(本文是优比客2个月前完成的一个商业案例研究,删节版发表于《商界评论》杂志8月号)

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今年29岁的Jason,7年前毕业于美国伊利诺伊州立大学。2007年,他独自开了一家小店,开始卖一种叫做Webkinz的毛绒玩具。二十多平方米的店面里,堆满了各种各样的小动物,标价大都在6到15美元之间。每年5月份,是这家小店销售的黄金季节。放暑假前,家长们通常会为孩子举办一些聚会,庆祝学年的结束。而这时,Webkinz毛绒玩具就派上了大用场。“今年5月份最多的一天,我卖掉了350个Webkinz”,Jason说,“去年的销售记录是500”。

今天,如果在美国大街上随便问一个孩子,“你有几个Webkinz?”,答案一般会在3到15个之间。事实上,Webkinz毛绒玩具已经成为美国学龄儿童必备的社交工具。孩子们的生日聚会上,最受欢迎的礼物,就是一个Webkinz牌的小动物。而送一个Webkinz,绝非像送一个普通毛绒玩具那样简单。它通常意味着,在孩子们的社交网络里,又增加了一条新的“链接”。

Webkinz的制造商,总部设在加拿大的Ganz礼品公司,早在2006年就停止对外发布Webkinz玩具的销售数据。目前,外界普遍猜测Webkinz每年的销售额约在7.5亿美元左右。由此推算,这款2005年4月份上市的玩具产品,多年来的累计销量已经超过1亿个。也就是说,平均每3个美国人里,就有一个拥有Webkinz玩具。

创造了玩具市场销售神话的Webkinz,与普通毛绒玩具,究竟有什么不同呢?

Webkinz的宠物养成

Olivia是Jason小店的常客,她的女儿Jessica已经在这里买过3个Webkinz。最近,Jessica又喜欢上了Webkinz编号为HM007的灰色小象。在花10美元买下这头可爱的玩具小象之后,已经颇有经验的Olivia知道,这只是一场“大采购”的开始。

回到家,Jessica迫不及待的打开挂在小象身上的一张标签,记下一串由8位数字和字母组成的“神秘编码”。在Webkinz的官方网站上,凭这个编码,Jessica可以领养一只与所购玩具对应的虚拟宠物,时间期限为一年。一年之后,Jessica需要重新购买一只小象,才能继续和她的虚拟宠物玩耍。

为了给虚拟小象的网上房间安装木地板、贴墙纸、买家具,Jessica很快就把领养宠物时网站赠送的2千个Kinz币花的一干二净。要挣更多的Kinz币,Jessica需要回答几十个与科学、数学、艺术等学科相关的测验问题,这些问题的难度与Jessica的年龄和所受的教育程度相匹配。如果Jessica厌倦了学科小测验,也可以选择在Webkinz网站上找一份工作,比如做超市收银员或是babysitter。但与现实世界中一样,Webkinz网站上的工作机会也非常有限。每隔8小时,Jessica才能申请一次工作。要是干得不好,不但随时会被解雇,而且一分钱都挣不到。

Olivia有时会帮一下女儿的忙,到Webkinz上回答些问题,或是参加一些抽奖游戏。当然,效率最高的办法,还是回到Jason的小店,直接去买些封在塑料袋里的Webkinz“服饰”或是一小袋“交换卡”。在Webkinz网站里,输入这些“交换卡”上附带的编码,可以获得从苹果香蕉到高级家具等各项奖励。

经过几天的努力,Jessica终于为她的小象添置好了衣服、电视、冰箱,以及各种各样的食物。她在Webkinz网站上,得意的向朋友展示着布置好的房间,还有被她打扮得漂漂亮亮的小象。Jessica喜欢邀请朋友的宠物到小象的房间里做客,一起玩有趣的游戏。当她不在家的时候,还会委托朋友帮忙照看小象。

这一幕,在今天的美国家庭中几乎天天上演。

崭新的网络商业模式

在大多数人看来,Webkinz的制造商Ganz是一家很成功的玩具公司。的确,这家名不见经传的小公司,只用了几年时间,就统治了美国毛绒玩具市场的半壁江山。不过,与其说Webkinz做的是玩具生意,倒不如说是互联网生意。而那些毛绒玩具,只不过是Webkinz这家虚拟宠物网站向用户收费的一种手段。

今天,Webkinz网站的访问量,与华尔街日报网站相当,是两年前被迪斯尼以3.5亿美元现金买下的“企鹅俱乐部”的三倍。美国权威网站监测机构Compete的统计数据显示,在2008年12月份的节假日期间,Webkinz网站有超过7百万个的独立访客。这表明,在美国所有5至13岁的孩子,这一Webkinz所针对的主要消费年龄层中间,几乎有2成在一个月中访问过Webkinz网站。Webkinz的聚焦能力之强,穿透力之高,远超出包括“第二人生”在内的同类虚拟世界网站。

当今包括Facebook和MySpace在内的互联网SNS巨头,都在为找到一个可行的盈利模式而伤透脑筋。在为网络服务付费方面,虽然美国消费者的习惯比国内用户稍好,但愿意掏钱的毕竟还是少数。针对这种情况,很多网站采取了一种叫做Freemium的商业模式。具体说来,就是利用免费服务吸引用户注册,然后通过增值服务,将部分免费用户转化为收费用户,实现网站的收入。Freemium模式中存在二八定律的因素,即一小部分对价格不敏感的高端用户,原意为一些额外的功能付费,让网站能够收回为所有用户提供服务带来的成本。

Freemium模式中免费用户向收费用户的转化率,是影响一个网站盈利能力的关键。目前,能够实现2%-3%的平均转化率,对一个网站来说就意味着成功,以及后续风险资本进入的可能。而Webkinz的出现,几乎让所有采用Freemium模式的网站相形见绌。对于Webkinz来说,这个转化率是100%,因为Webkinz的所有用户,都必然是他们的付费用户。

事实上,Webkinz相对于其他品牌的毛绒玩具而言,质量并不突出,价格也不菲。如果单纯依靠出售玩具,也许Ganz这家公司早已被市场上的对手挤垮。而从另一方面来看,如果一家网站,仅仅从事虚拟宠物养成业务,恐怕也很难从如今众多的竞争者中脱颖而出。Webkinz的成功,毛绒玩具与网站两方面可谓缺一不可。

Webkinz这种线下商品拉动网站收费的模式,究竟有着什么样的魔力呢?

实物化的价值

在美国著名汽车保险公司Progressive Insurance最新制作的一系列电视广告里,各种保险产品被描绘成超市货架上的一个个纸盒。而购买保险的过程,就是消费者将挑选好的纸盒放入购物车,推到收银台结账。这个颇具创意的广告,利用了消费者的一个普遍心理 – 相比于无形商品和服务,他们更愿意为实物商品买单。

这种消费心理的例子,在日常生活中比比皆是。可以在书店花30元买书的人,未必愿意花几块钱购买同样内容的电子书;购买上万元高端笔记本的消费者,不愿多花几百元购买正版软件。除去盗版因素不谈,在购买过程中,消费者总希望拿到实物商品,也是造成这些现象的原因之一。

将虚拟服务实物化所带来的价值之一,就是消费者心理的满足,以及为他们带来的安全感。从没使用过Webkinz网站的父母,也愿意为孩子购买这种玩具。大不了,就当花钱买了个普通的毛绒玩具。这一心理,无形中为Webkinz大大降低了发展用户的门槛。

而实物化的另一个价值,在于传播。如果说SNS网站是对实际生活中人际关系的复制,那我们就来考察一下,现实世界中的人际关系,是如何形成的。当你送给同事一份精美的生日礼物,你们之间的关系就得到了一定程度的巩固。因此,从人际网络角度看,那份礼物所承载的,就不仅仅只是它的实用价值,而更多的是它的象征意义。在对应的社交网络图上,礼物就以一条“链接”的形式,把双方更加紧密的联系到一起。

Webkinz营销传播所借助的,恰恰就是孩子们相互赠送的生日和节日礼物,这一人际关系的实物化表现。很多小孩,是在朋友家的聚会上得知Webkinz毛绒玩具的。而一个孩子,收到的Webkinz礼物越多,说明他在朋友中间越受欢迎。孩子们相互之间的攀比,迫使父母们一个接一个的购买这些小玩意。而收到礼物之后,Webkinz网站,就无疑成为孩子之间在线上继续互动的最佳平台。

从某种角度来说,Webkinz已经成为美国互联网市场上与Facebook平行的另一个重要SNS网站。如果说Facebook占据了14岁以上网络用户的主要市场,那么Webkinz就是14岁以下孩子的社交网站首选。还在上小学的儿童,通常不怎么用手机,以及电子邮件和即时通讯这样的现代沟通工具。而由于年龄限制,他们也不能注册Facebook这样的大众SNS网站。Webkinz的出现,为他们提供了一个绝佳的交流工具。

Webkinz的中国伙伴

虽然每年要销售几千万只Webkinz玩具,但Ganz却是一家不折不扣的“轻”公司 – 他们自己并不制造哪怕一只“小象”。那么,这大量的Webkinz毛绒玩具,又来自何方呢?

Ganz公司对自身的运营一直保持着低调,然而,他们在中国的合作伙伴近年来的高调亮相,却戳破了这市场神话背后的秘密。这家公司,就是中国最大的毛绒玩具出口企业,浙江海利集团。

海利集团旗下的海利玩具公司,长期为国外品牌代工生产毛绒玩具产品。从2004年开始,海利与Ganz公司建立了合作关系,生产Webkinz品牌玩具。Webkinz在美国的热卖,让海利也尝到了甜头。2007年,海利的Webkinz玩具出口额高达1.1亿美元。进入2008年后,这个数字仍不断增长。在国内玩具出口一片寒冬之际,海利强劲的逆势增长非常抢眼。

可在美国售价十几美元的Webkinz玩具,Ganz公司是多少钱买进来的呢?根据海利玩具透露的数字,2007年,这家公司总共销售了1亿多个Webkinz玩具给美国人。这样,平均每个玩具的售价很可能还不到1美元。习惯于在价值链低端游走的国内玩具企业,这次也没有例外。

显然,海利玩具自己也不太满意这样的合作分成比例。于是,在国内市场复制Ganz公司在美国的成功,成了海利玩具最近两年的头等大事。

在中央电视台对这家公司的相关报道中,我们得知海利玩具从2007年就开始谋求与国内网游厂商合作,希望共同开发运营一款中国版的Webkinz网站。然而,几乎没有一家网游厂商愿意合作。2008年初,海利不得不自行出资数千万元,收购了一个韩国网游团队,负责把中方团队的产品设计想法在游戏里实现。

2008年底,海利玩具先后斥资共1亿元人民币开发的“网娃总动员”网站上线。“网娃总动员”主要包括两部分内容:一个是针对儿童的“成长乐园”频道,与Webkinz的网站设计比较类似;而另一个,则是针对青少年的“魔法书”,这是一款接近网游概念的娱乐产品,里面包括了“打怪”等游戏形式。从网站的交互设计与频道设置不难看出,海利在复制Webkinz风格的同时,也希望进行一定程度的创新,或者说本土化改良。然而,“网娃总动员”的略显粗糙的页面和部分失效链接,却又让人不得不怀疑其投入数字的真实性。如果这个网站,的确是由一个上百人的专职团队,历时1年开发完成的,也许海利玩具应该认真反思一下其互联网行业的运作能力。

目前,网娃动漫的产品销售渠道,包括各省新华书店,以及各地的独立经销商。在“网娃总动员”的启动仪式上,网娃动漫与数百家经销商签署了代理协议。然而,一些经销商却对Webkinz模式在国内的市场前景,颇有疑虑。

事实证明,这样的担心并不是多余的。亚马逊旗下的Alexa网站监测服务所提供的数据显示,“网娃总动员”的网站访问量在经历了发布初期的短暂高峰之后,从今年初开始,迅速滑入低谷。目前这家网站的Alexa全球排名在30万开外,与Webkinz全球600名的排名,无异于天壤之别。根据Alexa所采用的统计模型,一家排名在10万以后的网站,每日到访用户通常不超过1千人。这个数字,与海利玩具去年接受媒体采访时透露的1千万同时在线用户目标,无疑有着巨大的差距。

一些淘宝“网娃”小铺最近一段时间的经营数字,也从侧面反映了如今“网娃”产品销售面临的困难。一家创建时间为2008年6月30日,名为“网娃总动员—网娃来了”的淘宝小店,经营着26款单价在39到59元人民币之间的“网娃”毛绒玩具。然而,其中大部分玩具在最近30天内,没有任何成交记录,就连浏览次数也少的可怜。这家小店的店主,卖家信用只有11,其累计“网娃”销量,应该与这个数字相去不远。

我们的玩具企业,究竟能否在国内市场照搬Webkinz的商业模式呢?

Webkinz为什么成功?

