“品牌是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的” – 此刻，Gap品牌市场宣传部的资深公关专家们，在换标招致消费者的强烈反对后，应该深深理解了这句话的含义。

2010年10月4日，美国最大服装品牌Gap毫无征兆地在其官方网站Gap.com发布了新的标识，代替使用已经超过20年的旧版蓝底白字标识。短短几分钟之后，Gap的拥趸就开始在各种社交媒体上表达对新标识的不满。对这个看上去像是用PPT临时赶工制作出来的粗糙logo，“俗气”、“没特色”成了人们使用最多的评价词。很快，Gap新标识就成了社交网络上的焦点话题和疯狂嘲讽的对象，换标行动完成演变成为一场彻头彻尾的公关灾难。11日晚，Gap公司不得不撤下新标，换回旧logo。

新标下线并没有平息忠实顾客的怒火，消费者对Gap这次轻率行为的奚落还在继续。网友们制作了Gap新标风格的logo生成器，输入任意字母就能生成Gap被召回logo风格的标志。有人把各个著名品牌标识修改成Gap新标风格，来嘲讽这种毫无设计感的方案。当然，也有一些热心设计师开始动手为Gap设计自己心目中的理想新标，其中大部分看上去都比Gap的官方版本靠谱的多。

经历这次失败的换标后，Gap更换了品牌市场宣传负责人，任命了公司历史上首位首席营销官，并重新选择了品牌创意商。一次换标，引起如此大的市场波澜及一系列连锁反应，应该说是非常少见的。Gap在此次行动中，究竟犯了致命错误呢？

特劳特的定位理论，为我们揭示了一个简单而又深刻的道理 – 一个品牌一旦在消费者头脑中占据了一个位置，要想改变形象重新为其定位，几乎是不可能做到的事。作为美国最大的服装品牌，Gap在消费者心目中就是质量稳定可靠、物美价廉的同义词。Gap与fashion无关，更多的品牌元素是中庸与大众化。此次换标Gap犯的最大错误，就是选择了一款毫无继承性的新标设计方案。在没有与消费者充分沟通的情况下，这款突兀的设计引发了他们极大的不安，过去几十年Gap在消费者心目中累积的品牌形象与定位被打破，给消费者的品牌认知带来了冲击。人们通常喜欢事情按照自己的预期发展，如果有意外，那就必须要是好的变化。Gap新标没有做到这一点，而只是给消费者带来了品牌认知负担，其收到如此多的负面评价并不意外。

美国市场营销专家Craig Smith认为，Gap试图在产品不变的情况下改变品牌形象，是企业经营者们常犯的一种错误。换句话说，即便是Gap新标的设计完美无暇，其对Gap品牌形象提升的帮助也只能是微乎其微。如果在原有品牌下产品的市场定位发生了变化，那么最佳的公关方案应该是品牌的全方位进化，从产品本身，到市场宣传手段，再到视觉形象标识。仅仅依靠修改logo的方式，根本无法有效传递出品牌定位提升的信息。

此外，Gap这次换标行为的意图并不明确。Gap集团下辖三个的主要品牌，其市场区隔已经做得非常完善。Gap品牌定位在普通大众，在它之上有颇具fashion色彩的Banana Republic，之下则有廉价品牌Old Navy。从定价、销售渠道等方面来说，Banana Republic、Gap与Old Navy之间也形成了良好的梯次。尤其在价格空间上，三个品牌排列的已经非常紧密，对于夹在中间的Gap品牌来说，调整品牌定位余地并不大。而且目前的Gap品牌，已经拥有Gap、GapKids和babyGap等多个副品牌，市场细分也基本完成。在这种格局下，Gap究竟为何换标，实在让人琢磨不透。

企业换标通常有几种原因，比如业务将进入国际市场，更换符合国际化惯例的企业标识有助于提升品牌认知。企业并购重组也是换标的另一个重要原因。当然，换标最常出现在企业战略或市场策略发生重大变化之际。最近星巴克发布的全球新版标识，去掉了原先标识中的“Starbucks Coffee”字样，而仅保留了双尾美人鱼图案。虽然从美观角度看，单色的新标识不如原先黑绿色logo抢眼，但这一行为标志着星巴克将尝试创立咖啡以外的产品种类。但即便是如此目的明确的换标，也招致了大量消费者的反对。换标这件事，究竟该如何做才能顺利完成呢？

企业经营者应该清楚意识到，品牌以及其附属的标识、外观特性等元素，并非为企业独有，而是与消费者共有。尤其对那些具有强情感依赖的品牌来说，消费者的所有权意识更为强大。未经与消费者，尤其是忠实顾客充分沟通，就擅自改变品牌的诸种属性，会让他们产生一种所有权被剥夺的愤怒情绪。尤其当品牌的新属性如标识等没有得到人们的认可时，这种愤怒就会演变成一场公关灾难。Gap在此次换标风波中至少犯了两个错误：轻率地作出一项意义重大的决定，以及新标识并未起到任何积极的品牌沟通作用。相比而言，后者解决起来相对容易一些，毕竟设计的好坏是有客观衡量标准的。而行动前与消费者进行充分的沟通，则是被很多企业经营者刻意忽略的地方。

事实上，在品牌面前消费者永远是弱势群体，因为他们是跟随者而非领导者，是可以被教育成喜欢特定商品的大多数，比如“脑白金”的成功就说明了这个道理。但是，教育是一个过程，需要时间来铺垫。在企业转型过程中必须要进行的换标行为，需要有一个足够长的预热期。在预热期间，消费者应该被允许充分参与进来，进行一场貌似完全开放，实则被企业引导的大讨论。新标识在出现在企业官方网站和商品上之前，应该已经通过媒体的大面积曝光，让品牌忠实顾客产生一定的熟悉与亲切感。这一切，恰恰是Gap换标时所忽略的功课。

作为服装等能够表现购买者生活品味的商品来说，品牌的情感依赖较之普通商品常常更强。Gap低估了问题的难度，导致一场灾难性的失败也不足为怪。从Gap事件中，可以总结出几个忠告送给正在谋划换标的消费者品牌们：

1. 除非万不得已，不要轻易改变已经长时间使用的品牌标识。

2. 如果必须要换标，一定要找到非常好的理由，并提前与消费者充分沟通。

3. 新标识的设计可以采用众包，或是公布方案由大众投票的方式进行。新标产生的过程并不重要，重要的是结果一定要是设计出色，能够完全承载换标意图和品牌理念的标识。

4. 新标发布是换标过程的开始而非结束。对新标的推广和企业经营战略转型的解释与传达，应该成为企业的一项长期工作。

最后，切记品牌形象是企业与消费者的共同财产。当你要处理一份共同财产时，一定要跟对方商量着来办，难道不是吗？

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1.

去年底，美国《首席执行官》杂志评出了2010年度“财富创造者”。排在名单榜首的，并非人们早已耳熟能详的乔布斯和亚马逊CEO贝佐斯，而是来自Priceline.com的杰弗里·博伊德（Jeffery Boyd），他也是科技行业CEO里唯一排在乔布斯前面的人。去年苹果公司iPad与iPhone4取得的超级市场成功，仍然无法让乔布斯成为科技行业2010年度最佳“财富创造者”。这不仅让人好奇，Priceline.com到底是一家什么样的公司，它又是如何比苹果做的更好呢？

翻开华尔街提供的数字，我们找到了一些端倪。2000 年，苹果公司 的股价在 25 美元左右，而到了2010 年，苹果 的股价冲破 250 美元。最近10 年来，苹果的收入增长了近5倍，而市值则增长了10倍。众所周知，苹果本世纪的第一个十年，依靠iPod、iPhone、iPad等明星产品取得了非常好的业绩，但这还不是最快速的市值增长。让我们来看看Priceline表现吧。2008年10月份，在全球经济危机的谷底，Priceline股价仅仅50美元出头。2011年2月底，其股价已接近 470美元，并持续稳定上涨。美国投资公司ThinkEquity最近给出的一份报告，仍然建议买入Priceline股票，并将其目标价上调至580美元。如此快的增长速度，即便是乔布斯也要甘拜下风了。

这样高速的增长，对一家创业型小公司来说，也许不算什么。可是在2010年福布斯全球2000强公司榜单中，Priceline赫然位列Expedia、联想、百度这些名字之前，排在1227位，盈利能力更远超后者。如果有人告诉你，Priceline.com这家网站只有300名员工，你是否更加惊讶了呢？不需要怀疑，这个数字，就挂在Priceline.com的FAQ页面上。作为前财富500强的联想集团，拥有数万名员工，却排在仅有300名员工的Priceline之后，这里面到底有什么玄机？

2.

说起在线酒店机票预定，中国人会想到携程，美国人则会想到Expedia。以携程与Expedia为代表在线预定平台，一直是近十年来互联网领域主要的商业模式之一。携程模式，将预定市场原先散落在各处的需求与供给整合到统一平台，提供更加有效率的服务，并靠赚取差价和佣金实现盈利。这种赚钱方法，非常简单有效，但却跟互联网没有必然的关系。事实上，在很长一段时间内，携程是在依靠庞大的呼叫中心来处理大部分预定业务。这也说明，携程模式本质上并未充分开发出互联网的潜力。

2005年，垂直搜索技术被去哪儿引入在线预定市场。更携程模式相比，去哪儿对各旅行产品网站的实时信息抓取和比较，具有了更多互联网技术的色彩。携程跟去哪儿的区别，大致好比早年雅虎目录和Google之间的区别，后者囊括的信息空间，理论上远高于前者。这一技术模式上的区别，让去哪儿可以发现并向消费者提供更加廉价的酒店机票产品，只要它存在于互联网空间的某个角落。但在具体的业务模式，尤其是产品销售、定价模式上，去哪儿与携程并无本质区别。

Priceline.com，则提供了一种完全不同于传统预定业务的服务。甚至在整个消费者市场，这样的商业模式都不多见。这种模式，Priceline称之为“自助定价”（Name Your Own Price），学术界则称为“逆向拍卖”或“买方定价”。简单说，在买方定价的交易平台上，消费者开出希望购买的产品价格，以及产品的大致属性，然后静待产品提供方决定是否接受这个价格，并为消费者服务。比如，在Priceline上预定酒店的消费者需要将酒店星级、所在城市的大致区域、日期和价格提交系统，不到一分钟后，Priceline网站就会返回一个页面，告知此价格是否被接受，并将产品的具体信息，包括酒店名称、地址反馈给消费者。此时，消费者必须接受这次交易，无论该酒店是否中意，这也是此种模式被称为“逆向拍卖”的原因 – 购买行为不能反悔。

很容易猜到，相比Expedia，Priceline最大的优势就是价格。通常，一家在Expedia上标价100美元的4星级酒店，在Priceline可以用50美元左右的价格竞拍到。这种价格差距，对于酒店产品的销售来说，几乎是致命的。设想一下，如果有家网站能够一直以携程标价的一半来出售酒店房间，并提供同等质量服务，还会有消费者使用携程么？

作为到到、Hotels.com和Expedia.com的母公司，Expedia曾是全球最大的旅行产品提供者，业务量一度占据全球在线预定市场的三分之一。2009年，Expedia在利润和市值方面首度被Priceline超过。2010年的福布斯榜单中，两者的利润率相差几乎一倍，而同等资产的盈利能力则相差4倍。2011年2月，Priceline市值已超过230亿美元，Expedia却已萎缩至56亿美元。仅从销售额看，双方差距并不明显。华尔街之所以这么看好Priceline，主要是看好其商业模式与增长空间。那么在华尔街眼里，Priceline模式为什么要优于Expedia与携程呢？

Priceline（排名1227）：23.38（销售额）4.89（利润）18.34（资产）108.73（市值）亿美元

Expedia（排名1530）：29.55 （销售额）3.00（利润）59.37（资产）67.00（市值）亿美元

3.

在人类社会经济活动中，有些商品的使用价值具有时效性，越接近失效的时间点，其使用价值就越小。理论上达到失效时点之时，其使用价值就会变为零。由于价格围绕价值波动，在时效期之内，商品的价格应该不断变化，来反映时间因素的影响。比如，超市对即将过期的食品进行打折处理，就是这条规律的体现。与食品等实物商品一样，酒店房间、机票、租车等旅行产品同样具有时效性。这类商品的固定成本分摊要远高于变动成本，且商品销售单元具有明确的有效期。

然而，对于时效性商品来说，价格的动态确定是一个难题，而更换价格标签的成本，以及消费者因为不断变化的价格产生的持币待购心态，都是实施动态定价的障碍。在电子商务领域，研究者很早就发现时效性商品采用逆向拍卖的方式，可以获得比固定价格更多的期望利润。而跟超市的卖方动态定价行为相比，逆向拍卖所采用的买方动态定价，可以非常容易地解决价格确定问题。

1998年，美国人Jay Walker先于学术界发现了电子商务与逆向拍卖结合的巨大潜力。他申请了一项名为“自助定价系统”的商业方法专利，并创办了Priceline.com。网站上线之初，瞄准的是当时美国各大航空公司每天卖不掉的50万个空位，随后又很快切入酒店、租车市场。由于旅行产品市场存在巨大的信息不对称，Priceline有效地将过剩的机票、酒店房间与市场需求联系在一起，很快取得了成功。而“自助定价系统”专利长达20的商业保护期，也让其直到今天仍然在这一领域一枝独秀。

对具有时效性的旅行产品来说，逆向拍卖模式有三个非常重要的优势。首先，由于时间因素能导致旅行产品的使用价值降低到零，且其变动成本较低，因此卖方能够出让的利润空间非常大。对于一个拍卖平台来说，这也意味着其能够提供的价值空间具有足够吸引力。Priceline上很多酒店房间的最终成交价，可以达到直接预定价格的一半甚至更低。这样一来，喜欢占便宜的消费者会接踵而至，形成口碑效应。商业世界有一个规律，你能为消费者省多少钱，就能为自己同等比例地赚多少钱。在盈利能力上，Priceline的逆向拍卖模式与传统的佣金模式相比不可同日而语。

其次，逆向拍卖模式很好地保护了商业品牌。Priceline上降价幅度最大的客房，通常是由5星级酒店提供的，这是因为其定价与变动成本间差距最大。事实上，4星与5星级酒店房间，一直是Priceline上销售最好的产品，因为普通人在这里可以低价购买到平时无法享受的奢华。长期以来，豪华酒店也乐于低价销售一些空置房间，但最主要的障碍来自于公开的低价对自身品牌的负面影响。而Priceline在这方面为品牌提供了很好的保护 – 在网站上，大众看不到任何报价信息，只有成功拍卖到客房产品的那一名消费者，才能够看到酒店名称和价格信息。即便在理论上说，也没有那种销售模式能更好地保护品牌形象了。

第三，Priceline为电子商务提供了前所未有的娱乐性与趣味性。前几年eBay电视广告的结尾总是这么一句，“Shopping victoriously!”。的确，以eBay为代表的拍卖平台除了方便消费者购物之外，还能提供一种成功购物的喜悦，而Priceline则把这种“成就感”推到极致。在购买过程中，消费者只知道最终成交价和星级、大致位置，而不知道具体是哪一家酒店。Priceline又通过预收信用卡信息，确保拍卖过程不可反悔。这时，要想拍得满意的酒店，预先做好功课就非常重要。在入门级消费者花更多钱拍到不甚满意酒店的同时，资深Priceline用户可以做到以最低价格精确购买到自己想要的酒店，这一购买方式的游戏性体现无遗。

正是这三点优势，让Priceline的逆向拍卖模式取得了巨大成功。在Priceline公司所有的在线预定业务中，用户自助定价产品的发展速度不断加快，目前已经贡献了超过一半的收入和三分之二的利润。尤其在旅游淡季，逆向拍卖模式能够为消费者节省更多的出行费用，同时也为旅行产品提供方有效处理掉濒临失效其的大量客房、机票资源，这使Priceline极受旅行市场两端的欢迎。

4.

