wintel联盟存在的原因。
如果用电脑仅仅是为了聊天和看看新闻，那我们为什么需要每秒计算几十亿次的CPU和用上亿行程序编写的软件呢？这一个看似明显的问题，直到4年前才有人试图给出答案。
这个人非同小可，他就是MIT媒体实验室的创办人，《数字化生存》一书的作者尼葛洛庞帝。
2005年，尼葛洛庞帝和一群志同道合者，共同提出了OLPC（OneLaptop Per Child，让每个儿童拥有一台笔记本）项目。从那时起，他们就致力于开发一款售价100美元的笔记本，让第三世界国家政府能够大量采购并免费发放给贫困地区的儿童。早期产品原型的重要组件，包括小尺寸彩屏，标准全键盘和Wi-Fi模块，以及一个手摇发电手柄。2006年2月，尼葛洛庞帝离开了媒体实验室，专注于发展OLPC项目。今天，OLPC的第一款产品XO-1在市面上可以199美元的价格买到。虽然百美元笔记本的终极目标还没有实现，但OLPC已经向前迈出了一大步。
易PC一炮而红
故事的趣味往往来自于支线的发展，这次也不例外。
为了制造XO-1，OLPC项目聘请台湾知名电脑部件制造公司广达进行代工。而这个带有公益性质的廉价笔记本项目，很快引起了广达竞争对手华硕的注意。目前还不知道究竟是什么促使华硕做出这个或将改变IT产业格局的决定，但华硕确实在2007年秋季推出了第一款具有革命意义的易PC（EeePC）。这款采用Linux操作系统，512 MB内存，4GB固态硬盘和7英寸LCD的廉价笔记本，短短几个月内就售完全部35万台库存。与OLPC不同，易PC定位于儿童、学校和商务人士第二台电脑，并取得了巨大成功。事实上，很多易PC是被欧美的中产阶级消费者买走的，而这些人并不贫穷。
2008年第一季度，易PC全球销量达到70万台。而比这一数字更加吸引眼球的，是易PC数码时尚产品形象在消费者中的流行速度。当《瑞丽》杂志的漂亮女模不断与易PC出现在同一画面中时，其他的PC厂商再也坐不住了。
权威市场研究机构IDC的数据显示，在过去一年时间里，全球范围内上网本的生产厂商从1家猛增到数十家。这其中，有惠普、戴尔、宏碁这样的传统PC业巨头，也有微星（MSI）这样的从未有过笔记本业务的台湾代工厂。而对这个行业产生更大推动力的，是英特尔和微软的加入。英特尔为上网本提供的低功耗Atom处理器，价格只是普通笔记本处理器的四分之一。微软原本计划在2008年夏季停止销售的WindowsXP，也专门为上网本延长销售两年，而每份软件许可证只收15~25美元，尚不及普通笔记本XP价格的一半。
在整个行业的努力下，上网本正在高速占据市场。去年底，IDC预测2009年全球范围内上网本的销量将达到2150万台。而今天，几乎所有分析人士都认为这个数字被大大低估，尤其是在全球经济危机进一步加深的情况下。
照这个速度发展下去，用不了几年，上网本就会赶上笔记本目前1.7亿左右的年全球出货量。而在这一产业演进过程中，华硕曾经的先发优势，并没有被行业巨人的庞大身躯掩盖。在2009年第一季度全球前五大上网本品牌中，华硕仍然高居榜首，而宏碁、惠普分列其后。
“持续性创新”PK“颠覆性创新”
上网本的出现，与其说是PC行业对过去盲目追求产品性能提升的一次反思，不如说是消费者在行业异类影响下产生的顿悟。
厂商们不断标榜的产品性价比，是一个被长期误导的概念，而能发现其中奥妙的消费者却少之又少。实际上，产品性能并不代表用户体验，对于那些我们并不需要的性能，无论提升再多，产生的用户效用也是零。当厂商要求消费者为这些额外性能买单时，就产生了对用户的过度服务。
如果你开始觉得厂商们都是喜欢骗钱的坏蛋，请先不要着急。哈佛商学院教授、著名的创新理论大师克莱顿•克里斯坦森告诉我们，这其实不是厂商们的错，要责怪的恰恰是我们消费者自己。
在日常生活涉及的任何产品类别中，都存在若干条可以评价该类产品某些属性的性能曲线。比如，在汽车工业中，省油就代表一条性能曲线，乘坐舒适性则是另外一条。而在软件产品中，功能复杂程度是一条重要的性能曲线。为了在竞争中脱颖而出，对于消费者特别关注的产品属性，厂商会努力沿该条性能曲线不断上移，来取悦消费者。