Webkinz毛绒玩具本身并没有什么特别好玩的地方。事实上,这些玩具只是Ganz公司对孩子们进行情感营销的附着工具。由于Webkinz的线上业务设计赋予了原本没有生命的毛绒玩具以鲜活性格和独立人格,孩子们往往倾向于把他们的Webkinz看作是真实存在的宠物、朋友,甚至是自己的化身。在美国,举办Webkinz毛绒玩具聚会,已经成了美国孩子进行社交活动的一种新方式。有时,孩子们会把自己最喜欢的Webkinz借给朋友,代替自己在朋友家过夜。

孩子们与他们的Webkinz之间情感联系的强度,几乎超过了所有其他同样诉诸于情感营销的品牌所能产生的效果。为了把宠物房间安置的更加舒适,参加Webkinz网站的幸运抽奖和其他游戏活动来赚Kinz币,成了孩子们每天必做的功课。对于孩子把大量时间花在Webkinz上面,家长的态度喜忧参半。

对于培养孩子的责任感来说,Webkinz无疑有着积极的影响。在挣Kinz币的过程中,孩子也学到了不少数学等学科知识,这些都是Webkinz的积极因素。更重要的是,Webkinz提供了一个面向学龄儿童的封闭、安全的线上交流环境。而这,恐怕是家长们最关注的地方。与大人一样,孩子也有交流和进行社交活动的需要。而今天的互联网,可以说处处充满了危险,比如网络聊天,早已成为FBI调查针对儿童犯罪活动的重点对象之一。针对这种情况,Webkinz网站专门为孩子设计了一套KinzChat聊天工具,它的最大特点就是用户无法自己输入聊天内容,而必须在预设的几十条句子中选择。这种做法,为涉世未深的孩子们提供了最大程度的安全保护,也深得家长的信任。

而家长担心的地方,就是孩子每天花在Webkinz上的时间不断增加。因为一些礼券只有在特定的时间才会出现,孩子们每天必须多次查看网站。而花在网络上的大量时间,势必影响孩子正常的户外活动,以及跟大人和朋友面对面的交流。

尽管不时会出现一些批评声音,但在大部分家长看来,Webkinz仍然是一个相当不错的玩具,兼具娱乐、教育等多方面的作用。而Ganz公司对于Webkinz玩具,也采取了一种非常恰当的营销方式。考虑到孩子们可能的逆反心理,Webkinz的推广侧重于口碑营销,而非广告轰炸。事实上,家里没有孩子的美国人,可能都从未听说过这个品牌。而在孩子们中间,没有一个Webkinz,那就好像是生活在孤岛上的鲁宾逊。

不难看出,Webkinz在美国的成功,与当地文化和生活习惯各方面都有着密切的关系。其实,仅在对待宠物的态度上,美国家庭就有着非常鲜明的特点。大人把宠物当成家庭的一份子,从小就鼓励孩子照顾宠物,培养他们的责任心与爱心。这也部分解释了Webkinz毛绒玩具和它的虚拟宠物概念,在美国一推出就大受欢迎的原因。

虚拟宠物的南橘北枳

网娃动漫这样的公司,在国内面对的,却是一个截然不同的市场。

在Webkinz针对的14岁以下年龄段,国内孩子的自由时间要比西方的同龄人少得多。而在繁重的课业之余,家长们出于种种考虑,纷纷希望孩子把时间花在英语、钢琴这些更具功利色彩的学习娱乐之上。就算是上网,国内的孩子还有QQ和各种各样的游戏可以选择。

国内的电子游戏市场,包括很多娱乐内容在内,都没有实行分级制度。这些对成人都极具杀伤力的娱乐产品,对于孩子们的吸引力自不必说。Webkinz成功的前提条件之一,就是它处于一个“围墙花园”之中。明确的娱乐产品分级制度,以及法律对学龄儿童所做的种种保护,让Webkinz在低龄消费群体中的娱乐价值突显。而在国内,类似的虚拟宠物游戏,其相对优势却远没有这样突出。

从家长的角度来看,鼓励孩子玩Webkinz这类玩具的动力也不足。国内的家长,不太会把培养孩子的社交能力,甚至责任心等问题放在首位来考虑。应试和习得一技之长,通常是我们更关注的教育内容。至于饲养宠物这件事,在很多人看来,并不是什么培养孩子爱心的方式,而仅仅是给家里增添了又一个麻烦。

事实上,网娃动漫目前面临的一些问题,对很多面向国内市场的玩具厂商来说,颇具普遍性。今天,我们的孩子每天写作业、应付考试的时间都不够,又哪有太多时间来玩一款精心设计、需要大量时间投入的高级玩具呢?对近年来受全球经济危机影响最严重的中国玩具出口企业来说,扩大内需是最迫切,却又最遥不可及的一项任务。

针对学龄儿童的网络游戏产品,是传统网游厂商很少触及的一块市场。虽然网娃动漫认为,他们产品的优势在于避开了与网游厂商的直接竞争,但这却也恰恰说明了开发这块市场的难度。在国内家长的眼里,网游无异于洪水猛兽,更不用说跟教育有什么关系。而仅凭网娃动漫的一己之力,很难在短期内改变大家对网游的负面印象。因此,单纯依靠复制Webkinz在美国的成功之路,而不去根据国内市场特色制定有针对性的产品和市场方案,恐怕任何企业都很难在这块商业禁地取得成功。

尽管网娃动漫已经开始围绕“网娃”品牌进行服装、文具等周边产品的开发,但这一切似乎有些操之过急。毕竟,倘若一棵大树的根基未稳,又何谈枝叶茂盛?

从海利玩具,到网娃动漫,是中国玩具企业不断为寻找出路所做尝试的一个缩影。短期来看,国内玩具企业的发展,也许仍然要依靠出口。然而,仅仅局限于接订单而后制造这样的简单模式,我们永远无法避免受到外部市场因素和整个经济大环境的不断冲击。

那么,中国玩具产业的未来,究竟在何方?

逆势起飞的乐高

有人说,丹麦的三大支柱产业,是船舶、石油,和乐高。

我们很多人小时候都玩过积木玩具,而乐高积木,则是这个领域无可争议的王者。从1958年问世的第一套标准积木玩具开始,乐高长期以来承担着开发全世界儿童想象力和创造力,以及普及机械甚至机器人知识的重任。乐高的忠实粉丝群中,不乏Google创始人Larry Page这样的名人。事实上,Larry在密歇根大学就读期间,就曾经用乐高积木,搭出了一台喷墨打印机。

在国内,乐高也拥有相当多的资深爱好者。在中国科协和自动化学会主办的历届青少年机器人比赛中,乐高是很多参赛队伍首选的机器人平台。当然,对大部分国内乐高玩家来说,仅仅用乐高搭出一艘海盗船或是一栋房子,就已经能够为他们带来极大的成就感。

虽然乐高一直是智力玩具行业的一面旗帜,但它也曾经濒临破产的边缘。2003年,当电子游戏产业侵蚀了很大一部分传统玩具市场,以及低成本仿制积木玩具大举涌入时,乐高迎来了销售额连续下滑数年中最糟糕的一个年份,总共亏损16亿丹麦克朗,约合2.5亿美元。2004年,乐高的亏损达到了创纪录的19亿克朗,CEO宣布辞职。

然而,接下来的一幕却让人瞠目结舌。从2005年到2008年,乐高的年利润分别为4.7亿克朗、12.8亿克朗、14.1亿克朗和18.5亿克朗。不仅一举扭亏为盈,乐高还重新实现了利润的高速增长。在这4年间,究竟发生了什么?

2004年,乐高集团新上任的首席执行官Jorgen Vig Knudstorp仅仅做了这么几件事:出售公司非核心业务,如乐高主题公园;关闭部分乐高工厂并裁员;将生产线转移到墨西哥和东欧国家;强化核心产品 – 乐高积木。

在过去的几年中,我们有了PS3,有了Wii,也有了魔兽世界。但当乐高重新把重点放到传统的积木玩具上时,我们发现它仍然是这个网络时代极赋竞争力的玩具。有人认为,将顾客引入产品创新是乐高再次崛起的原因。而通过研究乐高网站的访问数据,我们不难发现,今天真正为乐高带来巨大收入的,并非允许用户自行设计上传乐高产品的LEGO Factory,而是那些乐高与好莱坞合作的经典产品,如《星球大战》、《哈利·波特》、《印第安纳·琼斯》和《蝙蝠侠》等系列积木玩具。

即便强如乐高者,要想在如今竞争激烈的玩具市场中对抗Wii和魔兽世界的强袭,也不得不依靠文化创意产业的支持和对消费者心理的不断揣摩。

玩具,从来不仅仅只是玩具

上世纪80年代,变形金刚玩具的全球热卖,起于一部孩之宝公司与日本TAKARA公司合作的同名动画。2006年Pixar推出的动画片《汽车总动员》,实现全球票房4.6亿美元。而迪斯尼为它发售的DVD、玩具和其他周边产品,则带来另外数十亿美元的收入。这个产业中一个又一个 成功案例,不断的告诉我们,玩具,其实从来不仅仅只是玩具。

明白了这个道理,我们就不难理解,为什么国内玩具企业,几乎总是处于全球产业链的最底端。一个强大的文化创意产业和一个健康的国内市场,从长期来看,无疑是中国玩具产业的唯一出路。

目前我们国内的2万多家玩具生产企业,很多只不过扮演一个生产者的角色。严格说来,他们甚至不能算是真正的玩具厂商,因为他们根本不清楚为什么要造这些玩具,也不知道到底要卖给谁。从这个意义上讲,过去很长一段时间内,我们并没有太多玩具企业,只有一些制造工厂。长期处在为国外玩具公司代工生产的产业链位置下,很多国内玩具企业缺乏对目标市场的理解,也欠缺创新意识。稍微有些前瞻意识的企业,可能会想到利用国外合作伙伴的市场经验和商业模式,在国内市场开辟一块新天地。然而,这样的一知半解,有时却会带来更大的麻烦。

中国玩具企业,要想摆脱目前的尴尬位置,恐怕只能立足于国内市场,仔细研究国内玩具消费人群的需求和心理特点。如果我们发现,国内儿童的玩具消费习惯与国外不同,那就要在产品设计和营销方式上做相应调整,比如将产品重点转移到更有时间和经济实力的年轻人消费群体上来。

玩具与文化创意产业的高度结合,无疑是今后所有玩具厂商需要重点考虑的一个方向。尽管网娃动漫已经开始了这方面的尝试,甚至正在进行从书籍,到动画片,再到主题文化广场的整体布局,但我们应当看到,仅靠一家玩具公司的力量,很难制造出足以推动巨额玩具销售的的超级动漫产品。而短期内,我国具有自主知识产权的动漫产品,其影响力恐怕也仅在国内,而对玩具出口的帮助非常有限。

当我们把眼光放的更远一些,就会发现玩具产业的行业本质,无非是提供能带给人快乐的产品。如果这种产品在具有高尚趣味性的同时,还能有一些启发、教育意义,那无疑非常完美。Webkinz的成功,让我们发现原来毛绒玩具也可以借助网络产生如此大的影响。而更令人惊讶的是,原来一家世界级的玩具公司,也可以不设计、制造哪怕一件玩具。

当我们回过头来,仔细思考一件玩具的核心价值时,就会发现,其实海利以1美元的单价把毛绒玩具卖给Ganz公司,并没有吃亏。因为后者在美国市场赚多赚少,其实根本不取决于这些毛绒玩具本身。同样,相对于乐高积木的售价,那些作为生产原材料的塑料颗粒成本几乎可以忽略不计。乐高销售真正销售的,是产品设计人员的智慧。

结语

正如为软件企业生产光盘的工厂不会赚到大钱一样,任何一家没有掌握产品价值链上重要部分的玩具厂商,终将在同行对成本底线的不断挑战下,从市场中消失。这些企业,不是败给了同行,也不是败给了消费者,而是败给了自己。

所有成功的企业,都具有一个共同特点,那就是洞悉了行业本质和产品的真正价值所在。然而,这也仅仅是迈向成功的第一步。如果Ganz公司没有仔细研究美国学龄儿童的生活习惯和心理特点,或者乐高公司没有把积木玩具和好莱坞影视文化结合起来,他们无疑都不可能获得类似今天这样的成功。

Webkinz和乐高积木带给国内玩具企业的启发,并不仅限于上面提到的两点。但剩余的思考过程,应该由玩具厂商们自己来完成。毕竟,即使倒闭更多的玩具企业,我们的生活也并不会因此有什么不同。从某种意义上说,海利玩具到目前为止所作出的种种努力,应该得到同行们的尊敬。即使他们的理想未必能够实现,但敢于尝试和改变,而不甘居于人后,却是所有成功者的必经之路。

(本文发表于《商界评论》杂志7月号,非最终版。)

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2001年10月25日,微软推出了划时代的Windows XP操作系统。当时的消费者,购买一款具有全部功能的Windows XP专业版软件,只需要支付300美元。8年后的今天,消费者购买一款同样顶级的Windows Vista操作系统,则需要花费400美元。XP发布的时候,只有3千5百万行代码。而今天的Vista,则拥有超过5千万行代码。不幸的是,Vista用户很快就发现,他们多花的100美元,除了买来那多出的1千5百万行代码,还有缓慢的运行速度、不良的兼容性和糟糕的用户体验。

同样是2001年,英特尔公司运行速度最快的奔腾IV 1.7 GHz芯片,售价为352美元。而在今天的市场上,一款英特尔主流Core 2 Duo E8500 3.16 GHz芯片,售价只有268美元。如果你喜欢淘旧货,现在仍然可以在网上买到老式的奔腾IV 1.7 GHz芯片,而且只需要花8美元。按照摩尔定律,今天英特尔的旗舰CPU产品,性能比当年提高了二十倍,而价格却下降很多。

这个简单的对比让我们必须承认,从创造用户价值的角度来看,最近8年英特尔比微软干得要漂亮得多。然而,在另一个战场上,英特尔却落在了微软后面。今年5月13日,欧盟委员会为英特尔公司开出了10.6亿欧元的巨额反垄断罚单。同样是欧盟委员会,去年为微软公司开出的创纪录罚单也不过只有8.99亿欧元。

欧盟调查英特尔垄断一案中,究竟有没有冤情呢?