2002年，杰弗里·博伊德就任Priceline CEO时，就认为Priceline的业务模式在经济景气时非常有价值，而在经济环境恶劣时，则更加不可或缺。2008年，在金融危机导致全球旅游业一片萧条之际，Priceline能够做到逆势而行保持高速增长，依靠的完全是其商业模式的优势。今天，Priceline已经通过一系列并购，将其商业模式拓展至欧洲与亚洲市场，并获得了巨大的成功 – 目前Priceline的国际营收已经超过了美国营收。在博伊德眼里，以更加节省的方式出行，是全球消费者的共同诉求。而打破旅游市场的信息不对称，减少旅行资源的闲置浪费，则是满足消费者需求的最好办法。

由于越接近失效期的旅行产品降价空间越大，那些处于“最后一分钟”的酒店房间、机票产品，是目前尚未充分挖掘的最后一块宝藏。而在市场的另一端，消费者存在的大量即时旅行需求，也为这些产品提供了巨大市场空间。博伊德认为，他的下一个任务是帮助Priceline的自助定价技术向智能手机和其他新一代移动设备上转移。如果消费者在抵达目的城市后仍然可以低价订到当天的酒店，或者在登机前一刻购买到廉价机票，这将是对目前人们出行习惯的颠覆。在移动互联网时代，消费者的需求可以更快速的被发现并满足。而对在线预定市场和Priceline来说，这将是一片充满机遇的蓝海。

遗憾的是，Priceline目前在中国市场还没有太大作为，主要原因在于国内的优质旅行资源还相对稀缺，这些资源拥有者相对于消费者的议价能力较高。同时，由于国人出门旅游时间相对集中在法定节假日，带薪休假制度还未普及，消费端对Priceline模式的需求动力不足。此外，旅行产品提供方的经营精细化程度不高，以及国家对相关旅行产品如机票的价格管制，都造成了Priceline模式在国内市场发展的障碍。但同时我们也应该看到，大部分国内消费者都属于对价格异常敏感的群体。从长远来看，在中国市场Priceline模式必然能够成功，需要的只是时机成熟。当然，正如互联网其他领域一样，最后的成功者很可能并非是Priceline，而是模仿其模式的一家本土公司。

商业模式的竞争是企业竞争的最高层次，因为它决定了企业的赚钱效率。只有300名员工的Priceline.com，可以获得超过数万人大公司的市值，这体现了商业模式在资本面前的决定性力量。任何一家有远大理想的公司，都应该在埋头苦干的同时，认真思考一下商业模式上的创新机会。

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没人知道今天美国排名前一百的超级计算机中，有多少台正摆放在华尔街投行的地下室里。但最近几年，华尔街无疑已经成为除美国国防部和国家航空航天局（NASA）之外，推动超级计算机发展的另一只重要力量。自从华尔街的聪明人发现了将计算力直接转化为现金流的办法之后，超级计算机这一原本充满了学术色彩的概念，正迅速成为金融创新与财富的代名词。而帮助华尔街的数学家与计算机科学家们施展这一魔法的，是一种被高频交易（HFT）的程序自动交易方法。

以海龟交易系统为代表的早期交易程序，可以通过跟踪市场趋势自动进行交易。但是，这些系统并没有完全发挥出计算机运算能力强大的特点。事实上，一位只使用纸和铅笔的海龟系统交易员，具有与运行在计算机之上海龟交易系统完全相同的赚钱（当然，也可能是赔钱）能力。而今天，当谈到高频交易系统时，我们在谈论的，是一种通过市场交易赚钱的确定性。这恐怕是到目前为止，人们找到的唯一能够从股市持续稳定获利的方法。当然，这并非免费的午餐。只有那些掌握了每秒万亿次计算能力的人，才能自由运用这种获取财富的方式。

在纽约，在芝加哥，在美国中南部如堪萨斯、南卡罗来纳这些原本与华尔街毫无关系的地方，一批通过高频交易谋生的公司正在崛起。他们依靠1秒内的股价波动，极度频繁地执行交易，在毫秒甚至微秒级别赚取着微小的价差。通过这种每次获利仅0.01美分的交易方式，高频交易商们在2008年总共赚取了大约210亿美元的净利润。而在2009年，这个数字又暴涨了将近一半。他们究竟是如何通过计算力稳赚的呢？

高频交易的原理，就在于运用超级计算机的速度优势，来获取更多的市场交易信息，并更快地做出反应。通过安置在纽交所以及其他电子交易市场里的超级计算机服务器，高频交易商们可以在各个电子交易平台扫描同一只股票或期权的交易价格，并发现套利机会。这种套利空间通常只有几美分，且存在时间异常短暂。只有比其他交易商的计算机更早发现套利机会，形成交易策略并更快地执行交易，高频交易商们才能获利。这时，计算力的差距直接决定了套利机会争夺成功的概率。这也是大型投行不断追求性能更高的超级计算机的原因。

随着越来越多的公司开始引入超级计算机并通过程序自动执行交易，高频交易商们发现自己的竞争对手正变得越来越强劲。于是，一些新的专门针对竞争对手计算机的诱骗策略被引入交易过程中。有的高频交易商借助强劲的计算能力，将大单切分成数量庞大的小单来分散交易。这些大量的小额买单，可以欺骗交易对手的计算机，促使它们不断抬高买入竞价。然后，这些交易商就可在较高的价位售出股票。有些使用超级计算机的做市商，则通过快速下单并撤单来“探测”市场上的大单，获取大额买家的限价信息，然后通过在其他渠道买入股票并卖回给这些机构获利。

去年刚刚被纳斯达克禁止的“闪电指令”交易，则是交易员通过超级计算机先于公开市场几十毫秒前，窥探到交易指令流并以此获利的方式。比如市场上有人正寻求以每股9.98美元的价格出售一只股票，而另一人同时开出了10.02美元买价。在这两个市场参与者尚未得知彼此存在并改变交易价格前，超级计算机的使用者已经以每股9.98美元的价格购入股票，并以10.02美元转卖。这种赚钱方式，几乎没有任何风险。而区区几十毫秒的差距，就决定了财富的归属。

今天，华尔街地下室里超级计算机之间的博弈，为市场带来了极大的不稳定性。不负责任的交易策略，以及存在漏洞的交易程序，还可以被纠正。然而，聪明人的想法总是相似的，当华尔街的计算机科学家们研制出来的交易模型越来越接近时，系统共振的可能性就越来越大，从而导致市场对某种信号的反应被连环放大的机会增加。5月6日美股黑天鹅事件的出现，很可能仅是高频交易所引发问题的开始。

美国对高频交易的监管正在收紧。让人好奇的是，国内股市是否会成为高频交易天才们掘金的下一个天堂？

（图片来源：http://www.flickr.com）

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众所周知，虽然在中国市场完败给奉行免费策略的淘宝，但eBay仍然是世界范围内C2C领域的霸主。尤其在北美市场，多元化努力暂遇挫折的eBay，依然保持着对C2C市场的强大统治力。然而，就在eBay如日中天的2005年，一位居住在纽约布鲁克林区的25岁业余木匠Rob Kalin，决定向这个行业巨人发起挑战。

受身为职业木匠的父亲影响，Kalin从小就喜欢自己动手制作东西。高中时代的Kalin迷恋摄影，经常旷课到街上拍照、冲洗胶片。在以勉强及格的课程成绩从高中毕业后，Kalin先后游学于艺术博物馆学院、麻省理工学院和纽约大学，直到2004年才拿到一个艺术学士学位。彻底摆脱学校的束缚后，Kalin决定与几个同学合伙创办一家手工爱好者网站，帮助他们交易自己的作品。2005年5月，这家名为Etsy的手工制品C2C网站上线。当时，eBay网站每天的交易额已经超过1亿美元，而Etsy只有4名初出茅庐的草根创业者。

草根创业者的成功故事里，总会出现贵人的身影，这次当然也不例外。公司成立后，仅有四周HTML编写经验的Kalin，向当时颇具名气的两位Flickr创始人发出邮件，求教网络公司的创业经验。不得不承认，硅谷积极融洽的创业氛围帮了Kalin大忙，这两位网络创业前辈慷慨地邀请Etsy团队前往Flickr位于旧金山的总部访问，并帮助他们融到了一笔61.5万美元的天使投资。一个现代版大卫挑战巨人歌利亚的故事，由此开始。

今天，这家专注于手工制品C2C交易的网站，已经雇佣了70多名员工，支撑起2亿美元的年交易额。每个月，有超过1100万用户从世界各地涌来，看看Etsy网站上又在卖什么新奇的手工制品。2008年初完成2700万美元的第三轮融资之后，Etsy很快实现了盈利，并被美国知名科技博客TechCrunch评为2010年美国十大IPO候选科技创业公司，位列Gilt Groupe之后。

如果我们尚可把奢侈品售卖网站Gilt的成功归结于强力竞争对手的缺失，那么Etsy在早已成为红海的C2C领域崛起的成功故事，则更值得当下国内的电子商务创业者们借鉴。Etsy究竟是如何在eBay之外，打造出一个全新的网络交易市场的呢？

社区化电子商务平台

Etsy的收入模式很简单，那就是从每笔成交的手工制品交易中，抽取售价的3.5%外加0.2美元作为交易费用，这一点从形式上与eBay并无二致。由此可见，Etsy并非是通过商业模式的创新来赢得市场竞争的。而在市场规模、品牌影响力等诸方面，创办初期的Etsy更是无法与eBay相提并论。

Etsy能够在eBay的阴影下迅速发展壮大的根本原因，在于其对特定消费领域的聚焦，以及社区化交易平台的定位，而这两者又恰恰相辅相成。从企业战略学角度讲，一家公司的业务层战略直接影响到其核心竞争力的确立和竞争优势的获得。作为市场的新进入者，挑战领先者时可以选择的战略，无非成本领先、差异化与市场聚集。作为C2C市场领先者的eBay，为了吸引全领域的用户，重视的必定是那些共同的而非个性化的需求。此时，C2C市场就为服务创新者留下了狭小而分散的空隙，这就使得聚焦战略的运用成为可能。

在C2C市场规模还非常有限的本世纪初期，这些狭小空隙并没有太多商业价值。但当蛋糕做大到一定程度，那些市场巨人看不上的碎屑，就会变得格外有吸引力。Etsy恰恰是在正确的时间做了正确的事，并且选择了一个正确的切入点。很难说目前风靡全球的工艺品DIY潮流和Etsy这样的网络交易平台，谁成就了谁。但事实是，今天的Etsy网站上聚集着几十万名专业、业余的艺术家，出售着各种各样自制的手工艺品，而他们的顾客，则是遍布67个国家的上千万名网络用户。这已经对全球手工制品的交易方式产生了巨大且不可逆转的影响。

如果仅仅是为了购买或出售手工制品，那么用户完全可以去eBay进行同样的交易。尽管Etsy对每笔交易的抽成比例远低于eBay，但这并不是其能够虎口夺食的主要原因，尤其是在创建初期。一个成熟、具有一定规模的C2C交易平台，对普通用户的吸引力要远大于那些没有名气、尚不被认可的网站。那么，Etsy是如何凭借60多万美元启动资金，与日进斗金的eBay争夺用户的呢？答案就在于其社区化的C2C平台经营思路。

正如MySpace最初的发展是依托于早已存在的大量线下乐队和他们的粉丝群体，Etsy也没有能力去凭空制造出一个手工爱好者社区。事实上，本身就对手工制品痴迷的Kalin，对纽约、洛杉矶这些美国大城市存在的规模庞大的专业和业余手工爱好者群体非常熟悉。这些爱好者经常组织一些交流活动，顺便出售一些自己的作品。因此，在创办Etsy之初，Kalin采用了全面的口碑营销策略，着力于通过各种线下活动传播Etsy品牌。这些活动包括举办缝纫大赛、赞助传统的手工艺品市集，以及成立各种街道兴趣小组。Etsy的公关副总裁Matthew Stinchcomb表示，通过这样的草根营销，Etsy获得的宣传效果远胜于在传统媒体投放数百万美元广告。

Etsy众包式的品牌营销，巧妙地借助了手工艺品制作者彼此交流的热情，通过极低的成本扩大了在特定用户群体中的影响力。而支撑这一切的，则是Etsy为营造一个出色网络社区氛围而设计的多种网站功能。

Etsy网络社区的六大法宝

Etsy一个明显的成功之处，就是通过网络让早已存在于线下的手工爱好者社区浮出水面。今天，Etsy网站的社会化功能设计，已经成为各种希望强化自身社区特性的DIY网站们模仿的对象。其中，对Etsy网络社区形成起到至关重要作用的，有6个互动部件。

论坛几乎已经成为今天所有社区型网站的标准配置，它可以让用户围绕一些特定的主题进行在线讨论。对于Etsy这样的DIY网站来说，论坛是进行客户支持、市场调查和推广的绝佳途径。而与普通的大众型网络论坛不同，Etsy指派了专门员工来管理论坛的所有内容。Etsy网站的论坛采取一种非常开放的态度，无论正面还是负面的用户反馈，都会得到Etsy官方的答复。但另一方面，Etsy对于灌水、垃圾广告和重复发帖这样的行为，又会进行严格的管制，保证了论坛信息的质量和阅读环境。这是Etsy网络社区6大法宝中最基本，却也是最不可缺少的一个。

虚拟实验室是Etsy为用户设置的在线课堂，也是一种全新的学习、社交方式。在美国以及全球各地，Etsy爱好者们成立了很多不同主题的线下手工制品兴趣小组。而虚拟实验室，把这种线下的学习交流活动带到线上，让更多的Etsy用户参与。在虚拟实验室里，网络用户可以观看手工制品培训人员的在线讲解、提问题，甚至与参加课程的其他用户直接交流。几乎所有在线下课堂上能够进行的互动，都被Etsy搬到了网上。通过虚拟实验室在线直播的各种学习活动，让Etsy网络社区成员间的连接更加紧密。