我们都知道，好的公司管理层会倾听用户的声音，并反映到产品的更新换代中。当IT厂商们制造出强劲的软硬件产品以及复杂的功能组合，他们就可以满足包括那些高端用户在内的大多数用户需求，同时实现更多的销售利润。这一过程被克里斯坦森称为“持续性创新”。
在持续性创新过程中，由于不断向性能曲线高端演进，产品在满足了少数高端用户要求的同时，实际上超越了普通用户的需要。随着时间推移，这些产品提供了越来越多普通用户不需要的功能和性能，并为此收费，从而制造了大量被过度服务的用户。
这时，从事“颠覆性创新”的小公司出现了。这些小公司通过选择不同的性能曲线加入竞争，比如提供更简洁易用的软件产品，来吸引一部分新用户进入消费领域。这些小公司对原先的市场巨头暂时还构不成威胁，因为他们相对较差的产品（在原性能曲线上）引不起高端用户的购买欲望，市场巨头也无意进入这个低利润领域。
有趣的是，随着小公司的产品在另一条性能曲线上不断上移，它可能吸引到越来越多那些原先被过度服务的普通用户。如果新产品能在原性能曲线上也取得不错的成绩，满足这些普通用户的大部分需求，他们就会出于价格因素向新产品靠拢。这个过程发展下去，原先市场巨头的份额将会不断丧失。
整个“颠覆性创新”过程的精妙之处在于，它的存在不可避免，并且是周而复始进行的。就算市场巨头察觉到了新进入者的威胁，也不可能无视高端用户的要求，放弃高利润的产品领域。这些行动总慢一拍的“大个子”，为竞争对手提供了生存空间。
这一幕，正发生在今天的上网本市场。华硕和微星这些“小个子”的崛起，并非偶然。
PC巨头陷入“囚徒困境”
在市场规律的支配下，厂商们对完美产品和高额利润的执着追求，却造成对消费者利益的伤害。这一矛盾，揭示了为何当如华硕这样的行业异类打造出上网本理念后，消费者会趋之若鹜。这次，戴尔们的醒悟还不算太晚，在旁观仅数月之后，就纷纷加入战团。
然而，伴随上网本而来的，绝不仅仅是销量增长的好消息。整个PC产业很可能进入一个加速廉价化的过程，让包括英特尔和微软在内的所有市场参与者，陷入一场规模空前的囚徒困境。廉价化正如潘多拉魔盒，一旦打开，就永远无法关闭。
2008年感恩节假期，在陷入经济寒冬的美国市场，上网本成了最受欢迎的节日礼物之一。扣除各种折扣之后，消费者可以不到200美元的价格买到微星Wind系列上网本，也可以多花几十美元购买一台最新款的华硕易PC。与此对照，摆在百思买商店货架上标价699美元的笔记本则很少有人问津。虽然上网本性能差一些，可要花4台上网本的价格去购买一台普通笔记本，大部分消费者都会犹豫不决。
现在，所有PC厂商以及英特尔这样的幕后推手，都寄希望于通过上网本开辟一个新的市场，也就是所谓的“第二台笔记本”市场。而事实上，有购买第二台笔记本意愿的消费者，更倾向于他们的“第一台”属于台式机。毕竟，投资两台功能高度重叠的手提电脑，不如把其中之一换成屏幕更大、性能强劲很多的台式机更明智。而台式机市场的薄利，早已尽人皆知。
目前大力投入上网本业务的PC巨头，也许终将养虎自噬，眼睁睁看着普通笔记本的市场份额被上网本蚕食。而另一个更加现实的危险在于，围绕上网本的这场创新竞赛，很可能被挟持成为发动新一轮笔记本价格战的理由。如今市场上近百款上网本，很多产品无论内存、硬盘容量、屏幕尺寸还是操作系统，都与普通笔记本相差无几。上网本似乎正在快速走向新一轮的性能竞赛，而普通笔记本产品将不得不继续降价应战。
在自身高低端产品的左右互博中，PC厂商们纷纷陷入进退两难的境地。而更糟的是，英特尔和微软对上网本的支持大大降低了行业进入门槛，原先的看客也可以上阵一搏。2009年2月，比亚迪电子宣布将借助TCL的研发团队进入上网本业务。可以肯定，这仅仅是一个开始。在这个制造业的寒冬，“总得造点什么”的想法会促使越来越多的电子制造企业进入这个早已竞争激烈的市场。台湾广达开一套上网本模具大概需要160万元，而目前国内山寨上网本的模具成本却只有30万元。可以预见，低价将是大部分厂商唯一的竞争武器。
微软终结者？