欧盟的证据

2002年10月至2007年12月间,英特尔公司占据着全球x86 CPU市场超过70%的份额。然而欧盟认为,英特尔这5年的销售业绩是依靠不正当竞争手段获得的。“数年来英特尔公司故意排挤计算机芯片行业竞争对手的行为,损害了数百万欧洲消费者的利益”,欧盟委员会官员尼利·克洛斯在一份声明中这样说,“如此长期严重违反欧盟反垄断条款的行为,是我们无法容忍的”。

在欧盟委员会花费数年时间整理出来的长达542页的调查结论中,英特尔的反竞争行为主要有两个证据。第一,英特尔给了部分PC厂商一些折扣,条件是他们购买的英特尔处理器数量要超过其x86 CPU采购总量的80%以上,有时甚至是100%。第二,英特尔给一些PC厂商提供市场资金,同时要求他们推迟或暂停发售使用其竞争对手 x86 CPU的电脑产品。

英特尔门中涉及的PC厂商,包括戴尔、惠普、宏碁、联想和NEC这5家。而它的唯一竞争对手,就是AMD。

对于欧盟的处罚,英特尔做出了简短的回应,“我们坚信这个决定是错误的,它忽视了微处理器市场处于高度竞争状态这一客观事实 。 持续的创新、不断改善的产品性能以及更加低廉的价格,这一切对消费者没有任何坏处”。

给大量采购的买家一些折扣,本是全世界所有供应商都会使用的市场策略。英特尔错就错在把折扣跟PC厂商采购百分比挂上了勾,尤其当它的市场占有率超过7成时。如果当年英特尔把条件中80%的比例,折算成一个具体数字,也许就不会有后来这些麻烦了。

而英特尔从PC厂商角度对AMD直接进行打击,听上去手段不算光明正大,其目的却也无可厚非。“只存在两家主要供应商的竞争市场一个自然结果”,英特尔公司首席执行官保罗·奥特里尼说,“就是当一家赢得订单,另一家必然失去这笔订单”。的确,今天的CPU市场上演的,本来就是英特尔与AMD两家你死我活的单挑游戏。

单纯从欧盟提供的证据看,英特尔涉嫌反竞争的事实,似乎已经是板上钉钉了。可直觉却又告诉我们,这么多年来,PC硬件产品的价格一直在下降,性能却不断改善。今天,买一部轻巧的上网本,花不了3百美元。可在8年前,这个价格恐怕只能买到一块中档CPU。消费者的利益,究竟是如何被英特尔“长期的垄断行为”损害了呢?

反垄断的法理

世界各国,包括我国去年刚刚实施的《反垄断法》,均涉及一个共同的基本原则,那就是不反对大和强,而是反对以大欺小、恃强凌弱。事实上,任何一部反垄断法,要管的无非三件事:经营者集中、滥用市场支配地位,以及达成垄断性协议。

如果今天英特尔要收购AMD,或是微软在Windows操作系统上捆绑销售办公软件,这些行为明显属于经营者集中以及滥用市场支配地位的范畴,均在反垄断法管辖的范围。而英特尔与PC厂商达成排他性供货协议,限制其对AMD产品的采购与销售,同样违反了反垄断法关于垄断性协议部分的条款。

然而,英特尔的排他性供货协议,在为PC厂商提供折扣以及市场费用的同时,客观上帮助这些厂商降低了采购和运营成本,也让消费者买到了更便宜的电脑。在欧盟判定英特尔进行不正当竞争的5年零3个月里,用户在电脑硬件上的消费比例逐年下降,获得的性能却不断提升。从这个角度看,欧盟声明中提到的“损害了数百万欧洲消费者的利益”这句话,似乎错了。

这个问题的部分答案,隐藏在一个容易被忽略的事实中。今天,CPU厂商很大一部分成本,其实是在研发以及生产线投资这一块。一款CPU产品的出货量,直接决定了每一块CPU的成本,同时也决定了它的价格。而CPU厂商打击竞争对手最有效的方式,莫过于直接限制对方的市场份额,让它分摊到每个产品上的成本居高不下。

英特尔显然是深谙此道的高手。只要它为挤压对手市场份额所付出的成本,低于自身出货量增加所带来的规模效益,那这就成了一笔可以一直做下去的买卖。

但接下来的一个问题是,英特尔通过限制性协议,从AMD手中夺来的额外市场份额,也分摊了自身的研发等固定成本。消费者为什么就不能从这种行为中获利呢?

谁让消费者获利?

作为行业巨人,英特尔对CPU的研发投入,与AMD完全不是一个量级。比如在2006年,前者研发总投入超过60亿美元,甚至超过了后者全年的营业收入。这也就是说,英特尔分摊到每块CPU上的固定成本,要高出AMD不少。

经济学原理告诉我们,一款产品中固定成本所占比例越高,规模经济效益体现出来的价值就越大。同样10%的市场份额,划分给英特尔,还是划分给AMD,其产生的用户价值并不相同。多出来的这一成份额,如果被英特尔拿走,CPU市场平均价格被拉低的幅度,将会超出其落入AMD手中的情形。因此,如果不考虑英特尔完全垄断市场之后,故意拉高价格来攫取暴利这一风险,那么消费者的整体利益将会随着英特尔市场份额的攀升而不断增加。

当然,这一分析有个前提,那就是英特尔对研发的投入,确实为其CPU产品带来了性能优势。那么,这个条件是否成立呢?

英特尔与AMD两家的CPU产品线都比较复杂。在同一个技术周期内,一家CPU厂商低档与高档产品之间的性能和价格差距,常常高达数倍。而在相同档次的CPU产品上,英特尔通常性能稍好一些,价格也略高。因此,在市场定位方面,英特尔强调性能和稳定性,而
AMD着重于性价比。

如果仅看表面,似乎一切都很正常。两家厂商分别依靠性能和价格竞争,各有各的价值主张。但是,AMD的CPU产品,性价比就真的高么?

“超频”,是任何一个电脑玩家都熟悉的概念。一块CPU,通常工作在厂家预先设定的频率,而这个频率高低则直接影响到CPU的计算性能。资深电脑用户,可以通过改变电脑内部设置,让一块1百美元的CPU,达到接近2百美元CPU的运行速度,这就是所谓“超频”。“超频”之所以能够实现,是因为厂家为每块出厂的CPU标记频率时,都留出了富余。厂家留出的余地越多,CPU在使用年限内出故障的概率就越小。由于目前CPU的设计使用寿命通常为10年,那些打算在未来3、4年内更换电脑的消费者,完全可以将自己的CPU超频使用。这样即使折损了一些使用寿命,对他们也不会有太大影响。

多年来无数的专业CPU评测报告表明,AMD的CPU产品在超频能力方面,一直要逊于英特尔。同一个档次的CPU,经常出现的情况是英特尔可以轻松超频50%,而AMD最多只能超20%。一些消费者因此笑称,购买AMD产品不合算,因为厂家已经预先帮用户超过频了。

从“超频”这个角度看,AMD产品的性价比并没有超过英特尔,甚至还有偏低的嫌疑。只不过在一般消费者没有注意到的地方,AMD悄悄削减了一些成本。这当然可以理解为AMD对“蓝海战略”的一种另类应用,但同时也说明了,英特尔的CPU产品,在性能,甚至性价比方面,都占据着对AMD的优势。

罚款流向何方?

经过一番分析,我们发现,至少在欧盟委员会调查报告所涉及的那5年零3个月中,英特尔似乎并没有为广大的欧洲消费者带来太多利益损失。相反,由于英特尔与AMD之间的激烈竞争以及不断的技术创新,全世界的电脑消费者都从中获益。可以说,英特尔虽然犯了不正当竞争的错,但所受罪名确实有被冤枉之嫌。

反观AMD,在英特尔多年来高性能、高价格市场策略的影响下,其获利也非常丰厚。我们不要忘了,目前的CPU市场完全为英特尔与AMD两家控制,从某种角度来说,AMD也是当今CPU市场的垄断者之一。进一步说,AMD甚至还要感谢英特尔。要是后者下定决心,通过低价策略将前者扫地出门,恐怕今天已无AMD这家企业。

值得注意的是,欧盟对英特尔公司进行的反垄断处罚,实际上跟AMD并无太多关系。虽然AMD在德国设有多家工厂,但此次英特尔交出的10.6亿欧元罚款,一分钱都不会落入AMD囊中。关于这笔钱将来的去向,欧盟委员会毫不讳言将收归己有,用于支付委员会的运作开支。当然,也许未来某一天,欧盟会拿出一部分钱来,补偿那些“利益受损”的欧洲消费者,但具体的时间和方式,目前没有任何人提及。

那这10.6亿欧元将出自何处呢?英特尔不是美联储,它没有印钞票的权利。这家公司挣得的每一分钱,都来自全世界电脑用户,也就是你我的口袋。前后审视一番,我们惊讶的发现,欧盟对英特尔反垄断调查这一役,最后实现的是从全世界消费者到欧洲官僚机构的现金流动。

这也许部分解释了,为什么美国联邦贸易委员会对英特尔为期两年的反垄断调查,迟迟没有结论,反倒是日本、韩国、欧盟先后对英特尔的反竞争行为宣布了处罚。毕竟,打别人家的孩子下得了手,还有些外快可赚。而同样的例子,也发生在微软身上。

反垄断法反不了垄断

事实上,全世界的反垄断法都存在一个公平与可操作性难以兼顾的悖论。微软对桌面操作系统的垄断尽人皆知,而这种行为对消费者利益的损害也是有目共睹。然而,依据现有的反垄断法条文,欧盟仅能对微软处以不到9亿欧元的罚款。相比之下,数年来一直致力于技术创新的英特尔所接到的巨额罚单,实在难以体现法律的公平性。

罪罚相当,是法律的一个基本原则。而反垄断法,却无法保证做到这一点。与被微软的IE、Windows捆绑策略击溃的Netscape相比,AMD如今的处境要好得多。至少,它与英特尔都是美国上市公司,基本属于同一量级的对手。跟当年微软的以大欺小相比,英特尔不正当竞争行为的恶劣程度,不可同日而语。

利润最大化,是上市公司永远无法回避的企业目标之一。垄断,则是实现利润最大化的终极手段,也是企业很难摆脱的诱惑。糟糕的是,一家公司的市场行为,究竟是出于竞争的目的,还是反竞争的目的,有时很难界定。如果当年英特尔与PC厂商签订的协议中,提及的是8百万块CPU,而非80%的采购量,对英特尔反竞争行为进行取证的难度,恐怕就要成几何级增长了。

而对于AMD们来说,反垄断诉讼带来的帮助实在有限。欧盟委员会历时数年的努力,最后为AMD带来的利好,不过是削减了英特尔2成研发费用而已。如果AMD仍然像之前那样自甘人后,就是欧盟再罚英特尔10亿欧元,恐怕也无济于事。而寄希望于通过反垄断行动,让大公司们知难而退,则无异于痴人说梦。微软十多年来的垄断地位不倒,就是明证。

当一家公司,已经膨胀到没有任何竞争威胁,但随便动一动,就可以压死若干小企业的时候,唯一有效的反垄断措施,也许就是将它强行拆分。而从今天的美国政府和欧盟委员会身上,我们似乎还没有看到这种勇气。

奥巴马最近提名的司法部反垄断官员克莉丝汀·瓦尼,上任伊始就表示新一届政府将在反垄断问题上更加强势。日前媒体广泛预测,Google很可能成为美国新组建的司法部第一个反垄断目标。美国政府能否再次完成1984年将AT&T公司大卸八块的壮举,令人拭目以待。不过,知名科技博客TechCrunch对此冷静分析道,“在打破科技行业垄断方面,市场往往比司法部表现得更好”。

结语

反垄断之所以成为一个有趣的话题,很大程度上在于有时它的结果,与我们的直觉相互违背。当英特尔给我们带来运算速度快20倍的4核中央处理器时,微软不失时机的献上一款糟糕至极的操作系统,让硬件性能提升带来的用户价值消失殆尽;当英特尔还在想尽办法扼杀它唯一的竞争对手时,微软早已不用再冒类似的风险,因为它已经没有同一量级的对手可以扼杀。

我们发现,今天的反垄断法是一部关于动作的法律,而不是一部关于状态的法律。因为它说,垄断不违法,利用垄断地位打击竞争对手才违法。在这个逻辑下,英特尔确实应该比微软更受反垄断人士的青睐,因为它还存在“犯罪动机”。