虽然一般的C2C网站都提供了买家卖家之间的聊天工具，但公共聊天室的设置，却不多见。而Etsy不但在网站上设置了多个公共聊天室，还允许用户自建聊天室并设置密码保护。这样做的目的，仍然是鼓励Etsy用户之间的交流，增加网络手工社区内部的耦合度。Etsy相信，手工制品爱好者就像一瓶瓶化学试剂，把他们放到一起充分搅拌，必将引起剧烈的化学反应，在激荡出全新创造力的同时，增加整个社区的粘性和吸引力。

早在Etsy这样的网站出现之前，小组就已经是手工制品爱好者们常用的讨论交流方式了。Etsy非常重视把用户间这种线下关系完整复制到线上，并帮助他们进一步扩大每个小组的规模和影响力。Etsy的网络小组功能提供了很高的自由度，允许发起者自行设定主题，并对小组推广提供必要的资源支持。目前，Etsy上已经有数百个主题各异的小组，他们不定期在网上发布活动通知，组织线下聚会，或者通过Etsy聊天室或虚拟实验室举行线上的交流活动。

微件（widget）已经成为今天网络社区病毒营销的标准配置，Etsy自然也不会例外。手工爱好者们非常乐于宣布他们是Etsy社区的一份子。在线下，他们会穿上印有Etsy标志的T恤衫和棒球帽，而在网上，他们同样需要类似的小东西来展示自己的身份与品味。Etsy当然不会放过这样的宣传机会，他们为用户提供了大量标志性的按钮、图片等素材资源，甚至提供了能够自动生成网店展示图片的工具。当用户把各式各样的Etsy微件插入到自己在Facebook、Twitter或博客页面，Etsy就有了无数的义务代言人，推广效果远胜传统广告投放。

最后，也是Etsy发展过程中贡献最大的一项网站组件，就是Etsy的博客 — The Storque。The Storque与一般企业的官方博客不同，它不是Etsy公司内部观点的传声筒，而更像是一本面向Etsy社区的手工艺杂志。这本杂志的重点，放在了手工艺术家介绍、新手指南和各种各样的主题活动通知上。The Storque页面制作精美，堪比一本电子版《纽约客》，上面的文章由Etsy的专职编辑、特约作者和普通的Etsy用户共同完成，每天更新数次。每个月，有数百万的手工爱好者来到Etsy网站，为的就是浏览最新的The Storque内容，并参与讨论。而把这些博客读者进一步转化为购买者，则是Etsy吸引买家两步走战略的第二步。

虽然从技术角度看，这6项法宝没有一项是Etsy自身的创新，甚至大部分网络社区都多多少少提供类似的功能，但我们必须记得，Etsy本质上是一个C2C平台。在一个电子商务平台上系统性地引入所有这些网络社区特性，并将其高度整合在一起，这是Etsy最大的创新之处。而Etsy以手工爱好者社区之名，行手工制品C2C之实，借助用户完成众包式的品牌营销，则是其挑战eBay成功的直接原因。

Etsy的启示

经过十多年的发展，中国的互联网市场如今早已巨头林立。这些巨头，并不介意偶尔或是习惯性地模仿创业小公司的产品，从而在很大程度上扼杀了今后新型互联网企业成长为巨人的可能性。在过去10年的国内互联网市场高速发展时期，竞争局势的扭转往往是通过对新增互联网用户的获取来实现的。但当网络用户增长进入平台期之后，竞争势必要通过此消彼长的零和游戏来进行。

在如此残酷的互联网市场竞争中，Etsy为国内小公司如何从大公司那里攫取市场份额，提供了一个优秀的范例。即使是在2010年，电子商务市场仍然有着足够的蓝海领域，Gilt、Etsy也仅仅为我们揭开了幕布的一角。中国版的Gilt们，正在如雨后春笋般出现，而以Etsy为代表的社区化、聚焦型电子商务平台，也会很快登上这块舞台。Etsy的成功案例，告诉我们即便是身形庞大如eBay者，在C2C业务上也会有顾及不到之处。而类似的C2C市场缝隙，在国内也同样存在。

在中国，淘宝是所有C2C市场新进入者面前的一座大山，即便强势如腾讯者，也只能在这块地盘隐忍三年而后发。创业公司想要进入这个市场，更像是痴人说梦。毕竟，连eBay都不是对手，小公司又如何去向淘宝分一杯羹呢？

然而，事实的真相是，淘宝并不像其表现的那样无懈可击，原因有两点。

首先，淘宝目前的盈利模式已经趋近其能够选择的最佳方案，即使今后进行交易收费，对营收贡献的增加也会非常有限。在C2C模式下，目前已经被验证的两大营收方式，分别是广告增值服务与交易收费，而淘宝目前主要是在靠广告，包括相关的卖家认证、商铺模板等增值服务盈利。在腾讯拍拍存在的情况下，如果放弃免费策略，即使只收取很小比例的交易费用，淘宝也会面临相当比例的卖家流失。同时，Etsy的内部销售数字显示出，对于C2C服务商来说，广告模式是比收取交易费更有效率的营收方式。

对于手工制品卖家来说，Etsy网站上最有效的货品推广方式就是购买展示位（showcase）。通常，这些位置在推出的几分钟之内就被抢购一空。2007年，展示位的销售为Etsy带来超过2百万美元的营收，而要通过收取交易费来获得同样规模的营收，Etsy需要实现超过6千万美元的交易额。事实上，当年Etsy全部的货品交易额也只有2千6百万美元。因此，很多人认为Etsy商业模式的本质是广告平台。

Etsy的数字以及国内C2C市场的竞争格局告诉我们，淘宝的营收增长空间，很可能不如人们想象的那样大。

其次，淘宝的竞争战略存在破绽，无法彻底切断市场新进入者的利润链。淘宝的成功，从消费者角度看，无疑是成本领先型战略的胜利。因此，任何对交易收取费用的计划，都将破坏淘宝平台本身以及其上店铺的市场竞争力。然而，这并不说明交易免费是目前国内C2C平台唯一可行的方式，也不能排除运用其他竞争战略的企业在C2C市场上直接收费并赢利。事实上，类似Etsy这样以社区增值服务和货品的设计附加值切入C2C领域的公司，完全可以向卖家收取适当费用，因为其买家对于价格没有那么敏感。这类采用市场聚焦型战略的C2C平台，能够为卖家带来相当程度的超额利润，因此自身的单位价值也要高于淘宝这样的成本领先型企业。

C2C两大营收模式最大区别在于，交易收费在平台搭建初期即成立，而广告增值服务则要等到平台具有一定规模时才有意义。当淘宝这样的先烧钱后赚钱模式，不再是唯一可行的C2C领域进入方案时，在缺乏资金支持的创业公司面前，就会出现大量的市场机会。可以想见，当Etsy在今后1、2年成功上市后，其示范效应必将带动国内C2C市场从今天的寡头游乐场，过渡到以利基市场为主导的第二波发展高潮。

让大象跳舞，是一项高难度的技术活，而且往往得不偿失。在象腿没有触及的地方，Etsy找到了属于自己的乐土。而电子商务市场还有更多的未知地带，等待着人们去开发。

（图片来源：http://www.etsy.com）

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对于零售商和供应商们来说，市场是一切决策的出发点。与物流的方向相反，来自市场的信息沿供应链向上回溯，经由门店、仓储基地，直达供应商，正如触觉信号从神经末梢传递到大脑那样，调动了整个供应链的有序运转。而信息在这条供应链上逆向流动的速度，则决定了整个链条的运转效率，以及零售商、供应商们竞争力的强弱。

RFID技术的普及，正带来一场供应链革命。在这场革命中，沃尔玛是当之无愧的创新先驱。这家上世纪70年代率先在零售领域引入条形码的零售巨头，本世纪初又成为将RFID技术应用于零售业的最积极倡导者。2003年7月，沃尔玛宣布开始在货箱和货盘上使用RFID标签。到了2007年，使用RFID技术的沃尔玛门店已经超过1000家。今天，沃尔玛正在努力推进单品级RFID标签的使用。这意味着也许在不久的将来，人们可以轻松使用手中内置RFID阅读器的手机，在瞬间获得整个货架上全部商品的价格、生产日期、用户评价等信息，轻松完成挑选、比价和购买过程。

零售业在本质上是个不需要人参与的行业，因为其价值的产生，并不依赖于人类的创造力。抛开促销不谈，零售基本是一个反射式的过程，用户的挑选行为几乎就是全部的信息输入。因此，零售领域可以建立起非常纯粹的“拉”机制，这与传统组织运作中的“推”机制完全相反，使用的是一种完全自底向上的决策程序。

事实上，早在上世纪80年代初，沃尔玛就采用了全电子化的快速供应链管理模式。这一模式改变了传统零售企业对商业信息保密的做法，将销售、库存、成本等信息于供应商实时分享。供应商通过沃尔玛的管理系统，可以随时查看自己产品的销售和库存情况，减少了业务沟通成本和补货时间，并对市场反应有了更准确的把握。

实践证明，沃尔玛这套供应链管理体系，为其创造了零售领域难以撼动的竞争优势。但沃尔玛的供应链毛巾上，仍然有尚未拧出的成本水滴。门店对货架上商品数量的监控，以及仓储中心对进出货的管理，都需要消耗相当的人力。而时间，则是另一个隐藏的成本。货架上空出的每一分钟，都在为沃尔玛带来损失。

引入RFID标签后，沃尔玛的供应链效率进一步提升。过去，全部门店工作人员需要几个小时，才能核查一遍货架上的商品。而现在，同样的工作仅仅需要几个人花半个小时，就可以完成。而RFID标签带来的零售商对货架的精确控制，也对供应商的快速、高频率供货能力提出了要求。今天的沃尔玛，要求供应商每次只提供不超过5天销售量的商品。在零售商减小存货成本的同时，供应商们面临的则是对订单、在制品和部件库存控制的挑战。

为了应对沃尔玛的供应链挑战，以戴尔为代表的大型供应商们开始在单品级，甚至零部件级引入了RFID标签管理机制。今天，戴尔电脑的生产线上，到处是贴上了RFID标签的产品零部件。这些标签将戴尔收到的订单信息转化为无线射频信号，并用来指示自动零部件选取机为每台PC收集所需要的零部件。借助这些RFID标签，管理生产线的工人可以通过网络监控产品在生产线上的位置，以及成品的出货量。

未来单品级RFID标签的全面引入，让零售商们可对每个最小存货单位（SKU） 实现从仓库到销售点之间每个环节的跟踪。而确保库存管理的准确性以及门店产品存货充足，则能够直接提升零售商的销售业绩。作为美国最大服装生产商之一的American Apparel，曾经做过一次对比实验。结果显示，引入单品级 RFID 管理系统的American Apparel门店，销售额比非RFID门店提高了14%。除此以外，单品级RFID管理系统还能提供99%的店面库存可见度，并减少30%的劳动力和15%的库存。

这些数字，也许就是推动沃尔玛向全面部署单品级RFID系统不断前进的重要动力。沃尔玛背后的全球6万家供应商，将不得不跟随升级内部的供应链管理系统。尽管目前迫于RFID标签采购成本较高以及来自供应商的阻力，沃尔玛的RFID系统部署时间表被迫推迟，但这一趋势注定无法被逆转。而沃尔玛的努力，终将被其竞争对手效仿。

有人说，未来是湿的。这句话的正确程度，完全取决于从哪个角度来观察未来的世界。在一个由物联网技术主导信息交换的未来，世界将是非常干燥的。它的主要部件，将是传感器、芯片、光缆，而非人体。在这个世界里，零售商、供应商、物流服务商们将成为真正的商业“机器”，而人，只不过是其上零星的点缀。在一个由传感器和算法驱动的商业组织里，人性和组织弱点带来的竞争力桎梏将被减至最低。而零售业，很可能将是这场商业革命的诞生之地。

在世界上任何地方，组织流程的变革都意味着要解决人的问题。无论是部门的裁减，亦或制度的变更，通常都会面临习惯带来的阻力。即便是引入了全新的ERP系统，其价值的体现也依赖于人的配合。这也是为什么“让一线呼唤炮火”这一理想常常不能实现的原因。要从根本上解决这个问题，就需要尽可能让商业组织变得更干。

以RFID标签为代表的物联网行业应用，在供应链管理层面排除掉大量人的因素，通过引入由传感器主导的自动化生产、存货管理系统，将准确高效的决策与控制流程，固化在企业IT基础设施之中。把基于实时市场信息反馈的供应链管理交给更擅长此类任务的机器来完成，也许是我们人类目前能够做的最明智的选择。

（图片来源：http://www.bugbog.com）

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2009年8月25日傍晚6点35分，美国加利福尼亚州高速公路巡警马克·赛勒及其家人，因驾驶的雷克萨斯ES350高级轿车加速失控而全部遇难。当时没人能料到，这看似蝴蝶振翅般微不足道的一起交通事故，竟在全球卷起一场丰田召回风暴。一个汽车业王朝的命运，很可能因这一事件发生历史性的转变。

事故被媒体大规模曝光后，在美国国家公路交通安全管理局和舆论的压力下，丰田公司开始了创纪录的大规模汽车召回。从2009年10月开始的4个月内，丰田在全球范围总共召回了约950万辆汽车，超过了其去年781万辆的销量总合。仅在美国，丰田就需要为旗下的1400家经销商提供数千万美元补贴，平衡其为维修召回车辆付出的成本。

2010年2月3日，美国交通部长拉胡德在国会作证时，建议车主立即停止驾驶因油门踏板问题被召回的230万辆丰田车，丰田公司股票应声下跌6%。2月24日，美国国会听证会现场，丰田总裁丰田章男面对美国会议员们对召回时机和理由的质疑，显得格外固执而无助。他的道歉，迎来的是更多批评声音。

2月26日，中国国家质检总局发布针对丰田汽车的2010年第1号风险警示通告，丰田公司在中国这一全球最重要的新兴汽车市场同样面临危机。但到目前为止，丰田公司仅在中国召回了7.5万辆汽车，与美国市场不可同日而语。3月1日，丰田章男的北京道歉会上，愤怒的车主现场质问丰田公司为何在召回维修上存在差别对待，多名警察进入会场才控制住局面。然而颇具讽刺意味的是，作为丰田召回车型的RAV4，今年2月份销量却达到8146辆，首次超过CRV夺得中国SUV市场销量排名第一的位置。

中国消费者对丰田品牌的格外厚爱，无法掩盖丰田车在全球市场面临的尴尬局面。今年1月，丰田在美国销量同比下降16%，自1999年以来首次在美月销量跌破10万辆。美国各大电视网昔日铺天盖地的丰田汽车广告，早已被韩国现代汽车所取代。