上网本的出现，不仅改变了PC制造商们的生存规则，还有可能引发IT行业的一次大地震。3月4日，在摩根斯坦利技术大会上，微软商业部门主管对台下的华尔街分析师宣布，微软将在下一代Office软件中内置广告。用户可以在内置广告的免费版Office和普通版Office之间做出选择，而微软希望借助官方免费版软件从广大盗版用户群中获取广告收入。这一产品策略，是微软实现营收多样化的一次尝试。但从一个侧面，它也揭示了微软数十年来获得巨大成功的软件许可证销售模式正在经受前所未有的挑战。
我们正处在一个计算设备廉价化的时代。“摩尔定律”只说出了事实的一半，而另一半事实在于市场上的主流计算设备正在持续贬值。随着GoogleDocs等一系列在线或开源办公软件进入人们的视野，以及“云计算”从概念走向实际，微软的软件帝国面临着分崩离析。而这一过程的催化剂，却是小小的上网本。
在硬件设备昂贵的过去，微软利用大众消费心理，为自己的软件开出高价。当你花2000美元购买了一台电脑时，可能不在乎再买200美元的电脑软件。这一策略在上网本普及的未来将不再适用。试想，那些只肯花200多美元购买上网本的用户，怎么会再花几十甚至上百美元去购买微软办公软件的使用许可证？大部分上网本购买者，最终很可能成为GoogleDocs这类免费在线办公软件用户。
除了办公软件，微软还面临着操作系统领域的困难。Windows占微软全部营收的三成，是微软帝国的基石，也是长年来最赚钱的业务。虽然去年上网本市场风生水起，但由于WindowsVista过于复杂，大部分上网本还在运行这老旧廉价的WindowsXP系统。仅这一项市场决策失误，就导致微软2009年第二财季的Windows营收下滑。
也许在所有的IT巨头中，只有苹果公司看待上网本的态度是最清醒的。乔布斯和其他苹果高管都认为，价格低于500美元的笔记本只能是垃圾产品，苹果不会也不打算进入这个市场。很多人会觉得苹果忽略了行业发展的趋势，但实际上，只有乔布斯最清楚苹果是靠什么吸引遍布全世界的苹果迷的。通过廉价化进行竞争的思路，从来不曾在苹果公司的管理手册中出现过。在整个IT世界里，恐怕只有苹果有资格对上网本说不。
山寨产业的盛宴
华硕易PC的成功，让PC厂商们看到了新的市场机会，但在对待国内上网本市场的具体态度上，一线、二线品牌和山寨厂商却态度迥异。
在易PC全球热卖200万台，以及2008年4月份英特尔推出Atom处理器的影响下，宏碁围绕上网本业务重新制定了市场战略。2008年8月，宏碁上网本Aspire One一推出就大获成功。9月份，凭借Aspire One单月120万台出货量，宏碁成功超越惠普，成为包括笔记本和上网本在内的移动电脑全球单月出货冠军。不过，在国内市场，宏碁却只达到平均2万台的月出货量。
与宏碁以上网本业务为突破的决心相比，联想的行动则略显迟疑。与其他国际PC巨头如戴尔和惠普的立场类似，联想在产品线方面对上网本进行布局，但并不把上网本作为一线产品销售。自从2008年10月联想推出上网本产品IdeaPad以来，其国内的月出货量与宏碁类似，约为2万台左右。而在国际市场上，联想上网本的影响力则远远排在华硕、宏碁，甚至惠普和戴尔之后。
与一线品牌对国内上网本市场所持的矜持态度相比，一些二线品牌纷纷把上网本看作夺取市场份额的绝佳机会，而价格战则成了这些厂商的有力武器。去年下半年，神舟上网本创造的1999元价格记录没有保持几个月，就被同方1599元的Limebook打破。而进入2009年之后，价格战趋势似乎愈演愈烈。3月8日，在深圳举行的上网本暨山寨本产业高峰论坛现场，出现了方正、同方、长城这些名字。一家品牌PC厂商负责人低调的对记者表示，他们主要是来学习的。对于二线品牌而言，适时“落草为寇”，向山寨产业借鉴降低制造成本的经验，也不失为一个务实的选择。
在参加本届上网本论坛的600多名业界人士当中，大多数来自那些已经或者打算进入上网本行业的山寨厂商。最近两年山寨手机的成功，让人们不能再轻视山寨产业在低端消费电子产品领域所产生的巨大能量。山寨厂商的优势除了制造成本，还体现在对市场需求的敏锐感觉和迅速反应，以及经常出人意料的整合创新能力。以往经常为人诟病的对品牌产品外观甚至商标上的仿制，已经不是目前整个山寨产业的主流。如果山寨本能在产品质量和服务方面有所提升，消费者没有理由不考虑这些物美价廉的低端产品。