当我们明白了为什么英特尔会收到更大的罚单之后,也需要清楚的看到,对于股东,甚至相当一部分用户来说,微软和英特尔都是好公司。他们,至少曾经,真诚的相信,自己的产品能够给消费者带来最大的价值,因此所有消费者都应该成为他们己的用户。当2002年比尔·盖茨亲自出庭,在9个州司法部长的垄断指控面前为Windows产品辩护的时候,他的脸上,清楚写着这些。

(图片来源:http://www.aurorawdc.com)

(这篇文章是优比客为《商界评论》杂志6月号撰写的封面专题「穿越底特律」的一小部分,标题为编辑所加。要不是最近沸沸扬扬的悍马并购案,本不想贴出这篇文章。这里也为《商界评论》杂志做个广告,您要是想阅读更多精彩的商业评论文章,不妨花20元去买一本,也算是用行动支持一下如今举步维艰的纸媒们。据说,国内大小报亭和机场均有这本杂志销售。)

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沉疴

底特律三大车厂的衰落,并非发生于一日之间。沉重的劳动力成本负担,庞大而缺乏效率的公司管理结构,以及去年爆发的全球经济危机,都是导致三大车厂目前处境艰难的原因。

在底特律的采访过程中,工会对车厂生产成本和效率造成的负面影响,让我印象深刻。实际上,这个问题,多年来一直颇受研究底特律汽车工业的美国学者所关注。密歇根大学经济学家Perry教授的研究显示,2006年,福特和通用工人平均年薪(以下数字均包括福利)都超过了14万美元,而克莱斯勒则高达15万美元以上。当年,美国人的平均年薪仅有不到6万美元,而那些拥有博士学位的大学教授,平均一年也才挣9.3万美元。

2006年,日本几家汽车公司设在美国的工厂,工人平均年薪只有9.6万美元。这对竞争激烈的美国汽车市场而言,几乎是压倒性的成本优势。

别忘了,直到2007年“自愿雇员福利协会”(VEBA)成立前,三大车厂还背负着数十万退休汽车工人养老金与医疗保险成本。而丰田公司1984年在加州设立的第一家美国工厂,那里大部分的工人,也许还要5到10年,才会陆续退休。

今天,三大车厂通过种种努力,已经把每辆车的劳动力成本与外国车厂之间的差距,缩小到不足2百美元。但他们却沮丧的发现,这还远远不够。这么多年来,美国的消费者早已形成一个习惯,那就是愿意为进口车付更多的钱。三大车厂要想同时实现销售规模和利润,只有一条路可走,那就是继续缩减成本。

尽管现在的美国车与日本车在质量上已经差别不大,但要改变美国消费者心目中国产车质量差的糟糕形象,恐怕还需要更长的时间。

可以说,今天三大车厂面对的,是一场不“公平”的竞赛。遗憾的是,市场上并无所谓“公平”可言。在目前这个能够让丰田公司一个季度亏损77.8亿美元的市场里,三大车厂又如何能够得到青睐?

祸福

美国汽车工人联合会(UAW)对三大车厂的影响是深刻而无处不在的。这个诞生于罗斯福“新政”时代的工会组织,在当时注重社会保障和劳工关系的历史背景下,迅速发展壮大。成立的最初几年,UAW的强势作风就展露无遗。通过连续三次针对三大车厂的大规模罢工,UAW各个击破,在1941年完成对整个底特律的征服。

三大车厂对UAW也曾抱有幻想。在为UAW会员提供优厚薪资与福利待遇的同时,他们希望能借助工会势力为汽车工业的新进入者设置壁垒。由于当时美国市场对汽车的需求不断扩大,车厂的利润增长足以抵消劳动力成本的上升,管理层并未察觉对工会的妥协会为将来埋下祸根。

等到上世纪80年代日本车厂大举进攻美国市场时,三大车厂才发现,他们曾经的乐园门口,出现了一群高效强悍的“野蛮人”。这群“野蛮人”,并不遵守底特律的规矩。他们在南方建厂,雇用非公会会员,采用“精益生产”,提倡“持续改进”。当时的美国政府,出于保护本国汽车工业的目的,推出针对日本车商的“自愿约束协议”,每年只允许进口168万辆日本车到美国市场。结果,这项规定反而促使更多的日本车商在美建厂,客观上加剧了竞争。

在以日本为代表的进口汽车品牌冲击下,三大车厂的应对措施起到了一定效果。比如在美国市场最受消费者欢迎,也是利润率最高的SUV和轻型卡车领域,三大车厂一直是市场领导者。一般人可能想像不到,在2005年之前的23年中,美国市场上有一款车型,每年都夺得当年的汽车销量冠军,它就是福特的F-150轻型卡车。如此的成功,让三大车厂不可避免的产生路径依赖,从而忽视了对省油小型车和混合动力车型的开发。

当汽油价格上涨到一加仑4美元,消费者的兴趣从8缸SUV转到4缸的小型车时,三大车厂忽然发现,他们已经没有什么可以盈利的车型了。

日本车厂与三大车厂最本质的区别,恐怕在于前者的目标是造出好车,而后者的目标是造出赚钱的车。目标的高度往往决定了执行者所能达到的距离,当通用也提出“持续改进”的口号时,日本人嘴角挂着的,多是不屑的微笑。

如今,除了南方诸州的竞争者,三大车厂在底特律还有一个能同甘却不能共苦的“盟友”。在这样的危急时刻,UAW的领导人,仍旧拿着高薪和双份养老金,在工会高尔夫球场轻松打球。与车厂管理层相比,他们的工作要简单得多,那就是在工会薪资与福利问题上寸土必争。UAW的思维模式,从来是纵向而非横向比较。不论三大车厂的市场份额跌落到什么程度,让工会对原先达成的任何协议做出让步,都几乎要花费车厂管理层数月的时间。

如今,破产保护也许是底特律车厂摆脱UAW控制的最后武器。

危机

“城门失火,殃及池鱼”。在华尔街导演,美国房地产行业主演的这一波金融海啸中,底特律车厂虽然只是小小配角,却在承受着巨大的冲击。

在福特F-150轻型卡车的广告中,经常出现皮肤黝黑的建筑工人,拿着铲子在风雨中干活的场景。事实上,在建筑业这个美国最庞大的行业中,三大车厂的轻型卡车几乎是9百万建筑工人的标准用车。目前低迷的房地产市场,让找不到活干的建筑工人不敢轻易更换老旧的车子,三大车厂的轻型卡车销售,也一落千丈。

房地产泡沫引发的经济危机,早已经遍及美国消费市场的每个角落。对预期收入的担忧,让消费者捂紧钱包。美国人开玩笑说,全国10万公里的高速公路,现在成了全世界最大的移动汽车垃圾场。公路上,随处可见车身有撞痕的车子。如今,大家尚且不愿多花几百美元修车,更不用说花几万美元换辆新车了。

而购车贷款,是目前制约美国汽车消费的又一大障碍。信用卡危机引发的商业银行消费信贷紧缩自不必说,就连三大车厂自己的金融公司都出了问题。在美国政府刚刚公布的对19家大型金融机构压力测试结果中,排名垫底的,不是需要增资339亿美元的美国银行,也不是麻烦缠身的花旗银行,而是通用汽车下属的金融服务公司GMAC。这家公司在过去的7个季度中,有6个季度报告亏损。经济的疲软,导致GMAC过去一年中车贷和房贷业务坏账大增,目前需要新注资115亿美元。

GMAC被视为拯救底特律车厂的关键。目前,美国政府已经向GMAC提供了总数超过58亿美元的救助资金。未来,这家公司可能还会获得另外75亿美元政府注资。

这次的经济危机,从多个方面打击了美国的汽车市场。先后经历了高油价和消费者购买力萎靡的底特律汽车工业,如今勉强挣扎在生存边缘。

破产

在多数人看来,尽管有一定风险,进入破产保护也许是三大车厂实现彻底改变的一条捷径。但美国的汽车工业,从来都是一个政治问题,而非简单的经济问题。

去年,共和党总统竞选人、马萨诸塞前州长Mitt Romney曾在《纽约时报》撰文,支持三大车厂破产。他的观点很明确,如果三大车厂接受美国政府援助来维持现状,它们也许还能苟活一段时间,但终将被历史淘汰。三大车厂需要的,是一次革命式的重生。

在批评车厂管理层之余,Romney对工会的抨击尤其强烈。在他眼中,已经完成历史使命的工会,却不愿意逐渐退出历史舞台,反而成了少数人满足私欲的工具。而破产,是车厂甩掉工会纠缠的唯一办法。

Romney这样的言论并不奇怪。历史上,UAW和偏右的共和党一向关系不佳,倒是与偏左的民主党关系密切。去年的美国总统选举,UAW总共捐赠了180万竞选经费,其中99%给了民主党。为支持奥巴马竞选,UAW不仅出钱,还积极出力,四处散发奥巴马的竞选标语和传单,并投放大量广告攻击麦凯恩。在去年10月份总统竞选的关键时刻,UAW斥资3百万美元,在几个摇摆州投放广告支持奥巴马。最后,奥巴马赢得了这几个重要州的选票。其中,在底特律所在的密歇根州,奥巴马遥遥领先麦凯恩16个百分点。

2007年,当克莱斯勒准备关厂裁员以削减运营成本时,UAW组织3万工人进行了大罢工。在民主党大佬、参议员和市长(时任底特律市长为民主党背景)的力挺下,克莱斯勒被迫做出重大让步,改变原先关闭工厂的计划。

民主党出于政治需要对UAW的纵容,实际上损害了三大车厂的竞争力和整个密歇根州的经济环境。在共和党管理的南方如阿拉巴马州等地,日本和欧洲车厂的经营蒸蒸日上,极大拉动了当地经济的发展。。

进入破产保护的三大车厂,根据美国法律,将有权废除和修订之前与工会达成的劳资协议,并裁减多余员工。对此,UAW和民主党威胁说,三大车厂的破产,将导致相关行业160万人失业。然而,不少学者认为,这完全是危言耸听。美国新的汽车工业必将出现,只不过规模缩小,效率提高而已。

尽管UAW强烈反对三大车厂破产,并在积极游说国会,争取政府救助方案通过,但大多数共和党和中间派选民仍然认为,让通用这样经营不善的公司倒闭,才是更加正确的做法。毕竟,用普通纳税人的钱,去补贴底特律汽车工人这个高薪阶层,无论从哪方面也说不过去。也许,通用很快将步克莱斯勒的后尘,在破产之后浴火重生。

惊喜

仅仅在半年前,受全球景气程度的影响,中国汽车业还是一片悲观氛围。然而,随着年初汽车产业振兴计划的实施,国内连续4个月汽车销量超过美国,其中自主品牌占乘用车销售总量接近一半。由于购置税减半的刺激,1.6L及以下排量的主流乘用车在一些大城市甚至脱销。政策“催熟”,是中国汽车行业形势整体回暖的唯一解释。

今年,中国汽车销量突破1千万,取代美国成为全球最大的汽车市场,似乎没有任何悬念。但应该看到,近期汽车销量能够超过美国的原因,并不是中国车市发展的多么快,而是美国车市下滑的太离谱。

在金融海啸到来之前的8年,美国市场历年汽车销量稳定在1600万辆左右。而今年,分析师普遍预计,美国汽车的销量很可能只有过去的一半,也就是8百多万辆。正常情况下,即使是最乐观的估计,中国车市要赶上美国的规模,也还需要5到10年的时间。在成为全球最大车市的意外之喜提振中国汽车工业士气的同时,我们也要清楚认识到,这不过是一个暂时的假象。

在美国生活过一段时间的人,都会发现美国人对汽车需求的刚性要远超中国消费者。这个国家,从公路基础设施到居民住宅、再到商业网点的分布,几乎全部围绕汽车而设计。在美国大部分地区,如果没有私家车,一家人的基本生活都会成问题。

美国人对车的消费需求,并没有消失,而是被迫延后。今天美国公路上跑的车子,平均使用时间已经达到9.4年。那些10年前购买了1600多万辆新车的消费者,如今正面临更换旧车的问题。由于老旧汽车被淘汰,或者因故障报废,每年大概有1200万辆汽车从美国公路上消失,而今年,只有不到9百万辆车被卖出去。所有这些数字都在表明,美国车市正在积聚着惊人的能量,正如弹簧,收缩的越深,反弹力量就会越大。当消费者信心恢复之后,美国人会买多少车,谁也无法估计。

目前另一个认识误区,就是美国市场开始转向青睐低油耗、小排量的乘用车。要知道,丰田等日本车厂,在美国销售的大部分车型,虽然省油,排量却一点也不小。事实上,美国消费者的驾驶习惯,并不是一朝一夕形成的,也不是短时间内就可改变的。在这个拥有全世界一半高速公路、停车位充足、汽油价格比中国还低的地方,如果不是经济特别糟糕,或者汽油价格涨到离谱,大部分人还是习惯开大型车和SUV。也许菲亚特的小型车在欧洲城市的古老街道上,看上去灵巧可爱,但在美国的高速公路上,它很可能成为不安全的代名词,消失在一片SUV和18轮卡车的海洋。把两个体型硕大的成年人,三个小孩外加一条大狗塞入小小的菲亚特,这种事也许只有意大利人能想得出来。