尽管在汽车制造领域，召回有质量问题的车辆并不鲜见。但是近千万辆的召回，明白无误地说明了事态的严重性。而丰田车的质量信誉，似乎也在一夜之间荡然无存。在过去数十年间，丰田在汽车质量方面建立了竞争对手几乎无法超越的优势。作为丰田精益生产体系三大支柱之一的全面质量管理（Total Quality Management），究竟是如何在瞬间崩塌的呢？

丰田模式

上世纪50年代，美国的汽车工业在全世界一枝独秀。时任丰田公司常务董事的丰田英二曾经到美国考察福特汽车公司，当时福特厂每天能生产7000辆轿车，比丰田一年的产量还要多。然而丰田英二并不迷信福特的大流水线生产模式，他在考察报告中写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。战后的日本经济萧条，包括资金在内的各种资源都极其匮乏。丰田英二和丰田的管理专家们在福特模式基础上，结合日本国情进行了一系列实验，最终形成了日后在世界制造领域名声显赫的以“精益”思想为核心的丰田生产方式（Toyota Production System）。

丰田生产方式内容广泛，其指导思想是通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，用最少投入实现最大产出。丰田精益生产体系的两个重要组成部分，分别是准时化（Just In Time）生产与全面质量管理。前者目的在于保证物流在生产中的平衡，实现最小库存和最少在制品数，降低生产成本；后者则将质量控制下放到流水线的每一个环节，强调质量是生产而不是检查出来的。正是这两个丰田生产方式中的重点环节，帮助丰田公司源源不断地制造出低成本却又高质量的汽车，从而在全球汽车市场的竞争中脱颖而出，并成为其他制造类企业模仿的对象。

早在半个多世纪前，丰田公司的管理者就发现质量问题在流水线上存在的时间越长，解决问题要付出的代价就越高。错误的累积，经常导致部件组装完毕后又需要拆卸处理前一个工序出现的缺陷。为此，丰田生产方式中特别强调“发现问题随时修改”这一原则。丰田生产方式中，最有名的创造之一就是“安灯系统”。为了能够使准时化生产过程中发生的问题得到及时处理，丰田公司的车间内普遍安装了信号灯系统。每个工作岗位有三种颜色的灯，绿灯表示没问题，黄灯表示该岗位稍微有点落后，红灯则表示问题严重。安灯系统既是流水线上的进度协调工具，又是一种质量控制设备。流水线上的丰田工人如发现工序中存在问题或是有质量缺陷的部件，都可以拉动工位上端的灯绳来随时暂停生产，并与同一组装工序的其他小组成员一起解决这个问题。

全面质量管理一方面可以实现丰田生产方式要求的 “ 杜绝浪费，彻底降低成本 ” 目标，同时又是准时化生产的必要支撑。丰田的准时化生产把生产系统中的部件在制品储备量降到了几乎为零的程度，只要有极少数不合格的部件制品出现，就会破坏正常的准时化生产。从理论上讲，丰田生产系统中没有在制品保险储备，因此，一种确保仅生产合格制品的强制性约束机制就成为必需，这就是全面质量管理产生的动机。而一旦全面质量管理土崩瓦解，整个丰田生产方式就变得岌岌可危。

值得注意的是，丰田的质量管理体系在很大程度上依赖于流水线上的普通员工对部件进行质量控制。这里面隐藏着一个假设，那就是普通员工具备了足够的知识，来发现汽车制造过程中的全部（至少是大部分）质量问题。在上世纪七、八十年代，也就是丰田管理专家们在日本乃至全世界推广丰田生产系统时，这个假设是基本成立的。

全面质量管理之殇

在过去的二十年间，汽车的电子化进程已经彻底改变了汽车制造业的核心技术体系。在丰田生产系统产生巨大影响的上世纪七十年代，大部分汽车配置的是化油器发动机和手动变速箱。当时的汽车除了收音机之外，几乎没有任何电子器件，更没有计算机控制设备。而到了上世纪末，一辆97款的别克轿车上，就已经使用了30多块处理器芯片以及大量用汇编语言编写的控制程序。今天，一辆高级轿车中计算机设备的处理能力相当于数台桌面电脑，而整车将近三分之一的成本被用在了电子设备和软件开发上。

全球汽车制造业在产品设计上的明显电子化倾向，导致车厂更多地依赖于电子设备实现一辆汽车的绝大多数关键控制功能，这与丰田生产方式刚刚确立时有很大不同。例如2000年，丰田开始在汽车上使用电子节气门控制系统。也就是说，今天的丰田车驾驶者踩下油门踏板之后，这一动作会首先被转换成电子信号，再传递给油门调节电脑来控制发动机转速。在这一被延长的控制信号转递链中，任何一个环节出现问题，都会导致整个油门系统故障。

汽车中电子设备的采用，可以节省原材料成本，减轻车重，同时还可以更为精确地控制发动机等部件。然而，电子设备和车载软件不像传统的机械零件那样，在出现故障时可以用肉眼发现。而且，即使发现了问题，也必须由专门的工程技术人员来处理。当电子控制系统与发动机、转向和制动装置组合在一起，就会变成极为复杂的系统。在如此复杂的系统面前，丰田曾经引以为傲的全面质量管理理念显得颇为力不从心。

熟悉软件开发的人，都知道一个大型软件系统内部bug很难完全排除。尽管车载程控系统没有人们日常使用的Windows操作系统那样复杂，但其质量控制却远非丰田的“安灯系统”所能实现的。丰田全面质量管理的核心特征之一就是全员参加，在上世纪七、八十年代，生产线上的任何员工都可以轻易找出汽车覆盖件表面的瑕疵。而在电子设备大规模应用于整车组装的今天，即使“安灯系统”的那根灯绳很长时间没被拉下，也不能说明没有任何质量问题出现。

在美国国会就丰田汽车召回事件安排的听证会上，双方最大的争议在于丰田部分车型的突然加速现象是否因电子控制系统问题导致。尽管丰田方面一再否认，但美国议员的质疑并非空穴来风。2010年2月24日，美国广播公司发表的一篇报道称，美国南伊利诺伊州立大学汽车科技学院教授大卫·吉尔伯特的实验室，已经模拟出了导致丰田车突然加速的电子控制器短路故障。而丰田的回应仍然强调其内部调查结果显示，加速事故的原因并非电子节气门控制系统问题。

事实上，丰田之前针对汽车突然加速问题发起的两次大规模召回中，对故障原因的解释均不能服众。无论是更换价值几十美元的脚垫，还是为油门踏板增加一个几美元的小垫片，都无法令至少美国的消费者满意。在美国最大的视频分享网站YouTube上，很多丰田车主上传的录像显示其车内脚垫根本无法卡住油门踏板。也有曾经亲历过突然加速事件的车主表示，事发当时其车内根本没有脚垫。

尽管目前尚不能完全确定本次丰田车突然加速问题是由车内电子设备故障导致，但作为丰田精益生产体系支柱之一的全面质量管理，在汽车工业大规模持续电子化的趋势下，无疑面临着严重挑战。进入21世纪，很多消费者调查报告都显示美国车与日本车之间的质量差距正在迅速缩小，三大车厂的某些车型甚至无论在质量还是价格上都击败了同档的日本车型。三大车厂在产品质量方面的奋起直追固然是造成这一现象的部分原因，但日系车的质量下滑却也是不争的事实。

在一辆汽车的附加价值主要依靠其车载电子安全、娱乐、辅助驾驶设备实现的今天，丰田曾经的竞争利器正在失去它往日的光彩。在电子化时代，传统全面质量管理体系的失效，将直接导致丰田生产方式的崩溃。对流水线上的零部件质量控制力的丧失，会让准时化生产变得毫无意义，质量缺陷产品将在流水线的终端不断堆积，在经销商那里不断售出而又召回。事实上，这一幕今天正在丰田公司和作为丰田精益生产体系一份子的内部供应商身上不停上演。

六西格玛的大规模生产之困

除了汽车电子化时代带来的全新挑战，丰田公司的质量管理体系还面临另外一个颇具普遍意义的问题，那就是在大规模复杂产品生产过程中面临的质量控制极限。

质量控制领域最有名的概念，当属上世纪80年代是由摩托罗拉公司提出，而后在通用电气公司发展起来的六西格玛理论。六西格玛管理法是建立在全面质量管理基础上的一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。这一管理方法设定的产品质量目标为6个标准差，也就是说每生产100万件产品，只有3.4件有缺陷。这个目标，已经趋近人类能够达到的极限。

然而，2007年丰田公司全年的汽车销量就已经达到936万辆，其中的每一辆车，均由2到3万个零部件组成。对所有这些超过2千亿个零部件，以及整合之后近1千万个复杂系统进行质量控制，早已超出目前人类能力的极限。也就是说，对于任何一家产量与丰田类似的大型车厂来说，出现汽车质量问题已经是一种常态，单靠车厂自身的质量控制与检测，无法完全排除缺陷产品的出现。而经常性的召回，就成为一种必然。

随着汽车工业对柔性生产线与标准化零部件的大规模采用，车辆的设计缺陷问题也在无形中被迅速放大。本次丰田就油门踏板问题召回多个车型数百万辆汽车，就是一个典型例子。尽管设计缺陷比一般的质量问题涉及范围更大，但为了加快产品进入市场的速度，包括丰田在内的很多车厂对待新型设计的做法，都只是在计算机模拟状态下通过就给予生产许可。而当技术力量的培养跟不上扩张的步伐时，工程师们不得不超负荷工作，从而增加了设计缺陷出现的概率。

近年来，包括大众在内的一些德国车厂开始尝试推行一种“理想化的精益生产方式”，既兼顾丰田精益生产方式流程管理，又采用“模块化”的新型生产理念。在这种模式下，原本需要装配2万多个汽车零部件的总装线，只需要装配2000多个模块化部件。虽然缩短了原来的生产线，但是由于汽车零配件数量多、功能多、接口多等原因，其系统复杂度和质量控制难度并未降低，不能从更本上防止大规模质量缺陷的出现。

纵观丰田崛起之后的三十年间，日系车的整体质量究竟是提高了、降低了还是没有变化，很难一概而论。唯一可以确定的是，虽然这期间丰田车的召回一直不断，但负面影响从未上升到这次召回事件的高度。在前电子化时代，刹车、油门这些关键部件的质量控制相对容易，也很难产生完全失效甚至失控的现象。而这次的丰田车突然加速事件遭媒体大量曝光和美国相关部门追查，虽是由偶然因素导致，但其背后也隐藏了一些必然因素。更重要的是，此次事件并不能说明其他车厂的产品质量就在丰田之上，尤其是那些地位与丰田相当的美日大厂。在应对大规模复杂产品的质量控制挑战时，现有技术水平和管理体制造成了所有车厂都会力不从心，而丰田只不过是运气稍差，问题出在关键部件罢了。

安全问题的成本收益分析

尽管精益生产体系的目标是消灭质量缺陷，但常识告诉我们，对汽车这样复杂的产品来说，零缺陷是可望而不可及的。然而，任何质量改进和缺陷率下降的实现，都是有代价的。事实上，在汽车工业历史上，曾经有一家著名公司对这一代价进行了详尽的数量化分析，其报告也成为今天商学院里商业道德课程中的经典反面教材。

福特的Pinto车是美国上世纪七十年代一款流行车型，但消费者一直质疑其存在一项致命的安全隐患，那就是发生撞击后该车油箱会起火甚至爆炸。1978年，美国曾经发生一起影响很大的恶性车祸事件，美国南方某州的三姐妹驾车出行，被追尾后所驾福特Pinto车油箱起火。尤其车门受热变形无法打开，抢救人员眼看车内三人被烧死。这起悲惨的事故，直接导致后来的消防员开始配备汽车切割工具。

1994年，福特公司一份内部备忘录流出，揭开了一个令人震惊的秘密。实际上，福特公司早就发现了Pinto车型油箱设计存在的问题，但出于成本考虑，管理层决定不对该设计缺陷进行处理。在当年的决策过程中，福特进行了一项臭名昭著的成本收益分析。根据美国国家公路交通安全管理局公布的交通事故数据，福特公司假设每年由于车型设计缺陷，会有180人被烧死，180人被严重烧伤，另有2100辆车烧毁。根据当时的惯例，福特公司需要为每位死者提供20万美元补偿，并支付伤者6万7千美元治疗费用。再加上车辆的维修补偿费用，福特公司每年需要付出将近5千万美元。

而如果福特公司决定召回车辆修理，并修改原先设计，那么平均每年每辆新车将需要增加11美元的成本，每年公司需要多付出1.37亿美元。从成本角度分析，福特公司决定不对该油箱设计缺陷进行处理，这样每年可为公司节省8千多万美元的费用。更令人惊讶的是，这段成本收益分析过程，并非无意泄漏，而是出现在福特公司提交给国家公路交通安全管理局报告中用以说明当年不召回有质量缺陷车型的理由。商业利益在人的生命面前，从来没有显得如此冷酷无情。

虽然丰田公司的精益生产体系强调以用户为中心，但此次其对汽车突然加速事件的处理方式，让人们不得不怀疑丰田管理层是否做到了言行合一。今年初，丰田旗下一家飞机座椅制造商就被日本运输省发现伪造了15万份飞机座椅的安全数据，并使得包括中国在内的24个国家32家航空公司受到影响。2月21日，美国各大媒体曝光了丰田公司2009年7月一份题目为《丰田与产业的胜利》的内部文件，其中记录了丰田与美国政府协商后于2007年对问题车辆实施的有限召回，并为其节省了1亿美元以上的费用。当时在美国销售的凯美瑞车型就已经出现了油门踏板问题，而丰田的做法仅仅是召回5.5万辆车并更换脚垫。在报告里，这一处理被称为“理想的召回结果”。

丰田公司对产品质量缺陷的隐瞒，被美国媒体广泛怀疑是长期有组织的行为。2月底，与丰田内部文件同时曝光的，还有一个事实 – 在美国国会负责调查丰田召回事件的三个委员会全部125名议员中，有四成在过去10年间接受过丰田的政治捐款。《纽约时报》的报道称，在过去5年里，丰田花费了大约2500万美元游说美国政府，是外国汽车生产商中的第一大户。今年2月下旬的听证会前，丰田同时雇佣了5家公关公司专门处理危机公关，聘请的公关专家包括前总统克林顿和小布什的白宫顾问、前白宫发言人、戈尔的高级顾问和希拉里的总统竞选媒体负责人等。为了进行更加有效的公关，丰田甚至直接雇佣两名美国国家公路交通安全管理局前官员来打理与该部门关系。