计世资讯的调研数据显示，2008年国内上网本销量为90万台，并预计2009年这个数字将达到2百万台以上。从最近几个月的销售情况看，基本可以肯定今年的实际销量将大大超出这个预测。作为一款复杂度介于手机和笔记本电脑之间的产品，我们很难把上网本简单归于消费数码产品或电脑产品中的任何一类。而恰恰是这种定位的模糊性，给山寨厂商们提供了一个明确的上网本发展策略。
山寨机的成功，很大程度上是因为在消费者眼中，手机是一款“简单”的商品，即使其内部构造确实很复杂。消费者购买手机，一般不会太担心质量问题。就算手机掉在地上，也可以捡起来照样打电话。在这种情况下，价格、外观等往往成为决定购买的主导因素，而这正是山寨厂商的强项。电脑产品则不同，产品保修、软硬件维护、防毒杀毒，消费者需要担心的地方太多，而品牌和售后服务的价值在销售中被无形放大。如果山寨厂商们能够成功弱化上网本的复杂形象，把它做的像手机那样看起来很“简单”，那就能巧妙利用消费者的心理，重现山寨机神话。
通往3G的“最后一公里”？
虽然目前市场中的上网本产品，除了功能略弱、价格略低外，好像与普通笔记本差别不大，但就在今年，上网本将通过与3G技术的结合而变得更加名副其实。
事实上，年初刚刚拿到3G牌照的三大移动运营商们，一直在寻找能够充分发挥3G网络特性的杀手级应用。而国内的上网本厂商们，也在不断思考如何将上网本打造成一个不同于笔记本产品的独立产业。在共同利益的驱使下，双方很快走到了一起。今年初，有消息称中国移动将与惠普、戴尔、联想、方正、宏碁等多家厂商合作推出内置TD模块的3G上网本，并计划于上半年推出。而中国电信也不甘落后，据内部人士透露，其与一些二线品牌进行的3G上网本合作已经进行到实质性阶段。
让局势变得更加有意思的是，除电信运营商和PC厂商之外，渠道商们也纷纷加入3G上网本定制阵营，希望从中分得一杯羹。今年2月，苏宁电器宣布将与联想、宏碁、惠普、华硕等厂商签订共计20万台的上网本大单。而最近，宏图三胞也表示今年将采购30万台上网本，并提出了上网本厂商、渠道商和3G运营商三位一体的运营模式。也许消费者很快就可以从卖场买到商家定制的上网本，并马上开通3G服务，立即上网。
现在的3G手机，由于屏幕和键盘尺寸的限制，在移动宽带应用方面受到诸多制约。而3G上网本的出现，很好的解决了这一问题。目前电池技术的发展，已经能让上网本的使用时间达到9个小时甚至更长。可以预见，随着技术的不断成熟，上网本将成为3G服务的一个重要载体。而3G上网本所带来的出色用户体验，无疑将为电信运营商们真正打开3G服务的市场大门。
有趣的是，当结合3G上网本普及之时，目前主导上网本市场的一、二线品牌和山寨厂商的三方博弈局面就会升级为制造商、渠道商和运营商的新三方博弈。在新的竞合局势中，谁将成为最终的赢家，目前还无法断言。可以肯定的是，3G服务为上网本带来的不仅是技术上，还有商业模式上的冲击。如果电信运营商能够找到杀手级应用作为3G服务的营收支点，那它们就很可能以低于采购成本的价格销售3G上网本终端。美国AT&T为3G版iPhone定价199美元就是这种营销策略的一个例子。
最近的一则消息进一步印证了3G上网本低价销售的可能。据中国移动重庆公司透露，今年5月TD网络在重庆投入使用时，售价千元的TD上网本也有望同步推出。3G运营商和它们的内容提供伙伴，正试图通过推广3G上网本而占据整个行业价值链的上游。当越来越多的3G上网本出现在国内市场中，伴随而来的很可能是制造商收益的迅速摊薄和利润分配加速向产业链上游倾斜，将一场上网本制造商的盛宴变为葬礼。
结语
上网本的出现和繁荣，让PC厂商们不得不重新审视用户的需求，检讨之前的产品开发思路。而消费者再一次用脚投票，把市场秩序彻底打乱。也许有一天，上网本将被其他更有趣的概念或产品取代，但这一周而复始的过程，却注定永远存在于市场活动中。在这场达尔文式的进化游戏里，没有永远的胜家。谁善于利用创新中产生的“基因突变”，谁也许就能改变整个世界。