抄底

抄底,永远是一个让人感到兴奋的字眼,而它背后隐藏的风险,却常常被忽视。

菲亚特抄了克莱斯勒的底,又瞄上通用的海外业务。然而,菲亚特拿到的,与其说是资产,不如说是沉重的包袱。正在亏损的克莱斯勒,以及背负的退休金等债务,让菲亚特在美国市场起步伊始,就已经不堪重负。

上世纪70年代,这家公司在美国曾经有过惨痛的失败经历。当时在美国市场销售的菲亚特车质量奇差,以至于美国消费者送给菲亚特一个绰号,“Fix It Again Tony”(菲亚特英文名称为FIAT,Tony为意大利人常用名)。如今,这家欧洲“小车之王”卷土重来,前景依旧不妙。

事实上,1998年抄底克莱斯勒的戴姆勒公司,以及2007年收购克莱斯勒八成股份的私募机构Cerberus,事后都发现抄底抄在了半山腰。尤其是Cerberus,在克莱斯勒破产后,两年来为这家车厂投资的74亿美元,外加20亿美元的债务,全部打了水漂。

这次克莱斯勒的破产重组中,UAW不出所料又一次成了大赢家。通过VEBA,UAW持有了新克莱斯勒55%的股份,并获得公司在未来13年内,为VEBA注入46亿美元的承诺。而在奥巴马宣布的重组计划中,并未涉及工人薪资福利待遇降低的具体幅度。

纵观历史,汽车企业间海外并购的案例,尤其是市场落后者对领先者的并购,失败要远多于成功。尽管在中国,我们有南汽、上汽分别收购罗孚部分资产,而后合并的成功案例,但那是一个非常特别的例子。无论在规模、品牌还是工会等问题的复杂性上,罗孚都无法与底特律车厂相提并论。

中国汽车人应该达成的一个共识是,抄底,并不能打造出一个汽车强国。日本、韩国汽车产业的崛起,没有哪一个依靠海外并购来实现的。1980年代,直到建立起了对美国车厂足够竞争优势后,日本人才开始通过合资方式,小心翼翼的在美国建厂。贸然闯入一个不熟悉的文化与市场,企业会碰到不少未曾想到的困难。关于这一点,今天的柳传志和杨元庆,恐怕有着深刻的体会。

当然,出于产业链下游的中国车厂,出于获得技术的目的,去收购破产的老牌欧美车厂,有它的合理性。当年南汽在并购罗孚后,将生产线拆卸,打包运回南京重新建厂的方式,虽然笨拙,却不失为务实的办法。然而,有虎视眈眈的UAW存在,如果有中国车厂敢于在底特律这么做,那无异于引爆了一枚炸弹。仅仅出于国内的政治压力,奥巴马政府恐怕也不会让这种事情发生。

稍微做一下研究,我们不难发现普华永道和摩根大通,这些以企业并购交易为生的金融服务与咨询机构,是中国车企海外抄底论的坚定支持者。而一些私募机构,更把海外抄底看作金融海啸过后难得的赚钱机会。的确,今天通用公司区区7亿美元的市值,还不到刚刚上市的搜狐畅游公司市值一半。在如此诱惑下,如果有哪个不熟悉国际市场的中国车企贸然出手,不论结果如何,这些中介机构无疑会成为赢家。

出路

中国车企,想要在老路上赶超美、日车厂,做大做强,不能说没有希望,至少不是明智之举。汽车这种由上万个零部件组成的复杂产品,产品整体质量带来的竞争优势,往往要超过局部的创新改进。在创新能力上,三大车厂不输于日本车厂。而在现场管理,以及“精益生产”和“持续改进”理念等方面,由于先天的文化差异,美国人用了几十年,也没能全部掌握日本车厂的管理精髓。也许中国车企可以通过引进技术,或者自主研发,制造出跑得更快,更加省油的好车,但要想在质量上获得针对日本车厂的可持续竞争优势,难度非常大。

与韩国车厂一样,中国车企面临的另一个问题是品牌价值。美国消费者愿意多花钱买进口车,中国消费者同样如此。中国自主品牌乘用车,如果继续依赖降低制造成本获得相对竞争优势,就始终无法摆脱在产业链低端徘徊的命运。长期维持这种局面,无论在雄心勃勃的企业家、普通消费者还是国家看来,都是不能接受的。中国在未来几十年内崛起的事实,必然要求有一个与大国地位相称的强大汽车工业。

实际上,单纯就中国的环境和人口状况而言,大力发展乘用车,并不是最佳选择。不过,如今严峻的全球经济形势以及国家拉动内需的迫切需要,把汽车工业推上了一个振兴国民经济的战略高度。在这种局面下,迅速确定一条最有前途,对环境破坏最小的发展道路,是决策者们的当务之急。

2008年9月,巴菲特向我们展示了他的选择,那就是入股比亚迪。“王传福才是真正的明星”,在接受采访时,巴菲特这样说。以电池技术起家的比亚迪,目前主要经营的三个业务是电池、手机和电动汽车。仅仅从比亚迪公司的经营范围,我们不难发现王传福对新兴产业具有出色的洞察力和前瞻性。全世界科学家都知道,电池技术,是目前制约移动计算技术发展和普及的最大障碍。而电动汽车,毫不夸张的说,则是近一个世纪以来人类最重大的革新之一,其力量足以颠覆整个世界现有经济和政治秩序。

去年底比亚迪推出的F3DM双模电动车,所采用的铁电池技术能够让车辆在纯电动模式下,达到100公里的续航里程。而电池的充电时间,也达到可以商用的程度 – 专业充电站10分钟可充满50%,在普通家用电源上充电,也只需要9小时即可充满。

而今年三月份,MIT的科学家已经研制出了可以超快速充电的锂电池。据估计,采用这种新技术后,一部手机充满电仅需10秒钟,而为像Chevy Volt这样的纯电动车充电,也仅需要几分钟。目前,这项专利技术已经被MIT授权给两家公司使用,其商用产品预计2年之后就会问世。

今天,机会与挑战并存。目前比亚迪电动车的市场销售,受困于充电终端的普及程度。没有国家强有力的支持,仅靠比亚迪一家来为消费者提供大量的商用充电站,并不现实。要解决这个问题,需要两方面共同努力。虽然建造1千座充电站,国家可能需要上百亿元的投资,但因此产生的经济与环境效益,必将远超区区百亿。而在另一方面,比亚迪应该看到,庞大的电动车基础建设投资,要依靠国家完成,必须形成一个多方获利,而非一家独大的局面。正所谓有舍有得,大舍大得。只有 适当舍弃小我的利益,才能最终成就整个电动车市场大业。

在这个三大车厂整体低迷,丰田汽车单季度亏损77亿美元的年代,全球汽车产业正在面临重整。现在,中国车企和相关部门要做的,不是仅仅考虑是否抄底,而是打开视野与想象力,为未来二十年构造一个清晰的战略蓝图。

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(本文原载于《商界评论》5月号,题目为编辑所加)

从纽约的中央公园出发,驾车沿哈德逊河向北行驶,不到1个小时就可以来到一个叫做阿芒克的地方。这里,是著名的“蓝色巨人”IBM公司总部所在地。长达百年的公司历史,让IBM始终扎根于美国东海岸商业气氛浓郁的环境之中。早在硅谷诞生前30年,这家靠制表机起家的公司就已经在纽交所上市,成为业界明星。

时钟向前拨快半个世纪。1982年,美国西海岸四季如春的硅谷腹地,斯坦福大学和加州大学伯克利分校的几名研究生共同创办了一家名叫太阳微系统(Sun Microsystems)的计算机公司。Sun这个名字来自于斯坦福大学网络(Stanford University Network)几个单词的缩写,也恰好预示了公司如一轮朝阳般的发展前景 , 依靠销售工作站,Sun公司在成立后的第一个季度就实现了赢利。1986年,Sun公司顺利上市。

这两家时间上相隔半个多世纪,空间上横跨美洲大陆的公司,随着3月18日《华尔街日报》的一条新闻,被紧紧联系到一起。这一天,IBM与Sun进行收购谈判的消息,传遍了世界。

IT界的创新先锋

自公司成立伊始,Sun就提出了“网络就是计算机”这一全新理念,并一直致力于开发最尖端的网络计算技术与产品,包括CPU、服务器、操作系统和企业计算软件。在1995年,Sun推出了它有史以来最具影响力的产品 —— Java。今天,Java程序几乎运行在我们身边每一部电脑和手机之上,彻底改变了人们的生活。

在硅谷,Sun是技术与创新的代名词。“要想知道IT行业未来发展方向,就去问问Sun吧”,《华尔街日报》这样说。出身名校的Sun血统高贵,在每年高达20亿美元的研发投入下,Sun产品线几乎占据了高端企业级系统与应用的每一个角落 。从UltraSPARC处理器、Sun Fire服务器、Sun StorEdge T3存储系统,到Solaris操作系统、Java企业系统、StarSuite办公软件。横跨软、硬件的全产品线战略,注定了Sun几乎要与所有面向高端的IT巨头同时展开竞争。

而斯科特·麦克尼利(Scott McNealy),这位性格鲜明的Sun联合创始人和前首席执行官,是带领Sun公司取得今天业界地位的领导者。十几年前,他力排众议,在所有对手都在开发基于Windows操作系统的服务器时,坚持投入巨资开发Sun专有的服务器芯片和操作系统。最终,Sun基于SPARC芯片的服务器在速度、安全性等多项指标上均超过对手,尽管价格昂贵,Sun的服务器仍然成为了大型金融公司和互联网新贵的首选产品。

在Sun公司成立之初的十几年中,一直是技术与产品完美结合的企业典范,也是市场的宠儿。直到本世纪初互联网泡沫破灭时,Sun 才迎来了12年里的第一个非盈利季度。然而,Sun的经营业绩从此就一蹶不振,过去8年来多半时间都在亏损,股价也从60多美元滑落到4美元。究竟是什么原因,让Sun从万人瞩目的创新先锋,一下子跌落到长期亏损,甚至面临被竞争对手收购的局面?

市场战略的系统风险

Sun,看似充满了浓厚的工程师文化,其实是一家很讲究战略的公司。当年,麦克尼利在斯坦福大学拿到的,是MBA学位。而在Sun公司的4位创始人当中,有一半是MBA出身。

在销售策略上,Sun非常注重区域市场风险的分散。从上世纪90年代开始,日本,以及金砖四国中的巴西、中国、印度等新兴市场,就成为Sun重要的海外市场。到2003年,Sun在海外市场的销售收入已经超过了总营收的一半,受单一市场经济波动的影响已经被降到最低。

然而,Sun聚焦于高端市场的产品战略,仍旧使自身业绩过度依赖于世界范围内宏观经济的景气程度,从而带来了难以避免的系统性风险。90年代末的亚洲金融风暴、本世纪初互联网泡沫破灭,以及从去年开始的经济大萧条,使得全球企业在过去10年的大部分时间内对IT基础设施投入力度不足。而这些企业采购的侧重点也发生了变化,从一味追求系统性能,转变成要求经济适用的IT解决方案。这些因素,导致Sun的销售业绩受到很大冲击。

在宏观经济长时间低迷以及IT基础设施为企业带来的收益不断下滑的影响下,廉价适用的企业级计算服务越来越受到市场欢迎。随着Intel开放的x86平台性能的不断提升,很多公司可以在Intel平台的基础上,制造出性能接近于Sun,但价格要低很多的企业级服务器产品。

Sun公司一贯的价值主张,在高端企业级计算产品市场需求持续低迷的环境下,显得那么不合时宜。而在廉价的Intel平台削弱了Sun硬件产品优势的同时,基于开放源码的Linux操作系统和一系列企业级软件,则重重打击了Sun的软件优势。Linux与x86平台的完美结合,把Sun的高端软硬件一体化的捆绑销售策略,逼到了市场角落。

迷失在长尾市场

随着大型企业和重要政府部门纷纷成为Sun的客户,以及IBM这样的重量级对手加入市场争夺,企业计算市场新的增长点正在不断沿长尾向市场中低端移动。而在这里,Sun面对的是完全不同的客户和全新的需求。

在这个新的市场领域,Sun遇到了来自具有PC制造和销售经验的戴尔与惠普的强力挑战。以戴尔为例,这家公司把自己的产品明确定位在小企业和家庭用户,以出色的运营管理和物流削减产品成本,为企业提供物美价廉的计算解决方案。面对自下而上向企业计算市场渗透的戴尔,希望向低端市场发展的Sun在产品上显得毫无竞争力。

所谓“成也萧何,败也萧何”,高度整合的专有产品线,在带来高额利润的同时,让Sun公司完全忽视了Linux潜在的威胁。而此时,老对手IBM却不断利用Linux大做文章,树立起开源是未来软件行业发展趋势的观念。在外界不断的批评声中,Sun不得不做出妥协,于2002年宣布推出基于Linux平台的新产品。然而,Sun公司高层清楚的知道,Linux很可能将会成为Sun旗舰级软件产品Solaris操作系统的掘墓人。

这对Sun是一个两难。如果拒绝拥抱Linux,Sun就无法进入基于Linux和x86平台的低端企业计算这块巨大的市场。而要进入这个市场,除了会损害Sun在系统软件领域内的销售例如,还不得不向老对手Intel低头,采购Pentium处理器和相关芯片组。而这种合作关系一旦确立,就意味着Sun默认企业计算服务加速廉价化的现实。