尽管丰田公司的种种公关活动和院外游说举措，被媒体曝光后在大众看来颇为邪恶，但这实际上早已成为跨国汽车巨头进入当地市场时的惯例。事实上，丰田公司的政治献金跟美国本土大车厂比起来，并不是非常突出。据美国媒体报道，丰田的竞争对手通用汽车仅在 2008年的政治捐款和国会游说支出就高达1500万美元。而在美国汽车工业长达百年的历史上，通用、福特等大厂均曾因为隐瞒产品安全质量缺陷而遭重罚，动辄数十亿美元的罚款并不鲜见。那这次丰田在美国汽车市场栽了大跟头，是否完全因为运气不好呢？

谁害了丰田？

尽管丰田的精益生产体系在汽车电子化时代面临着前所未有的挑战，但以日本人固有的认真与谨慎，还不至于出现崩盘式的产品质量灾难。最差情况下，丰田车出现的质量问题也不应远超美国三大车厂，成为人人喊打的对象。《华尔街日报》的一篇报道中披露，美国国家公路交通安全管理局的统计显示，在2004到2009年间所有有关汽车突然加速问题的投诉中，排名第一的是福特，总计2806起；第二名是丰田，共2515起；第三名是克莱斯勒，共1192起。可以看出，即使是在目前问题最大的汽车油门和刹车装置上，丰田的质量也与福特、克莱斯勒等美国大厂相差不大。丰田生产系统暴露出的问题，对全球汽车行业来说是一种全局性难题，而这次唯独丰田品牌受影响最大，不得不让人怀疑另有隐情。

作为全球最大的汽车制造商，丰田汽车突然加速事件在日本、欧洲和中国等全球其他几大汽车市场并未受到同等规模的调查，这似乎说明美国相关监管部门在处理类似事故方面格外严格。然而，早在2003年，美国国家公路交通安全管理局就收到过关于丰田汽车会在行驶中突然加速，从而导致交通事故的报告。然后时隔六年之后，美国相关部门才就此问题大做文章，时机又恰恰选在美国经济复苏的关键时刻。更为关键的是，尽管福特高居汽车突然加速问题投诉榜首，但其近年来既没有因为该问题发出任何召回，也没有被美国国家公路交通安全管理局调查。这一切，都在暗示着丰田在此次突然加速风波中受到了特殊对待。

在美国，底特律与华盛顿的亲密关系尽人皆知。自去年通用与克莱斯勒重组后，美国政府分别持有两家公司60%和10%的股份。而从去年7月份开始，美国为了帮助三大车厂复苏，推出了一项旧车换现金方案。这项方案以提供抵用券的方式鼓励车主汰旧换新，报废高耗油旧车并换购节能新车。车主若愿意报废排量大的旧车，最高可获得4500美元的新车购买抵用券。尽管底特律在此项计划中受益匪浅，但该方案的最大赢家却是低油耗车型上优势明显的日系车企。在旧车换现金方案推出的一个月内，日系品牌占据了美国汽车销量排行榜半壁江山。虽然为了避免引起法律和贸易上的问题，美国政府没有仅针对本土汽车品牌提供补助，但这并不表示美国人对日本车企分享经济刺激方案的成果感到高兴。

如果说美国政府出于私心对丰田公司刻意打压是造成目前丰田窘境因素之一的话，那么美国媒体对丰田事件落井下石的态度，则恐怕是更重要的一个原因。今年2月1日，在丰田宣布新的油门踏板故障召回方案之后，美国监管部门对丰田公司的态度趋于缓和。然而，随着越来越多媒体开始质疑美国国家公路交通安全管理局在过去六年时间里都未曾对丰田公司的问题进行充分的调查，一向对民意非常敏感的国会议员开始闻风而动，先后传唤美国交通部长拉胡德和丰田总裁丰田章男参加听证会。在这期间，丰田公司近年来的公关和国会游说活动记录被不断曝光，这些原本在潜规则作用下颇为正常的商业行为，因为被暴露在阳光下，而散发出阵阵腐臭。

丰田事件迅速激化还有一个重要的国际政治背景，那就是因美军普天间基地搬迁问题而引发的日美争议。鸠山政府上台后美日关系的冷却，让美国政府也感觉有必要敲打一下日本，而丰田汽车长期积累而未解决的质量问题，无疑是此时最好的经济题材。但无论如何，丰田自身迟迟没有解决油门控制系统问题，甚至在过去6年间刻意隐瞒问题的存在，却是一个事实。无论客观环境发生多大变化，丰田这种背离原有企业价值观，视消费者生命为儿戏的态度，是让人永远无法原谅的。从这个角度看，此次丰田事件的罪魁祸首，恰恰是丰田管理层自身。

结语

曾几何时，成龙在面对媒体关于私生女事件指责的时候，脱口而出一句经典之语，“我犯了全天下男人都会犯的错”。今天，奔波于全球各主要汽车市场不断道歉的丰田公司总裁丰田章男，心中所想何尝不是如此。只可惜，主角名声太显赫，就丧失了湮没于同侪中的权利。尽管包括美国三大和本田、尼桑在内的各大车厂，都有多多少少的产品质量问题，但丰田却偏偏不能有。跟韩国车相比，丰田车没有价格优势；跟美国车相比，丰田车的技术创新有限；跟德国车相比，丰田车的操控性不值一提。连刹车优先系统都未安装的丰田车，之所以在全球大卖特卖，靠的无非是一个值得信赖的品牌。而奠定这个品牌的基础，就是质量。

没有质量的丰田车，什么都不是。

当媒体和大众发现丰田车的质量神话不过是一个美丽的肥皂泡，随之而来的肯定是一种受骗的感觉。而这，正是今天丰田事件如此受世人关注的社会心理原因。在美国，愤怒的消费者驾驶丰田车直接撞入丰田经销商办公室以发泄不满；在中国，丰田车主用大闹丰田章男记者会的方式来维权。这就是欺骗消费者之后不得不付出的代价。

一个品牌的建立，需要几代人艰苦的努力，而毁灭，却只不过是转瞬之间。在全球汽车工业越来越依靠电子器件和程控软件的发展趋势下，丰田过去几代人缔造的神话般的生产体系，面临着土崩瓦解的危险。而这个问题，也许将导致丰田从此沦落为与其他车厂并无二致的普通公司。做一家普通公司，并不是一件坏事。只要丰田甘心回归以消费者利益为中心的传统企业价值观，仍然可以继续做一家好公司，但也许再也与伟大二字无缘。

丰田事件带给我们的另一个启示，就是汽车召回实际上已经成为今天车企经营活动的一种正常延续。在汽车这样复杂的产品面前，大规模标准化生产的一个必然结果就是质量缺陷。曾经辉煌一时的丰田全面质量管理体系尚不能完全排除问题产品的产生，又何况那些挣扎在生存边缘的小车厂呢？因此，我们虽然不能确定那些经常召回产品的车企是否是好公司，但那些从不发出召回的车企，却很可能是对消费者不负责任的公司。

丰田事件的出现，是偶然中的必然。消费者面对的，是一个越来越复杂的产品世界。当我们坐在驾驶室中，把生命安全交给一台连制造者都不能完全理解的机器时，你的心中又做何感想呢？

（图片来源：http://www.investmentpostcards.com）

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从临汾阴霾的天空，到马尔代夫四周不断上升的海平面；从印度北部干涸的河床，到威尼斯被洪水淹没的圣马可广场；从德克萨斯州的IBM智慧电网实验室，到华尔街新兴的碳交易市场 …… 这些世界不同地方发生的事情，体现了全球气候变化所涉及人们生活的方方面面。

今天，我们已经无法否认过去数十年间人类无节制的工业活动，是导致近年全球变暖的罪魁祸首。而北极熊从小到无法立足的浮冰上滑落海中的场景，也昭示着环境问题的紧迫性。尽管被大家寄予厚望的哥本哈根大会并没有达成具有法律约束力的温室气体减排协议，但这次会议的召开，本身就说明减少碳排放将会成为今后一段时间内全球经济发展的主旋律。在低碳经济时代的大环境下，所有企业不仅有必要重新审视所负担的企业社会责任，还要密切关注商业环境所发生的微妙变化。

牛肉汉堡的碳足迹

说起温室气体排放，我们很容易想到工厂冒出的阵阵黑烟，或是城市里汽车长龙排出的尾气。事实上，人们日常进行的任何活动，都有一个清晰的“碳足迹”。比如，仅仅一份牛肉汉堡，就会在制作过程中排放出接近自身重量30倍的温室气体。

牛肉汉堡主要原料的储存、运输和加工过程，需要使用柴油、汽油、煤炭等各种碳基能源。仅这一部分排出的二氧化碳，平摊到每个汉堡上就高达3公斤。而饲养一头肉牛，会另外产生220公斤甲烷。从制造温室效应的能力角度来说，1公斤甲烷与23公斤二氧化碳相当。因此，这5吨二氧化碳的排放量，平摊到一头牛能做成的2000个牛肉汉堡上，就是2.5公斤。再加上运营餐馆和顾客购买过程中产生的排放，每份牛肉汉堡会为地球增加近6公斤的二氧化碳。

在美国这个快餐王国，以每人每周平均消耗2个牛肉汉堡计算，全年因牛肉汉堡而产生的二氧化碳排放量接近1.8亿吨。而一辆悍马H3 SUV每年不过排放11.1吨二氧化碳，也就是说，牛肉汉堡带来的温室效应与1600万辆悍马车相当。而这个数字，恰恰是今天美国公路上行驶的所有SUV总数。

虽然只有上帝知道，让美国人放弃牛肉汉堡，或者放弃SUV，哪一个更困难，但科学却告诉我们，这两者对地球的破坏力，几乎相当。

当我们从碳足迹角度重新审视周围的世界，就会发现生活中的大部分消费，对环境造成的破坏实际上可以被量化比较。我们姑且把这个量，称为每种商品的“碳成本”。今天的消费者，看似并不需要为商品所包含的碳成本买单，但实际上，作为地球村的公民，我们无时无刻不在为这些隐性成本付出代价。商业社会无节制的碳排放，正在把人类像北极熊那样，驱赶出曾经舒适的家园。

当今世界的商业环境，还没有把碳成本纳入商品价格体系，从而导致环境保护意义下“劣币驱除良币”现象的出现。考虑控制碳排放的企业，可能需要付出额外的努力。而这些努力，对终端消费者并不可见。如果说消费者愿意为超市中高价的无公害绿色食品买单，是出于自身健康的考虑，那将来的低碳食品，将很难以直接用户价值作为卖点。

让商业企业积极参与到低碳经济的建设中，看似一个不可能完成的任务，事实上却是一个不得不完成的任务。今天，气候变化与全球暖化成为国际社会的中心议题，这并非偶然。如果说马尔代夫、图瓦卢这些岛国即将到来的灭顶之灾，尚不足以引起人们足够的注意，那么美国和欧洲国家从能源安全角度考虑，积极寻求石油之外的新型可替代能源，并迅速推动“碳关税”等一系列气候变化应对措施，必然会引起全球主要贸易国的高度重视。

高碳经济的“软着陆”

2009年6月，美国众议院通过《美国清洁能源安全法案》，授权美国政府今后对因拒绝减排而获得竞争优势的国家的出口产品征收“碳关税”。尽管还没有完成立法程序，但从该法案在美国国内受欢迎的程度来看，碳关税的征收已是不可避免。而在欧洲，法国的碳关税征收计划起始时间为2010年1月1日，这也意味着世界事实上已经进入了碳关税时代。

除了设置硬性碳关税，一些国家组织还在积极筹划“隐性”碳关税的实施。2009年8月，欧盟提出将全球2000多家航空公司纳入欧盟排放交易体系的计划。从2012年起，所有飞过欧盟天空的航班，都要为排放的温室气体向欧盟付费。而每年国际航空业为此支付的“过路费”，将高达24亿欧元。包括国航、南航、东航、海航在内的14家中国航空公司，都在这份收费名单上。

与一百多年前那个“坚船利炮”时代不同，如今的世界，可以不买，却不能强卖。在碳关税的设置问题上，连WTO也表示只要起草得当，美国等国可以在理论上使碳排放税收符合WTO规则。在目前全球倡导低碳经济的大环境下，反对碳关税声音最大的发展中贸易大国，所能做的也只是为自己多争取一些准备时间。

哥本哈根会议上中国代表团的出色表现，为国内企业争取到了一份不具有法律约束力的协议，但作为全球数一数二的二氧化碳排放大国，中国不可能无视低碳经济是人类社会未来这一事实。而要应对各国相继开征的碳关税，通过在国内率先征收“碳税”以实现高碳经济的“软着陆”，是一个可行办法。事实上，早在2006年国家发改委能源研究所就对碳税的实施效果进行了分析，并于近期给出了征收碳税的建议。

能源研究所认为，国内碳税起征点可以从较低的税率开始，之后再逐渐增加到一个能够有效抑制碳排放的税率水平，比如每吨碳征收300至400元人民币。研究显示，当对每吨碳排放征收200元碳税时，企业节能率就可达到20%以上。尽管国内碳税征收尚没有明确的时间表，但仅从节能角度考虑，政府也已经有足够理由来推动其实施。

如果说碳关税的设置是各国政府之间的博弈，那么征收碳税则是政府对企业适应低碳经济时代全球竞争环境的预热。而除了强制性的行政措施之外，各国政府还在公民环保意识的教育上积极投入，并以此作为推动低碳经济发展的重要基础。2009年8月，英国乐购（Tesco）连锁超市宣布将在500种商品的外包装上印制碳足迹标识，让顾客掌握每种商品生产、包装和运输过程中产生的温室气体排放量。此举可以通过具有环保意识的顾客主动筛选，推动低碳商品的销售。

在碳关税和碳税出台前，节能减排可能还只是某些高耗能行业需要考虑的问题。而在今后全世界向低碳经济转型的过程中，追踪碳足迹并降低碳排放，将逐渐成为每家企业必须要做的功课。虽然应对气候变化的一些关键技术和服务，如清洁煤、碳捕捉与封存、碳交易等，对大部分企业来说意义并不大，但包括智慧电网和绿色供应链在内的另外一些技术，却会为很多企业带来新的机会与挑战。准备是否充分，对低碳经济新环境的适应是否迅速，都将影响企业在市场竞争中的地位。

低碳经济的“被动”商机

低碳经济所催生出的商业机会，更多是以一种“碳风险”的方式呈现在企业面前。在全球供应链中，当原本相对平衡的竞争格局因新的制约因素引入被打破，最先适应环境改变并化解风险的企业，将获得新的竞争优势。

今天，绿色供应链已经开始成为很多行业新的准入门槛。2009年4月，沃尔玛宣布要求其10万家供应商在5年内，必须完成碳足迹验证。根据碳排放量，沃尔玛将为商品分等级，并贴上不同颜色的碳标签。考虑到中国世界工厂的地位，这条沿沃尔玛供应链自下游向上回溯的低碳革命，将迅速影响到国内大大小小的原材料企业、制造商与物流商。这条供应链上的每家相关企业，都将被迫进行碳足迹验证，并承担减排责任。