（图片来源：http://planetgreen.discovery.com）
Feb
13
微软苹果化的困局
February 13, 2009 | 9 Comments
昨天最大的科技新闻，就是微软正式宣布将进军零售店业务。曾经为零售巨头沃尔玛工作25年的David Porter已经就任微软零售业务副总裁，并着手第一批零售店的选址和前期准备工作。
微软零售店里究竟会卖些什么，我们现在还不得而知。不过优比客相信，Zune音乐播放器、Xbox 360游戏终端和基于Windows Mobile平台的手机将会是销售的重点。另外，微软品牌的各种电脑配件，如鼠标、键盘、摄像头等，也肯定会在零售店出现。与主流猜测不同，本客认为微软的王牌软件，如Windows、Office等，将不会是零售店的主角。至于传说中的微软品牌电脑，也许根本不会出现。
苹果近几年在一系列消费电子产品和零售店业务方面获得的巨大成功，是促成微软这次运营战略调整的直接原因。苹果产品的设计与营销，一向注重与消费者的情感联系，赚取的也是这部分超额利润。与星巴克的咖啡馆文化类似，苹果销售的不仅是音乐播放或者电话功能，还包括基于I feel special心理的群体归属感。无论MacBook、iPod还是iPHone，实际上都是围绕在苹果品牌周围的催化剂，促进苹果fans圈的形成。当消费者认为苹果产品为自己带来了无形价值时，他们就愿意多付一些钱，无论这种行为在圈外人看来多么难以理解。In, or out! – 就是这么简单。
微软与苹果，好比IT产业内的麦当劳与星巴克，各有各的价值主张。多年来，微软一直侧重于持续性创新的产品研发路线。长期在桌面操作系统领域的垄断，既为微软带来产品销售优势，也导致其在新产品研发上对市场和消费者需求考虑不足、前瞻性不够。而苹果，则一向是颠覆性创新的代表和创造无形价值的高手。微软推出的Zune播放器，虽然功能强大且价格低廉，但多年来仍然无法捕获消费者芳心，原因就在于与iPod相比其附加价值（如美学价值和品牌光环）的缺失。曾经有一段时间，Zune在亚马逊网站的销量尚不及iPod充电器。Zune大幅降价之后，虽然市场份额有所增长，但销售收入却非常不妙。2008年第四季度，微软的Zune平台总体收入下降了1亿美元，比一年前减少了54%。
把本应是高档货的Zune卖成了白菜价，相信微软的战略部门对自身的弱项应该是有所了解了。那他们为什么还要拼命挤入自己不擅长的领域，非要和苹果一较高下呢？答案很简单，因为他们想的是10年之后。
从技术发展趋势的宏观角度看，目前占统治地位的桌面计算时代必将为今后的普适计算时代所代替。今后的计算技术，将不再以僵化的桌面电脑形式集中于Wintel平台，而会嵌入到生活的方方面面。桌面电脑软硬件市场将逐渐萎缩，在commoditization过程中变的不再重要。举个例子，现在很多人买电脑是为了读小说、玩游戏、听音乐、看电影。而在这些方面，其他消费电子产品往往能提供更好的用户体验。现在美国市场上，2百多美元的上网本、4百多的笔记本遍地都是，但人们还是愿意花同样的钱去购买Kindle、Xbox 360和iPod Touch，这充分说明了消费者在这一产业演进过程中的选择。将来终有一天，摆在家里的电脑会像老旧的晶体管收音机一样碍眼。而微软要做的，就是在这一天到来之前跟上产业趋势，实现curve jumping。
当消费者倾向于选择更好的用户体验时，微软这只“波士顿奶牛”为了向价值链上方移动，不得不冒险进入自己并不擅长的领域。可以肯定，在微软未来10年的发展规划中，消费类电子产品将成为其从消费者身上赚取利润的重要武器。通过发展Windows Mobile手机、Zune等消费电子产品，微软希望继续保持与用户的零距离接触。而进军零售店业务，是实现这个目标的重要一步。