最终,Sun采取了一个折衷策略。2003年,Sun宣布与AMD达成战略联盟,借助AMD Opteron处理器进入x86服务器市场,并在新的服务器上支持Red Hat和SUSE Linux操作系统。

迟到的开源策略

对加入Linux阵营的Sun来说,依靠专有Solaris操作系统挣钱的难度越来越大。而与此同时,IBM长时间推动开源社区文化,并从Linux、Apache等诸多战略项目中受益的事实,对Sun产生了一些启发。

2005年,Sun对外开放了Solaris的部分源码,并向开源社区捐赠了1670项专利技术,希望借此增加这款老牌操作系统的影响力。然而,这一切来的太晚了。Linux操作系统的市场份额,早已达到了critical mass,其普及率已经成为Solaris用户改用Linux的一个重要原因。更加让Sun沮丧的是,很多老Solaris客户在改用Linux后,发现系统性能不但没有下降,在运行一些第三方产品,如IBM Cognos BI应用软件时,反而还有提升。

2006年,Sun公司进一步增加了开源力度,将最宝贵的资产 ——Java虚拟机和编译器的源代码开放。然而,早在1年多前,IBM就通过Apache Software Foundation推出了自己的开源Java项目Apache Harmony,并不断劝说Sun在Apache Harmony项目下对Java开源。Sun当然不会甘心被IBM主导的开源项目控制,转而另起炉灶。从此,两个Java开源项目并驾齐驱,各自的影响力都受到了限制。这一切,恰恰是Java最大的敌人微软所乐观其成的。

Sun独家包揽所有企业计算服务的时代已经过去,而它却又迟迟不愿加入别人主导的游戏,甚至在很长一段时间内拒绝与其他IT企业合作。长期以来,Sun奉行的是“Sun生产所有产品,所有产品都为Sun生产”这样的孤立主义策略。这种封闭的整合计算平台,固然能为企业带来一些使用便利和性能优势,但在现实世界中,很难找到只需要使用Sun一家产品的企业。许多Sun的客户,都有把SPARC服务器与已有的PC机、IBM大型机以及基于Wintel技术的服务器集成起来的需要。而在这些方面,他们有时很难得到Sun公司有效的帮助。

Sun公司的处境,与上世纪80年代的苹果公司类似。而当环境变化,迫使它不得不更多采用工业标准的硬件设备,并对自己的核心软件产品进行开源时,Sun的价值主张受到了严重挑战。Sun引以为傲的研发实力,在新的商业模式下几乎无法发挥出任何优势。

在这种情况下,Sun公司不得不迅速向服务企业转型。但留给Sun的时间,已经不多 。Sun在企业服务器市场的份额虽然不小,但激烈的竞争,却导致其高端产品的利润一再削薄。目前Sun的策略是着重于发展以Java为核心的企业开源软件与服务,这从2007年Sun公司将股票代码从“SUNW”(Sun workstation)改成“JAVA”就可以看出。推出围绕Java企业系统的服务,是Sun在丢掉企业计算市场主导权之后,将核心竞争力注入客户价值的又一次尝试。

Sun的绝地反击

“网络就是计算机”,这一Sun公司长期以来的核心理念,过去数年内正在被开源社区的LAMP(Linux、Apache、MySQL和PHP)架构、戴尔的PC服务器、以及Sun的老对手微软慢慢变成现实。今天,大部分的互联网应用是跑在LAMP、微软.NET和J2EE之上,而J2EE应用服务器市场则由IBM与Oracle二分天下。Sun仅仅通过Solaris占据网络基础设施市场一隅。

2008年1月,Sun完成了公司历史上最重要的一次收购,以10亿美元的价格将开源数据库厂商MySQL纳入囊中。MySQL对中小企业和Web服务商的影响力与重要性毋庸置疑,而Sun对MySQL的收购,意味着前者将把自己重塑为一家执行开源策略的软件企业。这项收购案,同时表明了Sun进入低端企业市场以及强化其在互联网基础设施中地位的决心。

开源的OpenSolaris、ZFS、Java,搭配目前在数据库开发人员中占据三成份额的MySQL,Sun试图打造一个与LAMP架构类似的SAMP体系,从而成为蓬勃增长的中小企业计算市场新的网络解决方案提供商。在这一战略构图中,MySQL扮演着至关重要的角色。由于执行免费策略,MySQL在150亿美元数据库市场中占据的份额不大,但它的影响力却相当惊人,是很多小企业构建计算环境和提供网络服务时的首选。

Sun收购MySQL,实际上更像是对微软发出的挑战,因为SAMP架构的目标用户,很可能与LAMP一样,主要是那些Web和SaaS服务商。而在这个领域中,微软.NET是目前主要的市场参与者。微软与Sun一样,喜欢执行全产品线的市场策略。在Web基础设施领域,Sun与微软的产品已经在捉对厮杀,如Solaris vs. Windows、MySQL vs. MS SQL、Java vs. .NET、NetBeans vs. Visual Studio等等。 双方唯一的不同在于,Sun的产品是免费的,而微软的产品都是要钱的。在这场竞争中,微软的优势在于围绕Windows操作系统构建的软件平台,而Sun的优势则在于对服务器和存储产品这样硬件产品的整合。

收购阴影下的太阳

持续低迷的股价,以及手中握着的20多亿美元现金和短期投资,使得Sun在最近一段时间成为其他IT巨头并购的热门对象。早在IBM发出收购要约之前,Sun还曾与惠普、思科等公司传出绯闻。甚至早在几年前,就有日本富士通公司要收购Sun的消息。实际上,无论哪家公司最终成功收购了Sun,要完全消化Sun的软、硬件产品线、研发团队和为数众多的技术专利,都不是一件容易的事情。而IBM要收购Sun,还要面临反垄断调查等一系列外部问题。

随着公司亏损的加剧,裁员成了Sun的救命稻草。2008年11月,Sun宣布了一份裁员6千人的重组计划,涉及Sun全球员工总数的18%。目前已经被裁的员工,主要是Sun的一线销售和专业服务人员。作为Sun核心竞争力的研发团队,还未受大的影响。然而,自年初以来的持续裁员以及不断传出的收购谈判,已经让Sun公司内部士气低迷,今年第一季度业绩也受到大幅影响。

3月18日传出的IBM与Sun之间的收购谈判,在接下来的两周多时间里一直没有结果。这场拉锯式的谈判,客观上打击了Sun新季度的销售业绩。而4月5日传出IBM撤回收购要约的消息,更让Sun的股价狂跌四分之一。在3月底进行的今年第二次裁员中,Sun公司几乎裁掉了整个存储部门的销售代表和售前工程师,其他一些部门的销售人员也被殃及。这似乎预示着Sun对与IBM进行的并购谈判颇有把握,提前为公司合并瘦身。然而,随着IBM的撤出,原本就缺乏销售能力的Sun现在连维持已有的市场份额恐怕都会成问题。

戴尔公司CEO迈克·戴尔直言不讳的表示,IBM对Sun的收购无论成功与否,都会给戴尔带来巨大商机。因为这项收购谈判表明,Sun基于Solaris的服务器正面临一个不确定的未来,而这会刺激Sun的部分客户转而使用其它品牌的产品,其中就包括戴尔的X86服务器。

目前,除了激烈的市场竞争和宏观经济的低迷,Sun还面临着来自投资者的巨大压力。如果短时间内投资者看不到Sun业绩大幅回升的希望,恐怕就连强势的麦克尼利也无法改变Sun被收购的命运。

太阳落山的轨迹

回顾Sun过去27年走过的历程,我们发现这家少年得志的公司,在经历过初期的顺利发展和90年代的辉煌之后,就一直挣扎在痛苦的转型之中。正所谓“少时了了,大未必佳”,一家公司初期发展的太过顺利,很容易让它的管理团队过早产生路径依赖。Sun公司诞生的1982年,正是IT公司创业的黄金年代。那个时候,计算机是不折不扣的高科技产品,尖端的计算技术,可以为IT公司和它们的客户带来金子般的利润。对那时的Sun来说,销售不是问题,只要能开发出速度更快、更稳定的服务器,客户就会源源不断。

亚洲金融风暴,让Sun第一次感觉到大型企业客户对IT投入的犹豫。而随后的互联网泡沫,又让Sun管理层对高端服务器产品的市场需求产生了错觉。在经济低迷时期,迟迟不削减人员和研发成本,成为麦克尼利在任上所犯的最大错误之一。

除了忽视市场环境变迁,没有即使调整公司的产品和市场策略之外,Sun公司目前的低迷还有以下两个原因。

首先,Sun奉行的“孤岛”策略,让它忽视了产业环境中新的趋势和变革力量。在客户需要更廉价、更具开放性的服务器产品时,Sun还沉迷于自身的先进技术与封闭系统,没有对用户需求给予应有的重视。今天,服务器市场中的主要参与者,如IBM、戴尔等公司,正是抓住这个机会,利用廉价的PC服务器或是开放的Linux平台,争取到更多的客户。

与苹果公司不同,在今天这个时代,Sun实际上并没有推行封闭系统的资本,因为企业级用户的需求和产品复杂度,远不是一家IT厂商所能完全满足的。

而Sun留给我们更重要的一个启示,在于“过度创新”的危害。对一家企业来说,并非所有创新都是好的。过度创新,与不创新一样,都会导致一个企业产品战略的失败。与金融创新带来风险成本类似,技术创新同样要求企业付出成本。而有时,这样的成本是一家企业无法承受的。

值得注意的是,过度创新是一个相对概念,随经济环境的变化,对过度创新的界定也会有所不同。比如,在经济不景气的时代,Sun的高端服务器就会在客观上沦为一种过度创新,付出的高昂研发成本无法为市场需求所支撑。而在互联网泡沫年代,这种创新却会大受市场欢迎。

目前我们国内的企业,普遍还处于创新不足的阶段。而对过度创新概念的理解,也许要到若干年之后,才会体会到它的意义。

叛逆的上网本

April 4, 2009 | 1 Comment

(这篇文章发表于4月份的《商界评论》,非最终稿)

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当你习惯于把3公斤重的笔记本装入提包,每天拎着它往返于家里和办公室之间,那你很可能已经成为过度服务的受害者。

百美元笔记本的梦想

PC厂商们从你口袋里掏走真金白银,放进来的却是一件神秘商品。打开笔记本硬件列表,大部分人不知道那些显卡型号、CPU指标和内存大小究竟会对自己的生活产生什么影响。而PC厂商对这一现状非常满意,他们只要想办法造出更快的CPU和更庞大的软件,就能把这些以“升级”的名义卖给消费者。

想像一下,如果你每两年就要“升级”一下家里的冰箱,海尔们会是多么开心。问题是,你知道所有冰箱在本质上都是一样的,只要能正常制冷,就满足了你99%的需求。这种产品,在经济学术语上叫做“商品”,类似于商品期货交易所中交易的那些大豆、黄铜。同质化的产品,让厂商很难找到收取高价的理由,尽管时不时会有类似”保鲜冰箱”的噱头出现,消费者还是很少上当。

而对电脑产品来说,消费者却常常不清楚自己到底需要些什么。很多时候,我们买一台高配置电脑,是为了在将来能够玩一款现在还不存在的游戏。当然,让消费者甘心为未来买单,需要软硬件厂商一起努力,这也许就是Wintel联盟存在的原因。

如果用电脑仅仅是为了聊天和看看新闻,那我们为什么需要每秒计算几十亿次的CPU和用上亿行程序编写的软件呢?这一个看似明显的问题,直到4年前才有人试图给出答案。

这个人非同小可,他就是MIT媒体实验室的创办人,《数字化生存》一书的作者尼葛洛庞帝。

2005年,尼葛洛庞帝和一群志同道合者,共同提出了OLPC(OneLaptop Per Child,让每个儿童拥有一台笔记本)项目。从那时起,他们就致力于开发一款售价100美元的笔记本,让第三世界国家政府能够大量采购并免费发放给贫困地区的儿童。早期产品原型的重要组件,包括小尺寸彩屏,标准全键盘和Wi-Fi模块,以及一个手摇发电手柄。2006年2月,尼葛洛庞帝离开了媒体实验室,专注于发展OLPC项目。今天,OLPC的第一款产品XO-1在市面上可以199美元的价格买到。虽然百美元笔记本的终极目标还没有实现,但OLPC已经向前迈出了一大步。

易PC一炮而红

故事的趣味往往来自于支线的发展,这次也不例外。

为了制造XO-1,OLPC项目聘请台湾知名电脑部件制造公司广达进行代工。而这个带有公益性质的廉价笔记本项目,很快引起了广达竞争对手华硕的注意。目前还不知道究竟是什么促使华硕做出这个或将改变IT产业格局的决定,但华硕确实在2007年秋季推出了第一款具有革命意义的易PC(EeePC)。这款采用Linux操作系统,512 MB内存,4GB固态硬盘和7英寸LCD的廉价笔记本,短短几个月内就售完全部35万台库存。与OLPC不同,易PC定位于儿童、学校和商务人士第二台电脑,并取得了巨大成功。事实上,很多易PC是被欧美的中产阶级消费者买走的,而这些人并不贫穷。