在低碳革命的大环境下，没有通过碳足迹验证，以及碳排放量过高的企业，将慢慢被淘汰出绿色供应链。2009年9月，华硕花费1年时间，成为了台湾地区第一家获得碳足迹验证的公司。2009年11月，在内地首笔碳中和交易中，上海济丰纸业包装股份有限公司花费数万欧元，向厦门一环境工程公司购买了6266吨的碳排放量，用以抵消过去1年半时间里造成的温室气体排放。对PC巨头华硕和有世界500强母公司背景的济丰来说，这些举动并非单纯为了体现企业的社会责任，同时也有意借此获得“碳优势”并建立新的行业低碳标准。

上世纪80年代，人们普遍认为政府的环境规制会对企业竞争力产生负面影响，而环境保护也因此与企业竞争力目标构成一种两难选择。1991年，哈佛商学院著名教授迈克尔•波特对此问题提出了不同看法。波特认为，恰当设计的环境规制可以激发被规制企业的创新，产生效率收益，并导致相对其他企业的竞争优势。

事实上，对于近年来全球数百个产业的详细案例研究表明，当今具有国际竞争力的不再是那些成本最低或者最大规模的企业，而是具有持续的改进和创新能力的企业。在这一事实基础上，波特认为竞争优势不是依赖于静态效率和固定约束下的最优化行为，而是依赖于变动约束条件下的改进与创新。正是在对竞争力的动态理解基础上，波特认为应把环境规制作为提高企业竞争力的来源，而非简单的成本项目。

在低碳经济到来之际，像华硕这样具有持续创新能力的企业，会在第一时间对商业环境中的新规制做出应对，并借此获得“碳约束”时代的先发优势。而那些创新能力僵化、反应迟缓的企业，将在不知不觉中丧失曾经的竞争优势。对所有企业来说，恒久不变的核心竞争力只有一种，那就是与时俱进。

（图片来源：http://www.yzhbw.net）

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有一种生产组织模式，把创造企业核心价值的重任，置于外部大众身上。它掀起了一波商业活动中大规模业余化的浪潮，把大量职业设计师、工程师和科学家们赶出曾经的领地。它为企业节省了人力成本，却又创造出更多产品价值。忽视它的企业，将会很快意识到这是一个可怕的错误。

34岁的乔治亚，是意大利阿布鲁佐区小镇上一家杀虫剂工厂的质量经理。每晚收拾好餐桌，照顾女儿和丈夫睡下后，乔治亚便会换上皱巴巴的旧工作服，小心的把从阁楼上取下的烧瓶、试管和小天平，一件件摆在桌子上。在这个家庭实验室里，乔治亚研究的是那些令世界顶尖科学家头疼的问题，比如研制一种新型的洗涤剂配方。这些问题，都张贴在一个名为InnoCentive（创新中心）的网站上。

乔治亚这样的业余科学家，在InnoCentive网站上有一个特别的名字，叫做“难题解决者”。而发布这些技术难题，并悬赏征集解决方案的，经常是宝洁、杜邦这样的世界500强公司。为何这些拥有几乎无限资源的强大跨国企业，会需要乔治亚这样毫无关系的普通人，来帮助他们解决核心技术难题呢？

在经济全球化进程加速和互联网技术日新月异的背景下，来自行业内外的竞争压力让企业不得不谋求更开阔的视野、更独特的创意，以及更高效的生产。企业创新能力的激发，需要尽可能打破企业创意来源的局限。互联网的伟大之处，就在于其与生俱来的开放性。通过网络，企业内部的创新机制能够迅速快捷的扩展到外部，在全球范围内寻求创意支持。

类似InnoCentive这样的网站，释放了每一名普通参与者的创造力，也揭示出企业一种全新的价值创造方式。这波随互联网席卷而来的变革巨浪，正在挑战甚至颠覆企业的传统运作。2007年，在教育部公布的171条汉语新词目列表中，这种模式被称为“众包”（crowdsourcing）。

从外包到众包

随着去年杰夫·豪《众包》一书中文版的出版，这名美国《连线》杂志资深编辑4年前提出的众包概念，开始逐渐为国内读者所熟知。简单说，众包是指把传统上由企业内部员工承担的工作，以自由自愿的形式转交给企业外部的大众群体来完成。在这一过程中，企业只需要为贡献者支付少量报酬，而有时这种贡献甚至完全免费。

尽管众包一词诞生于2006年，但其所描述的商业实践，却早已存在。互联网出现导致大众沟通成本的大幅降低，是现代意义上的众包活动成为可能的直接原因。2005年先后出现的Web 2.0与威客（Witkey）理念，以及近10年来大量的用户生成内容（UGC）网站蓬勃发展，都可以理解为众包模式的具体表现。

在诸如维基百科或是YouTube这样的UGC网站中，企业、组织的核心价值几乎完全来自用户进行的价值创造，而且不产生任何直接成本。这种模式的成立有一个重要基础，那就是人们开始把创造当作一种娱乐，并享受因此带来的自我价值实现。如今，越来越多的传统企业，正在互联网领域之外复制这种廉价的价值创造模式，并取得成功。

值得注意的是，众包与传统的企业外包（outsourcing）行为有着根本的区别。在外包过程中，出于降低成本的考虑，企业将非核心业务委派给外部的专业公司，外包业务存在明确的承包方。而采用众包模式的企业，会将一些核心业务，比如重要产品的设计，或是关键技术的开发，委托给并不明确的个体。与外包相比，众包通常能够节省更多的企业成本。更重要的是，众包能够带来企业自身资源无法产生的核心顾客价值，以及全新的营销理念。

如果说外包仅仅模糊了价值创造过程中的企业边界，那么众包就彻底打破了企业与环境、生产者与消费者、制造与销售等不同领域间的障碍。众包模式对企业的帮助，绝非仅限于其在价值创造中的作用。随着互联网与Web 2.0模式作为今天商业基础设施地位的确立，现代企业正面临一个前所未有的机会，那就是通过应用众包模式重塑营销管理，并以此创造、巩固自身在市场中的竞争优势。

随着新技术的出现和社会环境的演进，人们对商业活动认识也在不断加深。2004年，美国市场营销协会（AMA）将市场营销（marketing）重新定义为创造、传播、传递顾客价值，以及管理顾客关系的一系列过程。虽然到目前为止，包括杰夫·豪在内的倡导者对众包模式的解读均只停留在价值创造层面，但实际上，在营销管理中的任何一个环节，众包都可以发挥重要作用。

来自大众的价值创造

众包模式对企业价值创造的帮助已无需多言，这也是关于众包人们谈论最多的话题。从iStockphoto网站为业余摄影师提供照片分享和销售， 到Threadless网站个性化的T恤衫设计订购，再到宝洁公司向社会征集各种技术问题的解决方案，这些做法都有一个共同的结果，那就是借助群体的智慧创造属于企业自身的产品与服务价值。

众包模式中企业价值的创造，有两种主要途径。一是类似iStockphoto或YouTube，提供一个供用户交流分享创作内容的平台，并通过这些内容产生直接销售或广告收入；二是通过采纳爱好者的产品设计和改进建议，直接将用户贡献转化为产品价值的一部分。当采用第一种方式时，企业同时为内容贡献者提供了用户价值，比如图片、视频的在线存储和管理功能。此时，用户并不苛求企业对自己创造的内容提供额外报酬。而第二种途径中，虽然业余爱好者提供解决方案的部分动机来自于自我价值实现的需要，但企业通常会为价值创造者提供一定的奖励。

美国的InnoCentive和中国K68.cn为代表的威客平台，是上述第二种企业外包途径的典型代表。这类平台通常允许任何企业、个人发布任务，并设置奖励。承包方在提交任务解决方案后，需要等待发包方审核。如果其解决方案能在若干候选方案中脱颖而出，被发包方选中，承包方就能获得相应的奖金。

值得注意的是，当威客这样的众包模式过度强调参与者的物质回报时，其操作过程中就会产生一种“群体性失败”的潜在风险。由于最终被选中的解决方案只能有一个，所有落选承包方的劳动实际上都是无效的。从群体层面来看，一个发包项目越复杂，参与者数量越大，其浪费的社会劳动就越多。而从个体层面看，承包方越多，每个人获得奖励的概率就越低；而项目难度越高，承包方付出的机会成本就会越大。这也是为什么目前K68.cn上最受欢迎的任务多为公司起名、图标设计这样的简单工作，而InnoCentive至今也没有迈出业余科学家这样狭小圈子的原因。

当众包模式建立在参与者兴趣或是为用户提供便利的基础上时，它可以带来公司与用户双赢的效果。而当企业希望通过众包直接解决内部难题时，就需要格外小心。恰当的设定任务难度，以及把一项大任务拆解成若干操作性更强的小任务，可以避免众包模式吓跑业余爱好者的情况发生。虽然群体知识的多样化能够弥补企业内部专家的不足，但利用业余时间参与企业价值创造的爱好者，也有自己的精力花费与预期回报底线。

社会化的价值传播

迄今为止，众包模式最为人忽视的一点，就是其在顾客价值传播过程中发挥的作用。让我们重新审视一下维基百科这个众包的典型例子。

维基百科的创始人吉米•威尔士曾经创办过一个由专家编写的百科全书项目Nupedia，但这个严格采用同行评审体系的项目，在几个月时间里只完成了十几个词条的编写。而当威尔士改用维基方式，允许一般大众为百科全书贡献内容后，新诞生的维基百科网站在1年时间里就创建了1.5万个词条，访问量也大幅增长。

早期维基百科获得迅速成功的一个重要原因，就在于其价值传播途径的自我复制性。不少百科全书词条的贡献者，都会与同事、朋友分享这个很酷的新网站，或是炫耀自己创建的词条。通过把用户提交内容直接、毫无删节的吸收成为自身一部分，维基百科获得了内容贡献者的认同与归属感，而后者又自然成为了维基百科的代言人与传播工具。

2005年乐高积木玩具公司推出虚拟的“乐高工厂”，允许用户下载软件设计自己的模型，再将设计图上传到乐高网站并进行购买。如果用户提供的设计特别出色，乐高还会将其加入自身产品序列，提供给其他玩家选购。据统计，目前由乐高玩家设计的积木玩具，数量已经超过10万个。这些乐高玩具的业余设计者，构成了乐高顾客价值传播链条上的中间环节，是乐高玩具口碑营销的中坚力量。同样的情形，也出现在诸如Threadless这样其他采用众包模式的企业身上。

尽管用户成为产品推广者的例子并不鲜见，但在众包模式中，当用户以产品价值创造者的姿态出现时，其推广产品的热情与可信度，将不可同日而语。在引爆流行的诸多要素中，能够消除价值传播“最后一公里”障碍的“推销员”们，对一款产品的普及具有决定性作用。而乐于为企业产品贡献智慧的业余爱好者，无疑是扮演“推销员”角色最合适的人选。将大量众包参与者的个人社交网络纳入企业价值传播网络，从而以极低成本实现产品服务的推广普及，是众包模式为企业提供的又一大帮助。

社区型的顾客关系管理

与外包这种实际上的购买行为不同，众包模式带给企业外部参与者的最大价值，在于心理需求上的满足。通常，用户在使用某种品牌的产品或服务时，不仅要获得功能上的便利，还要通过它表达自己的价值主张，展示自己的生活方式。而采用众包模式的企业品牌，更加容易拉近与身兼价值创造者角色的用户之间的距离，建立品牌情感。

众包将普通用户引入产品设计和服务平台构建的过程中，形成了用户与企业之间的强关系。通过类似“乐高工厂”这样收集消费者智慧的众包平台，企业可以将乐于提供创意的资深用户聚集在一起，形成一个连接紧密的爱好者社区，并将影响力向外辐射到一般用户和非用户大众。这样的社区，可以为企业新产品带来持续的关注和稳定的购买力，并具有足够粘性来不断扩大企业用户群。

例如，Threadless的核心资产就是一个庞大的T恤衫爱好者社区，这些爱好者利用业余时间设计各式T恤衫，上传到社区的网上论坛，然后由社区其他成员投票选出最佳设计。胜出的设计由Threadless制作并限量发行，卖给网络社区的成员。整个Threadless的主要业务流程，包括产品的创意、设计、筛选、销售、反馈，全部都发生在一个强关系社区内部，而这个社区还在不断增加新的成员。

通常来说，企业获取新顾客的成本，要远高于促使老顾客再次购买的成本，这也就是企业需要进行顾客关系管理的原因。众包模式的巧妙之处，就在于将需求挖掘、设计开发、产品评估等工作转交给用户来完成，从而在大幅降低企业内部成本的同时，准确把握了用户需求，并根据用户的主流意见筛选设计方案，确保最终开发出的新产品，会被大多数用户喜欢。顾客社区的存在，也让产品的销售变成一件非常容易的事情，降低了企业的财务风险。此时，企业要做的事情，仅仅是保证社区用户的新增速度大于用户流失速度。只要社区的规模保持持续增长，企业的发展就不会有大麻烦。

社区型顾客关系管理还能为企业带来独特的差异化价值。同样生产积木玩具的公司，或是同样提供图片管理分享功能的网站，在产品层面上的差异化可能并不明显。而当众包模式下的用户社区建立之后，社区内用户之间的社会化关系和互动，以及长期积累下来的用户个性化数据，将被自然转化为企业独一无二的核心资产，并与其他类似企业之间形成足够的差异化。此时，就算有更出色的同类新产品在市场上出现，出于迁移成本的考虑，企业原有用户也会放弃尝试使用新产品的机会。这就是众包模式产生的用户社区能够为企业带来的竞争壁垒。

众包模式下的全面营销管理

作为一项企业核心能力，市场营销包含5个竞争力构成要素，分别为产品创新能力、质量管理能力、品牌管理与营销传播能力、销售管理能力和顾客关系管理能力。通过以上三方面的分析，我们不难发现恰当应用众包模式，能够帮助企业同时获得这5项营销能力的提升。

然而，众包模式能够为不同企业带来的帮助，也有差异。对于Threadless这样纯粹的Web 2.0轻公司来说，众包是立身之本，其重要性已经超越了市场营销范畴。而对于维基百科这样的非营利性组织和YouTube这样采用广告模式的企业来说，众包在销售方面的贡献就很有限。

有时，企业采用众包的目的，并非在于提升创新能力或是创造产品价值。在K68和InnoCentive这样的众包项目平台上，一些企业发布任务，纯粹是出于公关的需要。例如InnoCentive上去年11月发布的一项题为“实现物联网”的任务描述中，发包公司介绍最多的是自身技术平台特点以及战略合作情况，对于具体的任务目标则语焉不详。而类似的“公关型”众包行为，在积极塑造创新品牌形象的大公司身上也经常出现。