微软的新战略，执行起来困难很多。首先，微软很难摆脱消费者印象中的大众软件开发商形象。用户对大众品牌很难产生感情，尤其是对无形的软件，而这恰恰是微软所在的领域。建立消费者的情感联系往往需要有一个实际载体，除非产品能酷到Google那样的程度。其次，微软过往产品的声誉并不理想，尤其是在灾难性的Windows Vista出现之后。国内有不少苹果迷聚集地，如MacX.cn、Apple4.us等，但绝不会有微软迷群体的存在。在美国，微软产品经常成为人们嘲笑的对象。如果你在演讲时发现投影仪连不上笔记本，只要说一句“It’s Microsoft Windows”，台下听众就会报以理解的微笑，因为这在每个人身上都发生过。第三个困难，来自于微软内部资源分配的阻力。在服务老客户、升级原有产品的同时，如果兼顾新产品的开发乃至颠覆性创新，这几乎是一个无解的难题。对这个问题有兴趣的朋友，可以去看大师Clayton Christensen的力作《创新者的困境》。
综合各种因素看，微软选择现在开设零售店或产品体验店，时机似乎并不成熟。如果微软是把更多精力放在改进产品用户体验以及新的消费电子产品研发上，也许更加合乎逻辑。可能是微软的管理层过于自信，或者对苹果的成功过于羡慕。实际上早在1999年，微软就在旧金山开设过一间将近1千平方米的销售体验店，用于展示微软的最新技术产品。而短短两年后，这家店面就悄无声息的关门大吉。
现在唯一值得微软管理层欣慰的地方，就是苹果未来的发展也不会一帆风顺。一般来说，一家高度依赖于创始人特有的市场感知力和创造力的企业，前景总是难以预测。随着乔布斯身体状况的恶化，苹果的发展战略和新产品研发充满了变数。假如今后5到10年内苹果自己犯了错误，其在消费电子市场的地位被微软取代也并非不可能。如果这一天真的到来，那时再回过头来看微软管理层今天的决策，将会是何等明智。
Feb
10
华尔街的独行者
February 10, 2009 | 2 Comments
（这是新年假期从北极回来后写的一篇文章，发表于《商界评论》2月号，是未经编辑修改的版本）
2008年12月的短短一周内，美国一家网站的访问量激增了1千倍。出人意料的是，这次创造奇迹的并非什么硅谷IT精英，而是一个70岁的犹太老头—纳斯达克前主席伯纳德•麦道夫。在麦道夫投资证券公司的网站上，挂着一张孤零零的页面，为好奇的访客展示法庭传票和公司清盘的相关信息。黑色的页面背景，预示了公司投资客户们黯淡的前景。
这家拥有数百亿美元资产的华尔街投资公司，刚刚被发现是一场美国历史上最大的金融骗局。在麦道夫的一手策划下，公司用后期投资者的本金来支付前期投资者的利润，并将这一古老的“庞氏骗局”维持了近30年时间。12月11日上午8点30分，随着美国联邦调查局的探员对麦道夫的逮捕，来自30多家机构和数千名个人投资者的5百亿美元资金瞬间化为乌有。在受害者名单中，不乏大导演斯皮尔伯格和国际奥委会这些我们熟悉的名字。
麦道夫拆东墙补西墙式的骗术并不新鲜，但让所有人吃惊的是，在20多年的时间里他把这场骗局玩的天衣无缝，源源不断拉到新的资金进场。如果早先的投资客户需要从帐户中支取现金，他们通常在几天内就可以拿到支票。这一切正常的几乎让人无法产生任何怀疑。公司不少私人投资者都是老主顾，很多人委托麦道夫管理个人资产已经有几十年的时间。如果不是这次麦道夫东窗事发，他们也许还能继续安稳的用投资回报支付养老和医疗费用。
这场完美骗局的拆穿更加具有戏剧性。12月10日，麦道夫把担任麦道夫投资证券公司高管的两个儿子马克和安德鲁叫到家中，向他们坦白了公司运作的真相。美国联邦调查局的记录显示，当时马克与安德鲁对整个事件感到非常震惊，并在质问父亲相关细节之后，向调查局做了报告。目前没有证据表明，除麦道夫之外的任何人，包括他的直系亲属，对这个骗局知情。如果这一情况属实，那么麦道夫骗局将成为历史上最大一起由个人策划进行的投资诈骗案。
1938年，麦道夫出生在纽约一个普通的犹太家庭。1960年大学毕业后，他用做海滩救生员和安装草坪喷灌系统积攒下来的5千美元，创办了之后几十年名声显赫的麦道夫投资证券公司。起初，公司从事股票经纪业务，为买家和卖家提供手工报价。后来，为了和具有纽约股票交易所场内交易资格的经纪公司竞争，麦道夫开始使用计算机系统自动撮合报价。这项新技术的采用大大降低了交易佣金成本，使麦道夫的公司最终脱颖而出，成为美国最大的独立交易商之一。麦道夫公司开发的自动报价系统，就是今天纳斯达克的前身。