2008年第一季度,易PC全球销量达到70万台。而比这一数字更加吸引眼球的,是易PC数码时尚产品形象在消费者中的流行速度。当《瑞丽》杂志的漂亮女模不断与易PC出现在同一画面中时,其他的PC厂商再也坐不住了。

权威市场研究机构IDC的数据显示,在过去一年时间里,全球范围内上网本的生产厂商从1家猛增到数十家。这其中,有惠普、戴尔、宏碁这样的传统PC业巨头,也有微星(MSI)这样的从未有过笔记本业务的台湾代工厂。而对这个行业产生更大推动力的,是英特尔和微软的加入。英特尔为上网本提供的低功耗Atom处理器,价格只是普通笔记本处理器的四分之一。微软原本计划在2008年夏季停止销售的WindowsXP,也专门为上网本延长销售两年,而每份软件许可证只收15~25美元,尚不及普通笔记本XP价格的一半。

在整个行业的努力下,上网本正在高速占据市场。去年底,IDC预测2009年全球范围内上网本的销量将达到2150万台。而今天,几乎所有分析人士都认为这个数字被大大低估,尤其是在全球经济危机进一步加深的情况下。

照这个速度发展下去,用不了几年,上网本就会赶上笔记本目前1.7亿左右的年全球出货量。而在这一产业演进过程中,华硕曾经的先发优势,并没有被行业巨人的庞大身躯掩盖。在2009年第一季度全球前五大上网本品牌中,华硕仍然高居榜首,而宏碁、惠普分列其后。

“持续性创新”PK“颠覆性创新”

上网本的出现,与其说是PC行业对过去盲目追求产品性能提升的一次反思,不如说是消费者在行业异类影响下产生的顿悟。

厂商们不断标榜的产品性价比,是一个被长期误导的概念,而能发现其中奥妙的消费者却少之又少。实际上,产品性能并不代表用户体验,对于那些我们并不需要的性能,无论提升再多,产生的用户效用也是零。当厂商要求消费者为这些额外性能买单时,就产生了对用户的过度服务。

如果你开始觉得厂商们都是喜欢骗钱的坏蛋,请先不要着急。哈佛商学院教授、著名的创新理论大师克莱顿•克里斯坦森告诉我们,这其实不是厂商们的错,要责怪的恰恰是我们消费者自己。

在日常生活涉及的任何产品类别中,都存在若干条可以评价该类产品某些属性的性能曲线。比如,在汽车工业中,省油就代表一条性能曲线,乘坐舒适性则是另外一条。而在软件产品中,功能复杂程度是一条重要的性能曲线。为了在竞争中脱颖而出,对于消费者特别关注的产品属性,厂商会努力沿该条性能曲线不断上移,来取悦消费者。

我们都知道,好的公司管理层会倾听用户的声音,并反映到产品的更新换代中。当IT厂商们制造出强劲的软硬件产品以及复杂的功能组合,他们就可以满足包括那些高端用户在内的大多数用户需求,同时实现更多的销售利润。这一过程被克里斯坦森称为“持续性创新”。

在持续性创新过程中,由于不断向性能曲线高端演进,产品在满足了少数高端用户要求的同时,实际上超越了普通用户的需要。随着时间推移,这些产品提供了越来越多普通用户不需要的功能和性能,并为此收费,从而制造了大量被过度服务的用户。

这时,从事“颠覆性创新”的小公司出现了。这些小公司通过选择不同的性能曲线加入竞争,比如提供更简洁易用的软件产品,来吸引一部分新用户进入消费领域。这些小公司对原先的市场巨头暂时还构不成威胁,因为他们相对较差的产品(在原性能曲线上)引不起高端用户的购买欲望,市场巨头也无意进入这个低利润领域。

有趣的是,随着小公司的产品在另一条性能曲线上不断上移,它可能吸引到越来越多那些原先被过度服务的普通用户。如果新产品能在原性能曲线上也取得不错的成绩,满足这些普通用户的大部分需求,他们就会出于价格因素向新产品靠拢。这个过程发展下去,原先市场巨头的份额将会不断丧失。

整个“颠覆性创新”过程的精妙之处在于,它的存在不可避免,并且是周而复始进行的。就算市场巨头察觉到了新进入者的威胁,也不可能无视高端用户的要求,放弃高利润的产品领域。这些行动总慢一拍的“大个子”,为竞争对手提供了生存空间。

这一幕,正发生在今天的上网本市场。华硕和微星这些“小个子”的崛起,并非偶然。

PC巨头陷入“囚徒困境”

在市场规律的支配下,厂商们对完美产品和高额利润的执着追求,却造成对消费者利益的伤害。这一矛盾,揭示了为何当如华硕这样的行业异类打造出上网本理念后,消费者会趋之若鹜。这次,戴尔们的醒悟还不算太晚,在旁观仅数月之后,就纷纷加入战团。

然而,伴随上网本而来的,绝不仅仅是销量增长的好消息。整个PC产业很可能进入一个加速廉价化的过程,让包括英特尔和微软在内的所有市场参与者,陷入一场规模空前的囚徒困境。廉价化正如潘多拉魔盒,一旦打开,就永远无法关闭。

2008年感恩节假期,在陷入经济寒冬的美国市场,上网本成了最受欢迎的节日礼物之一。扣除各种折扣之后,消费者可以不到200美元的价格买到微星Wind系列上网本,也可以多花几十美元购买一台最新款的华硕易PC。与此对照,摆在百思买商店货架上标价699美元的笔记本则很少有人问津。虽然上网本性能差一些,可要花4台上网本的价格去购买一台普通笔记本,大部分消费者都会犹豫不决。

现在,所有PC厂商以及英特尔这样的幕后推手,都寄希望于通过上网本开辟一个新的市场,也就是所谓的“第二台笔记本”市场。而事实上,有购买第二台笔记本意愿的消费者,更倾向于他们的“第一台”属于台式机。毕竟,投资两台功能高度重叠的手提电脑,不如把其中之一换成屏幕更大、性能强劲很多的台式机更明智。而台式机市场的薄利,早已尽人皆知。

目前大力投入上网本业务的PC巨头,也许终将养虎自噬,眼睁睁看着普通笔记本的市场份额被上网本蚕食。而另一个更加现实的危险在于,围绕上网本的这场创新竞赛,很可能被挟持成为发动新一轮笔记本价格战的理由。如今市场上近百款上网本,很多产品无论内存、硬盘容量、屏幕尺寸还是操作系统,都与普通笔记本相差无几。上网本似乎正在快速走向新一轮的性能竞赛,而普通笔记本产品将不得不继续降价应战。

在自身高低端产品的左右互博中,PC厂商们纷纷陷入进退两难的境地。而更糟的是,英特尔和微软对上网本的支持大大降低了行业进入门槛,原先的看客也可以上阵一搏。2009年2月,比亚迪电子宣布将借助TCL的研发团队进入上网本业务。可以肯定,这仅仅是一个开始。在这个制造业的寒冬,“总得造点什么”的想法会促使越来越多的电子制造企业进入这个早已竞争激烈的市场。台湾广达开一套上网本模具大概需要160万元,而目前国内山寨上网本的模具成本却只有30万元。可以预见,低价将是大部分厂商唯一的竞争武器。

微软终结者?

上网本的出现,不仅改变了PC制造商们的生存规则,还有可能引发IT行业的一次大地震。3月4日,在摩根斯坦利技术大会上,微软商业部门主管对台下的华尔街分析师宣布,微软将在下一代Office软件中内置广告。用户可以在内置广告的免费版Office和普通版Office之间做出选择,而微软希望借助官方免费版软件从广大盗版用户群中获取广告收入。这一产品策略,是微软实现营收多样化的一次尝试。但从一个侧面,它也揭示了微软数十年来获得巨大成功的软件许可证销售模式正在经受前所未有的挑战。

我们正处在一个计算设备廉价化的时代。“摩尔定律”只说出了事实的一半,而另一半事实在于市场上的主流计算设备正在持续贬值。随着GoogleDocs等一系列在线或开源办公软件进入人们的视野,以及“云计算”从概念走向实际,微软的软件帝国面临着分崩离析。而这一过程的催化剂,却是小小的上网本。

在硬件设备昂贵的过去,微软利用大众消费心理,为自己的软件开出高价。当你花2000美元购买了一台电脑时,可能不在乎再买200美元的电脑软件。这一策略在上网本普及的未来将不再适用。试想,那些只肯花200多美元购买上网本的用户,怎么会再花几十甚至上百美元去购买微软办公软件的使用许可证?大部分上网本购买者,最终很可能成为GoogleDocs这类免费在线办公软件用户。

除了办公软件,微软还面临着操作系统领域的困难。Windows占微软全部营收的三成,是微软帝国的基石,也是长年来最赚钱的业务。虽然去年上网本市场风生水起,但由于WindowsVista过于复杂,大部分上网本还在运行这老旧廉价的WindowsXP系统。仅这一项市场决策失误,就导致微软2009年第二财季的Windows营收下滑。

也许在所有的IT巨头中,只有苹果公司看待上网本的态度是最清醒的。乔布斯和其他苹果高管都认为,价格低于500美元的笔记本只能是垃圾产品,苹果不会也不打算进入这个市场。很多人会觉得苹果忽略了行业发展的趋势,但实际上,只有乔布斯最清楚苹果是靠什么吸引遍布全世界的苹果迷的。通过廉价化进行竞争的思路,从来不曾在苹果公司的管理手册中出现过。在整个IT世界里,恐怕只有苹果有资格对上网本说不。

山寨产业的盛宴

华硕易PC的成功,让PC厂商们看到了新的市场机会,但在对待国内上网本市场的具体态度上,一线、二线品牌和山寨厂商却态度迥异。

在易PC全球热卖200万台,以及2008年4月份英特尔推出Atom处理器的影响下,宏碁围绕上网本业务重新制定了市场战略。2008年8月,宏碁上网本Aspire One一推出就大获成功。9月份,凭借Aspire One单月120万台出货量,宏碁成功超越惠普,成为包括笔记本和上网本在内的移动电脑全球单月出货冠军。不过,在国内市场,宏碁却只达到平均2万台的月出货量。

与宏碁以上网本业务为突破的决心相比,联想的行动则略显迟疑。与其他国际PC巨头如戴尔和惠普的立场类似,联想在产品线方面对上网本进行布局,但并不把上网本作为一线产品销售。自从2008年10月联想推出上网本产品IdeaPad以来,其国内的月出货量与宏碁类似,约为2万台左右。而在国际市场上,联想上网本的影响力则远远排在华硕、宏碁,甚至惠普和戴尔之后。

与一线品牌对国内上网本市场所持的矜持态度相比,一些二线品牌纷纷把上网本看作夺取市场份额的绝佳机会,而价格战则成了这些厂商的有力武器。去年下半年,神舟上网本创造的1999元价格记录没有保持几个月,就被同方1599元的Limebook打破。而进入2009年之后,价格战趋势似乎愈演愈烈。3月8日,在深圳举行的上网本暨山寨本产业高峰论坛现场,出现了方正、同方、长城这些名字。一家品牌PC厂商负责人低调的对记者表示,他们主要是来学习的。对于二线品牌而言,适时“落草为寇”,向山寨产业借鉴降低制造成本的经验,也不失为一个务实的选择。

在参加本届上网本论坛的600多名业界人士当中,大多数来自那些已经或者打算进入上网本行业的山寨厂商。最近两年山寨手机的成功,让人们不能再轻视山寨产业在低端消费电子产品领域所产生的巨大能量。山寨厂商的优势除了制造成本,还体现在对市场需求的敏锐感觉和迅速反应,以及经常出人意料的整合创新能力。以往经常为人诟病的对品牌产品外观甚至商标上的仿制,已经不是目前整个山寨产业的主流。如果山寨本能在产品质量和服务方面有所提升,消费者没有理由不考虑这些物美价廉的低端产品。

计世资讯的调研数据显示,2008年国内上网本销量为90万台,并预计2009年这个数字将达到2百万台以上。从最近几个月的销售情况看,基本可以肯定今年的实际销量将大大超出这个预测。作为一款复杂度介于手机和笔记本电脑之间的产品,我们很难把上网本简单归于消费数码产品或电脑产品中的任何一类。而恰恰是这种定位的模糊性,给山寨厂商们提供了一个明确的上网本发展策略。

山寨机的成功,很大程度上是因为在消费者眼中,手机是一款“简单”的商品,即使其内部构造确实很复杂。消费者购买手机,一般不会太担心质量问题。就算手机掉在地上,也可以捡起来照样打电话。在这种情况下,价格、外观等往往成为决定购买的主导因素,而这正是山寨厂商的强项。电脑产品则不同,产品保修、软硬件维护、防毒杀毒,消费者需要担心的地方太多,而品牌和售后服务的价值在销售中被无形放大。如果山寨厂商们能够成功弱化上网本的复杂形象,把它做的像手机那样看起来很“简单”,那就能巧妙利用消费者的心理,重现山寨机神话。

通往3G的“最后一公里”?