过去5年间，应用众包最熟练的，当属采用Web 2.0模式的网络企业。互联网的发展，促成众包市场的繁荣，这是技术创新带来商业变革的又一次体现。在这个互联网已经如空气般不可或缺的时代，继续忽视众包对商业实践的影响，将会让反应迟钝的企业被竞争对手远远甩开。而仅仅希望通过众包解决一些企业内部的技术问题，无疑也是对众包模式所能带来企业营销变革的忽视。

通过众包，企业可以发现用户潜在需求，通过用户创造、传播价值，并让用户紧密围绕在自己周围。如何结合自身情况，灵活的拆解运用众包模式为企业提供的种种武器，是2010年一件值得每位CEO认真思考的事。

（图片来源：http://marketingassassin.wordpress.com）

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20年前，充满传奇色彩的施乐公司帕洛阿尔托研究中心里，有位科学家预言了一种“后PC时代”的全新人机交互方式，并称之为“泛在计算”（Ubiquitous Computing）。今天，国内被炒到火热的物联网概念，只不过是泛在计算框架下一个小小分支。

座落于硅谷腹地的帕洛阿尔托研究中心（以下简称PARC），距离斯坦福大学只有8分钟车程。草坪上的几幢土黄色小楼，看似并不起眼，却是上世纪七、八十年代信息技术创新者们朝拜的圣地。这里诞生过诸多对现代社会影响深远的科技发明，包括人们熟知的激光打印、以太网、机械鼠标、图形用户界面，还有超大规模集成电路。然而，10年之后，这份名单里排在第一位的，将是一个对今天大多数人来说，仍然陌生的名字。

1988年，时任PARC首席技术官的马克·维瑟博士，提出了一种全新的计算模式构想。与当时刚刚出现，到今天依然流行的PC模式不同，这种被称为“泛在计算”的理念，认为未来的计算力，将被很自然的嵌入到人们日常生活之中，变得无处不在而又不被人注意。

泛在计算这一概念正式被全世界关注，始自马克·维瑟1991年发表在《科学美国人》杂志上一篇标题为“21世纪的计算机”的文章。到今天，已经有上万名来自美国、欧洲、日本、韩国和世界其它地方的计算机、认知科学和电子工程学者，聚集在泛在计算领域，为马克·维瑟预言的最终实现而努力。一篇6千字的短文，缔造出一个交叉学科的庞大研究领域，这在近数十年来的科技发展史上，可谓绝无仅有。

泛在计算的预言

学术界对泛在计算的关注，主要源自以下两个研究直觉。

第一，历史上真正为人类社会带来巨大变革的技术，大多是那些融入生活而消失于无形的东西，比如造纸术、印刷术、电力网络等等。人们对这些技术的运用，不再需要特别的关注。而今天的计算机技术，在某种程度上来说，仍然显得突兀而难以使用。

第二，随着信息产业的高速发展，未来社会人们最稀缺的，并非计算力，而是注意力。把用户从各种信息化服务和电子设备的包围中解放出来，让机器之间直接沟通，尽量减少人工干预的需要，是今后计算技术发展的方向。

正是在这样的思路下，泛在计算领域的研究者，希望能找到一种方法，让生活环境中的电器、家具以及其他设备，能够根据需要，在没有用户参与的情况下主动完成一些日常任务。

环境感知，是泛在计算技术的核心。它的目的，就是节省用户的注意力资源，在传感器与智能算法的帮助下，自动探测用户需求，并作出应对。过去数年间全球蓬勃发展的基于位置服务，其实是环境感知技术的一个应用。我们耳熟能详的一些未来产品概念，如智能家庭、自动驾驶汽车等等，就是环境感知技术在不同环境中应用的例子。

2007年微软推出的“未来之屋”，是泛在计算技术应用于日常生活的典型例子。进入房屋时，安全系统会对来访者的面部进行扫描，确认身份后自动打开房门。客厅冰箱上的液晶显示器能列出保存的食物清单，厨房水槽能够根据使用者的身高调节高度，而排风机会根据油烟浓度自动开启。此外，每个房间的墙壁颜色、装修风格和温度，都可以根据家庭成员的喜好和情绪自动更换。

微软的未来之屋，展示的不过是泛在计算技术在一个封闭空间中的应用。当一个社区内的所有电器设备彼此连接，甚至与互联网连通之后，能够催生的衍生应用将更加丰富多彩。让冰箱能够自动向楼下超市订购食品，或是根据食物清单上网查询菜谱，用户所要做的仅仅是下载安装一个小程序那么简单。

大概是因为诞生于一种预言式研究动机的缘故，国外不少学者对泛在计算，尤其是环境感知技术存在一个疑问，那就是它能否真正被用户接受。从目前学术界研究成果面临的技术转移难度看，这样的担心并非没有道理。事实上，有很多因素，比如用户隐私问题、基础设施部署成本高、商业模式缺乏等等，都在阻碍着泛在计算技术进入主流市场。

但与各国政府和跨国企业在推动泛在计算发展时表现出来的决心相比，这些似乎都不会成为问题。日本、韩国先后出台的智能城市计划，以及去年底横空出世的IBM“智慧地球”战略，无一不闪现着泛在计算的影子。而数月前开始在国内大行其道的物联网概念，也是泛在计算重要的组成部分。

传感器网络与物联网

为了实现环境感知，在现实世界中部署大量传感器，并将其连接成一张巨大的网络，便成为一切泛在计算技术应用的基础。能够收集温度、压力、声级、环境光等各类信息的传感器网络，是泛在计算领域内一个重要的研究方向，也是最早实现产品化，甚至商业化的技术之一。上世纪末诞生于加州大学伯克利分校的“智能微尘”项目，便是其中的典型代表。

智能微尘，是一种具有电脑功能的超微型传感器，在几毫米见方的芯片上，集成了传感器、微处理器、通信系统和电源等各种复杂的电子部件。将一些微尘散落在一个场地中，它们就能够相互定位，收集数据并向基站传递信息。如果一个微尘功能失常，其他微尘会对其进行修复，这使得整个传感器网络的维护变得非常容易。

美国国防部早在10年前就开始资助智能微尘项目的研究，并希望能将其部署在战场，用来监视敌方的军事行动。而随后在民用方面，这项技术却得到了更大范围的应用，尤其是在远程健康监控和自然灾害预防领域。例如国内外的海洋科学工作者，已经开始将大量的微尘撒落在海面，收集海洋监测数据，用以预测海啸等灾害的发生。今天，智能微尘的批量生产成本已经降至10美元以下，并仍在快速下降。

如果将今天的电脑比作人的大脑，那么形形色色的传感器，就好比人的五官和皮肤。人体的感知器官不仅要能够独立工作，还需要通过体内的神经网络连接起来，共同完成各种复杂的工作。因此，今天各种传感器网络的部署，是为未来泛在计算预言的实现，进行基础设施层面的准备。

1999年诞生于麻省理工学院的物联网概念，指的是把生活中的物品通过传感器与互联网连接起来，实现智能化识别和管理。物联网技术，原本主要应用于零售和物流领域。让我们来设想，假如超市中的每一样货品都被内置了电子标签，并能够通过互联网来查询，那么库存管理将不会再是问题。甚至连盗窃事件发生的概率也会大大降低，因为物主可以通过网络随时查询物品所在位置。

在底层传感器网络之上，物联网增加了对物品标识的赋予和管理，并将底层网络与互联网打通。当网络用户能够在浏览器中输入一个特定网址，来访问现实生活中的某件物品各种信息时，物联网的目标就可以说基本实现。

但这一切，只不过是为泛在计算时代的到来所作的铺垫。

韩国U-City项目的启示

让我们把时间拉回到1993年。当年末，美国克林顿政府的 “信息高速公路”政策刚刚出台，方案更多侧重在光纤、交换节点等基础设施建设层面。当时，没有人能够预测到这个平台将会催生出诸如雅虎、谷歌这样伟大的信息服务类公司，并给未来20年人类社会生活和商业活动方式带来巨变。

同样，今天关于“物联网之后是什么？”这个问题，也许不存在一个标准解答。但是，这并不妨碍一些国家用行动给出自己的答案。

在把文化创意产品、家电和汽车卖给全世界消费者的同时，如何实现国内产业的升级换代，为应对下一波全球竞争做准备，对韩国政府来说是个重要的课题。2008年，韩国的家庭宽带普及率高达95%，移动互联网用户超过全国人口的一半，这是上世纪末韩国确立“以信息技术为基础”的经济发展模式后，取得的丰硕成果。

事实上，韩国政府已经早早开始在信息技术领域，寻找下一个能够拉动经济增长的技术热点。其2006年开始筹划的U-City（Ubiquitous City，泛在城市）计划，已经让韩国在泛在计算应用领域走在世界的最前沿。

韩国政府实施的这一宏伟计划，目的是通过建设遍布整个城市的高速有线和无线网络，让市民可以从城市的各个角落方便地使用各项社会服务，了解环境和交通状况，遥控家中的电器，甚至追踪未成年子女的动向。在U-City城市的建设中，IT基础设施，包括传感器网络、触摸屏终端、RFID读卡器等等，作为城市构成的基本要素被应用于居住，经济，交通，公共设施等各个领域。

U-City计划的受益者不仅仅是普通用户，它还为大量的IT、通信类企业创造出前所未有的市场机会。在新城市建设初期，该计划可以开拓出传感器、触摸屏设备，以及WIMAX、HSDPA等通信基础设施构成的全新市场空间。而其成熟之后带来的应用创新方面的商机，其规模我们现在根本无法预测。

如今，互联网连接起来的计算机不过数十亿台。而依照维基百科的预测，在物联网普及后，其连接的具有计算能力的物品，将达到万亿的数量级。这一大过互联网百倍的平台上，唯一限制应用开发商发挥空间的，只能是他们自己的想象力。

值得注意的是，韩国的U-City计划有两个明显的特点。一是，通过建立样板城市和现实应用，拉动物联网和泛在计算基础设施建设，让人们直观感受到泛在计算技术带来的诸多好处。二是，政府把泛在计算上升到国家经济发展的战略高度，强力推动其在全社会范围内的迅速实现。

今年下半年，规模达5千亿韩元的U-City计划正式全面启动，计划到2012年完成六大创新城市中的大田道安、仁川青萝、世宗幸福城市三处的U-City基础设施建设。届时，韩国将成为全球唯一拥有数座大型智能城市的国家。

谁的物联网？

目前世界各国对泛在计算将成为新一波信息产业革命的主题，基本没有异议。但选择的切入点，却不尽相同。网络基础设施完善、互联网与移动互联网应用高度发达的日、韩等国，均选择了基础设施与上层服务整体推进，通过普及新型应用拉动信息产业升级的战略，其目标定位在更加便利的国民生活，强调科技的人性化。

在深受金融危机困扰的美国，IBM正积极向奥巴马政府推销其提出的“智慧地球”战略。这一战略的目标是把传感器部署到遍布全球各个角落的电网、铁路、桥梁、隧道、公路等设施中，并与由超级计算机构成的云计算平台普遍连接，让人们能够以更加精确、动态的方式管理生产、生活。作为全球企业IT服务的主要提供者，IBM提出这一方案显然更多是出于自身利益的考虑。

与酝酿已久，本世纪中期相继出台的日、韩泛在计算推广计划u-Japan、u-Korea相比，去年底匆匆登场的“智慧地球”战略，带有明显的救场意味。IBM希望奥巴马政府能够效仿十多年前克林顿利用信息高速公路，把美国经济从当时低谷带出的方法，力推“智慧地球”。然而事与愿违，将近1年时间过去，“智慧地球”在美国仍然雷声大、雨点小，其重要原因就是没有人愿意为其庞大的花费买单。

另IBM欣慰的是，在其不懈的公关努力下，“智慧地球”战略在中国找到了知音。如今国内的物联网产业规划，基本上对“智慧地球”贩卖的概念照单全收。这可能是好事，也可能是坏事。

拥有全世界执行力最强的政府，中国具备强力推进物联网基础设施建设的条件。从长远来看，物联网技术，以及建立在其上诸多泛在计算应用的普及，也的确能起到大规模拉动经济增长，改善国民生活的作用。但值得注意的是，这种经济刺激作用可能需要至少10年的时间才能体现。

国内物联网发展战略与日、韩模式最大的不同，在于前者侧重于基础设施建设，以及商业、管理效率的提高，而忽略对民生的直接改善。与U-City等日、韩计划相比，物联网似乎与老百姓的关系不大。目前国内各种物联网技术产业联盟，通常由一些硬件和通信厂商、科研院所和政府部门组成，习惯于圈子内的自说自话。这与泛在计算技术以人为本的核心理念，显得有点格格不入。

制定过于宏大，且与民生脱离的科技发展计划，往往存在一个隐患。美国著名IT研究咨询机构高德纳的“炒作周期”理论认为，一项技术创新，在为市场广泛接受之前，通常会经历一个从炒作高峰跌至谷底，而后又回到一个平台期的过程。从物联网概念目前在国内被炒作的高度及其侧重领域看，其势必会经历一个不能满足大众和媒体预期，而迅速被质疑这样一个阶段。这对一个具有无限前景的技术创新领域来说，无疑是一件憾事。

结语

尽管在国内，物联网好像一个横空出世的概念游戏，但其实际上已经经历了近20年的技术积累。将眼光放远，我们会发现物联网其实仅是泛在计算技术冰山之一角。而后者，无疑将成为未来2、30年内全球信息产业发展的主旋律。

泛在计算理念诞生的初衷，是为用户提供一个更易用的计算环境。在此目标下，物联网是术，而非道。与东亚邻国相比，在迈向泛在计算时代的道路上，中国起步稍晚，却选择了一种类似于大跃进的方式。这或许是一个明智的选择，但一切仍需留待时间来检验。

（图片来源：http://ibiblio.org）

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1.

走进美国任何一家山姆会员店（Sam’s Club），你会发现各种高清平板电视总是摆放在正对门口最显眼的位置。数十个40寸以上的大屏幕，同时播放着刚刚发行DVD的好莱坞大片。那色彩艳丽的画面，在为每个顾客带来好心情的同时，也刺激着他们的消费欲。在这些高清电视品牌中，不乏我们耳熟能详的名字。然而出人意料的是，占据着山姆会员店最佳展位的，并非索尼、三星或是LG这些大厂，而是一个国内消费者非常陌生的品牌 – VIZIO。事实上，堆放在山姆会员店的VIZIO高清电视，数量几乎要超过所有其他品牌的总和。

不仅在全美7百多家山姆会员店热销，VIZIO的触角还延伸到美国规模最大的会员制量贩店好市多（Costco），以及沃尔玛和西尔斯百货（Sears）。截至2009年一季度，VIZIO品牌高清液晶电视在北美的市场占有率达到创纪录的21.6%，超越三星成为北美液晶电视市场新的霸主。

1980年代，大量由日本和韩国厂商制造的物美价廉的彩色电视涌入美国市场。面对来自国外同行的强大竞争，美国的电视制造企业纷纷倒闭。截至1987年，美国仅剩下Zenith这一个电视机品牌。而到了上世纪90年代末，随着LG完成对Zenith的收购，美国企业完全退出了电视制造行业。在其后十余年的时间内，竞争激烈的美国家电市场上，几乎没有诞生过一家成功的本土电视品牌，唯独VIZIO却是个例外。这家创造了高清电视销售神话的美国公司，究竟来自何方？

2.