作为缔造现代华尔街交易体系的先驱，麦道夫一直致力于纳斯达克电子交易市场的推广，并于1990年开始担任纳斯达克董事会主席。于此同时，麦道夫的弟弟、两个儿子和其他亲属陆续加入公司，使麦道夫投资证券公司逐渐蜕变成一家犹太家族式企业。在华尔街，麦道夫非常受人爱戴。在同行眼里，他是一名正直的投资家和慷慨的慈善家；而在投资者眼中，麦道夫简直就是上帝。
麦道夫投资证券公司的最大特点，就是能够为客户长期提供异常稳定的投资回报。曾经有传言说，麦道夫投资客户的帐户里，每个月都能像时钟一样收到将近1%的收益，而且几乎从不亏损。格拉丹特是美国一家对冲基金研究公司的创始人，最近他发现，麦道夫旗下的对冲基金自1996年以来只有5个月产生亏损。在2008年标准普尔500指数下跌了38%的情况下，麦道夫运作的对冲基金仍然报出了5.6%的年增长率。
稳定在10%左右的长期投资回报率，被认为是麦道夫骗局能够维持长达30年的一个关键因素。之前的金字塔式融资骗局，向客户许诺的资金回报率通常超过20%。在骗局的策划过程中，麦道夫并没有被贪婪冲昏头脑。较低的回报率设置，既打消了大部分人的怀疑，也为后续融资争取到了时间和空间。然而百密难免一疏，麦道夫异常稳定的投资回报仍然招致了一些人的怀疑。早在2001年，就有交易员公开质疑麦道夫连续72个月股票投资盈利是根本不可能完成的任务。事实上，即使是股神巴菲特旗下的基金，在经济不景气时（如2001年）也难免出现零或负增长。
然而这一切，没有人再深究下去。作为麦道夫的投资客户，尤其不敢在具体的投资事务上刨根问底。要加入麦道夫的理财基金，需要靠朋友或生意伙伴引荐，门槛非常高。而麦道夫本人，又特别反感别人打听他的投资策略和执行过程。在外人看来，麦道夫选择客户是非常谨慎的，他曾多次拒绝“不合适”客户的投资要求。能加入麦道夫的基金，更像是一小部分“成熟投资者”的特权。
除了虚假的投资业绩，麦道夫的个人魅力是他赢取客户信任的另一件武器。2008年12月初的一天，麦道夫走进他在佛罗里达棕榈滩的度假别墅附近一家理发店，像往常一样花65美元理发，再花40美元刮脸。在已经为他理了17年发的费戈里奥济眼里，麦道夫是一名和蔼可亲的绅士。骗局被揭破一周后，这位理发师对记者坦言，麦道夫在华尔街所做的一切，对他来说简直匪夷所思。
在麦道夫经常光顾的棕榈滩乡村俱乐部高尔夫球场，他今年的差点维持在9.8，正如多年来为投资客户创造的资本回报一样稳健。正是如此稳定的盈利表现，引起了同样是俱乐部会员的雷恩女士的注意。今年72岁的雷恩女士和她的丈夫在佛吉尼亚州拥有一家汽车4S店，他们在6个月前刚刚把1百多万美元交给麦道夫的公司管理。当被问及投资给麦道夫的理由，他们提供了与大部分麦道夫客户相同的答案 – 麦道夫为人正直慷慨、待人友善，最重要的是他有多年的良好投资回报记录。在棕榈滩的富人圈中，午餐时热点话题之一就是麦道夫又帮他们赚了多少钱。在这里，不管认不认识麦道夫，几乎所有人都虔诚的把资产递到他面前，希望能加入这场制造财富的狂欢。
纽约一家高档牛排馆的经理罗曼诺告诉记者，麦道夫在过去20年里一直是麦道夫这家餐馆的常客。每次用餐时，他总是和一些客户坐在餐馆一处显眼的桌子旁。很多客户的投资决定，就是在这张桌子上完成的。有趣的是，许多麦道夫骗局的受害者，同样也是这家餐馆的老主顾。雷斯曼，一名在纽约执业的律师，至今还经常回忆起6年前与麦道夫初次会面时的情景。在他的印象里，麦道夫是一个社交天才，具有与生俱来的人格魅力。而今天，雷斯曼正在为麦道夫的10名客户追讨超过1.5亿美元的投资损失。
麦道夫骗局的成立，其实并不难解释。从5千美元白手起家到在华尔街崭露头角，麦道夫本人就是美国梦的一个缩影，能赢得大家的尊重与信赖绝非偶然。在投资公司建立初期，麦道夫通过引入计算机技术，为股票交易方式带来革命，奠定了后来纳斯达克市场的基础。《商业周刊》的资深编辑加尼尔认为，过去几十年麦道夫为纳斯达克所做的工作，是纳市能吸引到苹果、升阳和思科等著名公司前来上市的重要原因。正由于他的努力，使得今天的纳斯达克市场能够与纽交所并驾齐驱。在不断为市场降低交易成本的同时，麦道夫积累了大量的个人财富，也得罪了不少既得利益者。