与很多新移民一样，出生在台湾的王蔚14岁那年随父母来到美国定居时，还不会说一句英文。克服语言和生活习惯上的种种障碍后，他进入南加大电子工程系学习，毕业后在一家电脑显示器公司做技术支持，顾客电话一接就是4年。1990年，26岁的王蔚突发奇想，觉得自己也可以生产出质优价廉的显示器。于是，拿着从前任上司和朋友那里借来的30万美元，他开办了一家叫做MAG Innovision的公司。

上世纪90年代，正是个人电脑市场高速发展的黄金时期。MAG牌显示器的销售可谓一帆风顺，仅仅用了6年时间，这家公司就从2两名雇员发展到400人的规模，并实现了6亿美元的年销售额。然而，上世纪的最后几年，电脑设备的廉价化（commoditization）速度超出了所有人的预计，其中也包括王蔚在内。管理不善的MAG公司，以与其崛起同样惊人的速度陷入亏损。最后，王蔚不得不以一个极低的价格，将其出售给一家原先的供货商。

后MAG时代的王蔚，不断试图在电脑显示器领域寻找下一个机会。他尝试为老虎机生产专用的显示器，甚至考虑过制造具有联网功能的高清电视。然而，所有这些努力无一例外的以失败告终。2000年是王蔚人生的最低谷，他不仅面临债务缠身的窘境，甚至还体验过与死神擦肩而过的滋味。

2000年10月，在台北开完商务会议的王蔚，搭乘新加坡航空一架波音747航班返回洛杉矶。然而在准备起飞时，机长鬼使神差般的让飞机滑入了一条尚未完工的跑道，而那里还停放着各种施工设备。已经加满燃料，准备做跨大洋飞行的波音747，不可避免的与地面设备发生了碰撞，将近一半乘客葬身火海。幸运的是，坐在飞机前部的王蔚，找到了足够的时间从飞机残骸中逃出，而且毫发无损。

新航台北空难的亲身经历，让王蔚的人生态度发生了一些转变，事业上的挫折不再是那么难以承受。与此同时，一个新的商业机会也悄然来临。

3.

曾经是美国第三大PC厂商的Gateway，在上世纪90年代中一直是MAG电脑显示器的客户。王蔚也因此与时任Gateway董事会主席的Ted Waitt颇为熟识。2001年，Gateway计划在其PC产品线之外，增加数款等离子电视产品。于是，Ted找到王蔚，请他帮助策划实施Gateway的电视产品项目。

在不到一年时间里，王蔚就帮助Gateway建立起了一整套包括海外代工厂和零件供应商在内的生产体系，并在美国市场对Gateway品牌的大屏幕等离子电视进行了成功营销。2002年，Gateway推出的标价为2999美元的42英寸等离子电视，无疑是在平板电视市场投下的一枚重磅炸弹。当时，大屏幕等离子电视只是少数富人家庭的奢侈品，市场完全由索尼、夏普等传统高端品牌把持。Gateway等离子电视，凭借几乎是对折的价格优势，强势进入这个市场，并获得了大量市场份额。

然而，随着Gateway公司的一系列战略调整，他们很快淡出了平板电视市场，Gateway等离子电视的奇迹也因此没能延续。不过，这次成功让王蔚看到了一个崭新的商业机会，那就是在大屏幕平板电视领域，提供普通大众也能消费得起的奢侈。而这，就是后来VIZIO品牌一直秉承的价值主张。

2002年10月，王蔚用60万美元开办了VIZIO公司。这笔钱是他通过抵押房产，以及向父母和朋友借款筹集的。在VIZIO公司创办之初，王蔚和他的两名员工，恐怕根本没有意识到他们将会改变整个大屏幕平板电视的市场规则。他们所考虑的，只不过是如何利用为Gateway推出电视产品的经验，在这个市场上谋得一席之地。幸运的是，从一开始VIZIO就选择了正确的竞争战略，那就是致力于成本领先，并且选择会员制量贩店作为销售渠道。

4.

VIZIO品牌的平板电视，全部在海外代工生产，其最主要的两家代工厂是台湾的瑞轩科技和富士康。这个比例在全球十大平板电视品牌中是最高的。比如，代工比例排在第二位的飞利浦公司，只有六成产品由海外代工制造。而对索尼、夏普和三星来说，这个数字都低于20%。除了代工生产全部产品之外，VIZIO还在全球范围内对平板电视零件进行比价采购，进一步压低了整机成本。

VIZIO对自身运营成本的压缩，更加令人难以想象。这家总部设立在加州尔湾，年销售额超过20亿美元的公司，全部雇员只有1百多人，其中一半在从事售后服务或技术支持工作。在产品推广方面，VIZIO几乎完全依靠卖场展示和口碑营销。仅仅在2007年，VIZIO才开始投放一些广告，而预算仅占公司全部开支不足1%。

所有这些压缩成本的努力，为VIZIO产品换来了几乎无法匹敌的价格优势。美国知名市场研究公司iSuppli今年5月份的一份报告显示，一季度VIZIO一款42英寸CCFL背光高清液晶电视的平均市场价格为850美元，而三星和索尼的40英寸同类款式液晶电视的平均市场价格则分别为1000和1090美元。事实上，在2008年以前，VIZIO与其他品牌大屏幕平板电视之间的价格差距，比现在要大得多。尽管最近几年索尼这样的高端品牌也开始通过寻求海外代工压缩成本，并逐渐向低端产品市场渗透，但其核心的价值主张决定了这些品牌不可能彻底贯彻成本领先的竞争战略，从而也就无法真正从价格上对VIZIO产生致命威胁。

在销售渠道的选择上，VIZIO也另辟蹊径。美国市场上第一台VIZIO平板电视出现的地方，既不是百思买这样的家电连锁巨头，也不是沃尔玛这样的廉价超市，而是全美最大的会员制量贩店好市多。进入百思买这类的家电专业店，不仅需要负担高额的销售保证金和其他费用，而且会直面与索尼等高端品牌的全线竞争。更加糟糕的是，近年来百思买正在不断强化其自有电视品牌Insignia，试图挤占其他低端品牌的市场份额。在这种情况下，家电专业店显然不应该成为VIZIO首选的销售渠道。

十年前，当海尔、格兰仕一批中国家电产业领军者进入美国市场时，沃尔玛曾经是一条非常重要的渠道。既然采用成本领先的低价销售模式，那VIZIO为何不将沃尔玛这样的廉价超市作为渠道首选呢？这个问题的答案，就在于VIZIO采取了与海尔们完全不同的品牌战略。

5.

虽然采用的都是成本领先的竞争战略，但在美国市场，海尔对自身产品的定位是廉价的“廉价”品。前一个廉价，就是字面的意思，指价格低廉；而后一个廉价，则是指品牌价值形象等一系列消费者感知。进入美国市场十年后，海尔冰箱和洗衣机仍然无法摆脱消费者印象中的低质低价形象，这除了跟产品自身品质有关系外，当初进入渠道的选择也有相当大的影响。沃尔玛作为美国最大的廉价超市，针对的主要是低收入消费者，贩售的也多是一些廉价低端品牌。虽然这里偶尔也有索尼们的身影，但高端品牌绝不会把沃尔玛作为主力销售渠道来对待。反观海尔，长年来混迹于沃尔玛等廉价超市的海尔电器，已经在消费者心目中将自己牢牢定位在“廉价”品的角色。

与海尔们不同，VIZIO公司从诞生的那一刻起，就牢记自己的核心价值在于提供廉价的“奢侈”品。在美国市场上，大屏幕平板电视曾经一直是少数人才能拥有的奢侈品。但这个市场的特点，又决定了大屏幕电视具有广泛的市场需求。跟世界其他国家比起来，美国人的房子一般偏大。无论从美观还是实用角度考虑，那一个个硕大的客厅确实需要一台台大屏幕电视来填满。而周末在家观看体育赛事，又是美国消费者最热衷的娱乐项目。事实上，每年的橄榄球“超级碗”赛事前夜，都是当年全美大屏幕电视销售最好的一天。

VIZIO的产品策略非常具有针对性，那就是为解决美国市场对大屏幕平板电视的潜在需求与其高昂价格之间的矛盾，适时推出了一系列普通大众也消费得起的电视“奢侈品”。对VIZIO来说，为了贯彻这个产品策略，维持自身的“奢侈品”形象，与保证产品的成本领先同样重要。在美国，好市多与山姆会员店这样的会员制量贩店，采取的通常是高低端品牌混搭销售的策略。例如，虽然山姆会员店与沃尔玛同属一个公司，但两者的市场定位和行销策略完全不同。前者是依靠消费者的大量采购来实现低价，而后者则基本是通过销售低端品牌来实现。因此，对于VIZIO来说，进驻好市多与山姆会员店，虽然不能像进入百思买那样迅速提升品牌形象，但也可避免类似海尔那样坠入低端品牌行列的尴尬。而这，对VIZIO的整体产品战略来说，是非常重要的。

通过大型量贩店在美国市场站稳脚跟后，VIZIO近年来也开始逐步拓展渠道，渗透入沃尔玛这样的廉价超市和百思买等家电专业店。由于VIZIO品牌的市场地位早已确立，其对销售渠道的扩展，已经很难对品牌定位产生大的影响。一个品牌，正如一个人，一生出名的机会只有一次。虽然海尔们如今也陆续在西尔斯百货或是百思买上架销售，但恐怕也很难改变在美国消费者心目中的既成印象。VIZIO的成功和背后的原因，非常值得每家希望进军海外市场的中国企业深思。

6.

VIZIO在北美市场的成功之路，其实并非一帆风顺。2008年6月，索尼开始在沃尔玛投放一款售价仅为700美元的32英寸廉价版液晶电视，从而打响了传统品牌围剿VIZIO的第一枪。紧接着，三星电子发动了第二轮价格战。三星和索尼两家全球平板电视巨头，俨然成了北美廉价平板电视市场争夺战的主角。在传统品牌们压缩成本的努力下，VIZIO在平板电视市场的价格优势从原先的接近50%迅速收缩到20%左右，其市场占有率也受到强力冲击。2008年，VIZIO的液晶电视市场份额曾一度下滑到6%，退出了市场前5的行列。

然而，随着美国经济衰退程度的深化，VIZIO幸运的在今年1季度重新夺回液晶电视市场份额第一的宝座。在美国家庭开支普遍紧缩的时刻，20%的差价对消费者的诱惑力，与当年的50%几乎无异。高端平板电视品牌通过压低价格发动的凌厉攻势，也因此消失于无形。事实上，面对VIZIO这样能够兼顾产品品质的价格斗士，传统品牌寄希望于通过降价将其击溃，几乎是不可能的。以索尼为例，这家以品牌和创新为核心价值的企业，即使能够推出少量的廉价产品，也很难对VIZIO形成绝对的价格优势，甚至在所谓的性价比上都很难超越。更何况，在成本领先这条路上继续走下去，很容易造成高端品牌的“人格分裂”，影响原先在消费者心目中的清晰定位。

其实，对于VIZIO这样的新兴公司来说，其真正的隐患往往来自于内部资金链。作为一家不折不扣的轻公司，VIZIO自身既不具备生产能力，也不具备雄厚的资金实力。这家公司成功的秘诀，除了清晰的产品定位，还包括对有限资金的高效使用，以及对供应商和销售渠道的精确控制。向销售渠道收取预付资金，并挤占供应商货款，是VIZIO能够实现20亿美元年销售额的直接原因。就像一个钢丝上的舞者，VIZIO的生存方式容不得一丁点儿差错。一旦库存和资金周转出现问题，VIZIO延期支付代工厂商和供应商货款的情况就可能发生，导致公司价值链面临危机。而这种情况，对于资金雄厚，同时具备自身生产能力的传统大厂来说，往往不会出现。

VIZIO并非没有意识到自身弱点所在。事实上，VIZIO最大的两家OEM厂商，瑞轩科技和富士康，均持有该公司股份，这也就成为VIZIO维持与上游厂商之间长期稳定合作关系的重要基础。而在销售渠道方面，VIZIO同样与好市多和山姆会员店保持着非常良好的合作关系。例如，VIZIO对这些量贩店承诺，即使其平板电视售价下调，支付给它们的销售利润也不会有丝毫减少。通过诸多类似的手段，VIZIO建立了与量贩店间长期的相互信任。而店内VIZIO产品那显眼的摆放位置，就是这种信任关系带来的回报。

如果传统平板电视厂商能够认清VIZIO这类新兴品牌的弱点所在，放弃单纯的价格竞争，转而采取全方位的竞争策略，VIZIO的未来之路仍将面临很多变数。事实上，很多全球性平板电视品牌，如索尼、LG等已经开始在台湾地区积极寻求与代工厂商的合作，其中LG甚至已经与瑞轩科技在苏州组建合资公司，共同研发生产液晶面板并开展整机组装业务。如果这些传统品牌能够借此对VIZIO所倚重的代工厂商施压，或许能够从根本上削弱后者的成本领先优势。同时，由于全球液晶面板的产能大多掌握在三星、LG和夏普这些大厂手中，VIZIO的全球采购成本或多或少会受到竞争对手的制约。因此，VIZIO品牌未来能够达到的高度，很可能取决于平板电视领域内多方势力间相互牵制的程度。

7.

过去十年来，进军美国市场的中国家电品牌，并没有出现太多的成功案例。究其原因，单纯强调以价格优势展开竞争，恐怕可以称得上是罪魁祸首。VIZIO这家公司的成功，向我们展示了成本领先的竞争战略中那常常被忽视的一面，也就是如何兼顾品牌形象，为市场提供廉价而高端的产品。让创新迅速商品化，为普通大众提供廉价的“奢侈”，这一价值主张不仅将VIZIO一举推上北美液晶电视市场的王座，也为今天的中国家电企业指出了一条拓展海外市场之路。

与海尔们当年匆忙进入美国市场相比，VIZIO的美国市场战略显得更加完整、有针对性，并且执行有序。这与其创始人对美国市场的深刻理解是分不开的。另一方面，任何希望将VIZIO的成功复制到国内的企业，都应该活学活用，而不是照抄硬搬。当今国内平板电视市场的特点，决定了VIZIO品牌和其模仿者将很难生存。不过，当我们将VIZIO的价值主张应用到其他消费品领域，也许就会有意想不到的商机出现。

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