麦道夫在华尔街的地位和进取形象，将他塑造成为投资理财方面的权威。而长期稳定的投资收益，就是权威的有力佐证。服从权威是人们与生俱来的天性，尤其对那些希望通过资本市场积聚财富的人而言。在贪婪和恐惧的驱使下，那些渴望资产增值而又害怕失去投资机会的有钱人，争先恐后跳上麦道夫的财富快车，在一片欢歌中驶向未知前程。他们心甘情愿的把自己的财富命运交给麦道夫掌管，而后者也确实在长达30年的时间里，没有让任何人失望。
麦道夫最初的投资者，都是从他熟悉的长岛和棕榈滩犹太富人圈中发展出来的。通过利用犹太人之间的相互信任，麦道夫打造了一个庞大的客户网络。而口碑营销，则是他不断积聚客户的不二法门。麦道夫对旗下基金的推销方式，后来在谷歌推广自己的Gmail服务时也有采用。首先营造一个封闭的神秘圈子，让外人不得其门而入。然后突然有一天，一个圈内人打开一扇门，欢迎你加入。相信任何人都无法拒绝这样的诱惑，尤其当圈中堆放的是现实世界的真金白银时。
骗局败露后，媒体普遍质疑为何华尔街对麦道夫基金的监管缺失长达数十年。这个每次金融丑闻曝光后媒体必提的问题其实是一个伪命题。资本市场本身就是人为制造出来的体系，制度建立者考虑的再周全，也难免会留下空子。麦道夫以一种非常巧妙而又充满自我克制的方式，利用了现有系统的漏洞，只能归结为道高一尺、魔高一丈。可以肯定，无论这次监管部门针对麦道夫骗局做出怎样的制度调整和完善，类似的骗局今后还会再发生。只要人性的弱点依然存在，行骗者就永远能够得逞。
12月17日，交完保释金的麦道夫轻松的走回位于曼哈顿富人区的家中。如果不是数月前几个投资客户需要提前赎回70亿美元的本金，麦道夫的秘密也许根本不会被拆穿。他的客户们可以继续收到每月1%的投资回报，大家的生活不会有任何改变。这让人不禁想起始于2年前的次贷危机和随之而来的金融海啸，如果那时泡沫不被捅破，人们还会建起更多的房子，创造出更多的就业机会。这种相似性，不禁让人感叹。
在很多人眼里，麦道夫并不完全是一个十恶不赦的坏蛋。1998年，麦道夫和他的太太专门设立了家庭基金会，10年间先后向各慈善组织、学校和其他公共机构捐献数千万美元。虽然麦道夫从事慈善事业的动机不纯，但他也确因此在纽约慈善圈子里风光一时。麦道夫与公司员工关系很好，经常带同事乘坐他的私人游艇出海。在12月10日，也就是他自首的前一天，麦道夫向公司高管建议提前2个月为员工发放数百万美元的年终奖。当然，随着公司运营的真相大白，麦道夫投资证券公司仅剩的2亿美元资产也随即被联邦政府冻结。
目前，麦道夫骗局留下的最大迷团，就是投资者5百亿美元的去向。麦道夫自身生活并不算太过奢华，他在曼哈顿价值7百万美元的别墅，在华尔街圈子里只能算是中等水平。仅2008年第一季度，曼哈顿地区就有71间价值千万美元的豪华公寓被买走。而那艘55英尺长的木质游艇“公牛”，也是麦道夫早在30多年前花46万美金购买的，那时骗局很可能还没有开始。目前，数百亿美金最有可能的去向是在证券交易中亏损或者被转移到麦道夫的离岸银行帐户。当然，还有很大一部分资金被还回到投资者的口袋。假设一对夫妻10年前在麦道夫基金进行过一次性投资，那么随着每年支取10% 的回报，现在他们早已赚回了本金。
在向联邦调查局自首时，麦道夫把自己的罪行总结为“向投资者支付了并不存在的钱”。有趣的是，《华尔街日报》专栏作家穆雷认为，美国历史上最大的庞氏骗局并不是麦道夫事件，而是联邦政府设计的社会保障体系，因为从本质上来说，政府正在向人民承诺支付并不存在的钱。
从一个令人尊敬的美国梦实现者，到一个滥用他人信任的金融诈骗犯，麦道夫完成这一转变究竟花了多长时间，要随着调查的不断深入才能揭开。而我们更好奇的，是究竟何种原因促成了这种转变。麦道夫骗局的败露，摧毁了我们对专家与权威的信任。也许从这一刻起，我们将不得不仔细打量周围每一个人，无论他曾经是多么受人尊敬。如果麦道夫真的窃取了人们之间的信任，那么他给这个世界带来的损失将远超过区区5百亿美金。
商评媒体