虽然目前市场中的上网本产品,除了功能略弱、价格略低外,好像与普通笔记本差别不大,但就在今年,上网本将通过与3G技术的结合而变得更加名副其实。

事实上,年初刚刚拿到3G牌照的三大移动运营商们,一直在寻找能够充分发挥3G网络特性的杀手级应用。而国内的上网本厂商们,也在不断思考如何将上网本打造成一个不同于笔记本产品的独立产业。在共同利益的驱使下,双方很快走到了一起。今年初,有消息称中国移动将与惠普、戴尔、联想、方正、宏碁等多家厂商合作推出内置TD模块的3G上网本,并计划于上半年推出。而中国电信也不甘落后,据内部人士透露,其与一些二线品牌进行的3G上网本合作已经进行到实质性阶段。

让局势变得更加有意思的是,除电信运营商和PC厂商之外,渠道商们也纷纷加入3G上网本定制阵营,希望从中分得一杯羹。今年2月,苏宁电器宣布将与联想、宏碁、惠普、华硕等厂商签订共计20万台的上网本大单。而最近,宏图三胞也表示今年将采购30万台上网本,并提出了上网本厂商、渠道商和3G运营商三位一体的运营模式。也许消费者很快就可以从卖场买到商家定制的上网本,并马上开通3G服务,立即上网。

现在的3G手机,由于屏幕和键盘尺寸的限制,在移动宽带应用方面受到诸多制约。而3G上网本的出现,很好的解决了这一问题。目前电池技术的发展,已经能让上网本的使用时间达到9个小时甚至更长。可以预见,随着技术的不断成熟,上网本将成为3G服务的一个重要载体。而3G上网本所带来的出色用户体验,无疑将为电信运营商们真正打开3G服务的市场大门。

有趣的是,当结合3G上网本普及之时,目前主导上网本市场的一、二线品牌和山寨厂商的三方博弈局面就会升级为制造商、渠道商和运营商的新三方博弈。在新的竞合局势中,谁将成为最终的赢家,目前还无法断言。可以肯定的是,3G服务为上网本带来的不仅是技术上,还有商业模式上的冲击。如果电信运营商能够找到杀手级应用作为3G服务的营收支点,那它们就很可能以低于采购成本的价格销售3G上网本终端。美国AT&T为3G版iPhone定价199美元就是这种营销策略的一个例子。

最近的一则消息进一步印证了3G上网本低价销售的可能。据中国移动重庆公司透露,今年5月TD网络在重庆投入使用时,售价千元的TD上网本也有望同步推出。3G运营商和它们的内容提供伙伴,正试图通过推广3G上网本而占据整个行业价值链的上游。当越来越多的3G上网本出现在国内市场中,伴随而来的很可能是制造商收益的迅速摊薄和利润分配加速向产业链上游倾斜,将一场上网本制造商的盛宴变为葬礼。

结语

上网本的出现和繁荣,让PC厂商们不得不重新审视用户的需求,检讨之前的产品开发思路。而消费者再一次用脚投票,把市场秩序彻底打乱。也许有一天,上网本将被其他更有趣的概念或产品取代,但这一周而复始的过程,却注定永远存在于市场活动中。在这场达尔文式的进化游戏里,没有永远的胜家。谁善于利用创新中产生的“基因突变”,谁也许就能改变整个世界。

(图片来源:http://planetgreen.discovery.com)

微软苹果化的困局

February 13, 2009 | 9 Comments

20071123-zune-ipod.jpg昨天最大的科技新闻,就是微软正式宣布将进军零售店业务。曾经为零售巨头沃尔玛工作25年的David Porter已经就任微软零售业务副总裁,并着手第一批零售店的选址和前期准备工作。

微软零售店里究竟会卖些什么,我们现在还不得而知。不过优比客相信,Zune音乐播放器、Xbox 360游戏终端和基于Windows Mobile平台的手机将会是销售的重点。另外,微软品牌的各种电脑配件,如鼠标、键盘、摄像头等,也肯定会在零售店出现。与主流猜测不同,本客认为微软的王牌软件,如Windows、Office等,将不会是零售店的主角。至于传说中的微软品牌电脑,也许根本不会出现。

苹果近几年在一系列消费电子产品和零售店业务方面获得的巨大成功,是促成微软这次运营战略调整的直接原因。苹果产品的设计与营销,一向注重与消费者的情感联系,赚取的也是这部分超额利润。与星巴克的咖啡馆文化类似,苹果销售的不仅是音乐播放或者电话功能,还包括基于I feel special心理的群体归属感。无论MacBook、iPod还是iPHone,实际上都是围绕在苹果品牌周围的催化剂,促进苹果fans圈的形成。当消费者认为苹果产品为自己带来了无形价值时,他们就愿意多付一些钱,无论这种行为在圈外人看来多么难以理解。In, or out! – 就是这么简单。

微软与苹果,好比IT产业内的麦当劳与星巴克,各有各的价值主张。多年来,微软一直侧重于持续性创新的产品研发路线。长期在桌面操作系统领域的垄断,既为微软带来产品销售优势,也导致其在新产品研发上对市场和消费者需求考虑不足、前瞻性不够。而苹果,则一向是颠覆性创新的代表和创造无形价值的高手。微软推出的Zune播放器,虽然功能强大且价格低廉,但多年来仍然无法捕获消费者芳心,原因就在于与iPod相比其附加价值(如美学价值和品牌光环)的缺失。曾经有一段时间,Zune在亚马逊网站的销量尚不及iPod充电器。Zune大幅降价之后,虽然市场份额有所增长,但销售收入却非常不妙。2008年第四季度,微软的Zune平台总体收入下降了1亿美元,比一年前减少了54%。

把本应是高档货的Zune卖成了白菜价,相信微软的战略部门对自身的弱项应该是有所了解了。那他们为什么还要拼命挤入自己不擅长的领域,非要和苹果一较高下呢?答案很简单,因为他们想的是10年之后。

从技术发展趋势的宏观角度看,目前占统治地位的桌面计算时代必将为今后的普适计算时代所代替。今后的计算技术,将不再以僵化的桌面电脑形式集中于Wintel平台,而会嵌入到生活的方方面面。桌面电脑软硬件市场将逐渐萎缩,在commoditization过程中变的不再重要。举个例子,现在很多人买电脑是为了读小说、玩游戏、听音乐、看电影。而在这些方面,其他消费电子产品往往能提供更好的用户体验。现在美国市场上,2百多美元的上网本、4百多的笔记本遍地都是,但人们还是愿意花同样的钱去购买Kindle、Xbox 360和iPod Touch,这充分说明了消费者在这一产业演进过程中的选择。将来终有一天,摆在家里的电脑会像老旧的晶体管收音机一样碍眼。而微软要做的,就是在这一天到来之前跟上产业趋势,实现curve jumping。

当消费者倾向于选择更好的用户体验时,微软这只“波士顿奶牛”为了向价值链上方移动,不得不冒险进入自己并不擅长的领域。可以肯定,在微软未来10年的发展规划中,消费类电子产品将成为其从消费者身上赚取利润的重要武器。通过发展Windows Mobile手机、Zune等消费电子产品,微软希望继续保持与用户的零距离接触。而进军零售店业务,是实现这个目标的重要一步。

微软的新战略,执行起来困难很多。首先,微软很难摆脱消费者印象中的大众软件开发商形象。用户对大众品牌很难产生感情,尤其是对无形的软件,而这恰恰是微软所在的领域。建立消费者的情感联系往往需要有一个实际载体,除非产品能酷到Google那样的程度。其次,微软过往产品的声誉并不理想,尤其是在灾难性的Windows Vista出现之后。国内有不少苹果迷聚集地,如MacX.cn、Apple4.us等,但绝不会有微软迷群体的存在。在美国,微软产品经常成为人们嘲笑的对象。如果你在演讲时发现投影仪连不上笔记本,只要说一句“It’s Microsoft Windows”,台下听众就会报以理解的微笑,因为这在每个人身上都发生过。第三个困难,来自于微软内部资源分配的阻力。在服务老客户、升级原有产品的同时,如果兼顾新产品的开发乃至颠覆性创新,这几乎是一个无解的难题。对这个问题有兴趣的朋友,可以去看大师Clayton Christensen的力作《创新者的困境》。

综合各种因素看,微软选择现在开设零售店或产品体验店,时机似乎并不成熟。如果微软是把更多精力放在改进产品用户体验以及新的消费电子产品研发上,也许更加合乎逻辑。可能是微软的管理层过于自信,或者对苹果的成功过于羡慕。实际上早在1999年,微软就在旧金山开设过一间将近1千平方米的销售体验店,用于展示微软的最新技术产品。而短短两年后,这家店面就悄无声息的关门大吉。

现在唯一值得微软管理层欣慰的地方,就是苹果未来的发展也不会一帆风顺。一般来说,一家高度依赖于创始人特有的市场感知力和创造力的企业,前景总是难以预测。随着乔布斯身体状况的恶化,苹果的发展战略和新产品研发充满了变数。假如今后5到10年内苹果自己犯了错误,其在消费电子市场的地位被微软取代也并非不可能。如果这一天真的到来,那时再回过头来看微软管理层今天的决策,将会是何等明智。

华尔街的独行者

February 10, 2009 | 2 Comments

(这是新年假期从北极回来后写的一篇文章,发表于《商界评论》2月号,是未经编辑修改的版本)

2008年12月的短短一周内,美国一家网站的访问量激增了1千倍。出人意料的是,这次创造奇迹的并非什么硅谷IT精英,而是一个70岁的犹太老头—纳斯达克前主席伯纳德•麦道夫。在麦道夫投资证券公司的网站上,挂着一张孤零零的页面,为好奇的访客展示法庭传票和公司清盘的相关信息。黑色的页面背景,预示了公司投资客户们黯淡的前景。

这家拥有数百亿美元资产的华尔街投资公司,刚刚被发现是一场美国历史上最大的金融骗局。在麦道夫的一手策划下,公司用后期投资者的本金来支付前期投资者的利润,并将这一古老的“庞氏骗局”维持了近30年时间。12月11日上午8点30分,随着美国联邦调查局的探员对麦道夫的逮捕,来自30多家机构和数千名个人投资者的5百亿美元资金瞬间化为乌有。在受害者名单中,不乏大导演斯皮尔伯格和国际奥委会这些我们熟悉的名字。

麦道夫拆东墙补西墙式的骗术并不新鲜,但让所有人吃惊的是,在20多年的时间里他把这场骗局玩的天衣无缝,源源不断拉到新的资金进场。如果早先的投资客户需要从帐户中支取现金,他们通常在几天内就可以拿到支票。这一切正常的几乎让人无法产生任何怀疑。公司不少私人投资者都是老主顾,很多人委托麦道夫管理个人资产已经有几十年的时间。如果不是这次麦道夫东窗事发,他们也许还能继续安稳的用投资回报支付养老和医疗费用。

这场完美骗局的拆穿更加具有戏剧性。12月10日,麦道夫把担任麦道夫投资证券公司高管的两个儿子马克和安德鲁叫到家中,向他们坦白了公司运作的真相。美国联邦调查局的记录显示,当时马克与安德鲁对整个事件感到非常震惊,并在质问父亲相关细节之后,向调查局做了报告。目前没有证据表明,除麦道夫之外的任何人,包括他的直系亲属,对这个骗局知情。如果这一情况属实,那么麦道夫骗局将成为历史上最大一起由个人策划进行的投资诈骗案。

1938年,麦道夫出生在纽约一个普通的犹太家庭。1960年大学毕业后,他用做海滩救生员和安装草坪喷灌系统积攒下来的5千美元,创办了之后几十年名声显赫的麦道夫投资证券公司。起初,公司从事股票经纪业务,为买家和卖家提供手工报价。后来,为了和具有纽约股票交易所场内交易资格的经纪公司竞争,麦道夫开始使用计算机系统自动撮合报价。这项新技术的采用大大降低了交易佣金成本,使麦道夫的公司最终脱颖而出,成为美国最大的独立交易商之一。麦道夫公司开发的自动报价系统,就是今天纳斯达克的前身。

作为缔造现代华尔街交易体系的先驱,麦道夫一直致力于纳斯达克电子交易市场的推广,并于1990年开始担任纳斯达克董事会主席。于此同时,麦道夫的弟弟、两个儿子和其他亲属陆续加入公司,使麦道夫投资证券公司逐渐蜕变成一家犹太家族式企业。在华尔街,麦道夫非常受人爱戴。在同行眼里,他是一名正直的投资家和慷慨的慈善家;而在投资者眼中,麦道夫简直就是上帝。

麦道夫投资证券公司的最大特点,就是能够为客户长期提供异常稳定的投资回报。曾经有传言说,麦道夫投资客户的帐户里,每个月都能像时钟一样收到将近1%的收益,而且几乎从不亏损。格拉丹特是美国一家对冲基金研究公司的创始人,最近他发现,麦道夫旗下的对冲基金自1996年以来只有5个月产生亏损。在2008年标准普尔500指数下跌了38%的情况下,麦道夫运作的对冲基金仍然报出了5.6%的年增长率。

稳定在10%左右的长期投资回报率,被认为是麦道夫骗局能够维持长达30年的一个关键因素。之前的金字塔式融资骗局,向客户许诺的资金回报率通常超过20%。在骗局的策划过程中,麦道夫并没有被贪婪冲昏头脑。较低的回报率设置,既打消了大部分人的怀疑,也为后续融资争取到了时间和空间。然而百密难免一疏,麦道夫异常稳定的投资回报仍然招致了一些人的怀疑。早在2001年,就有交易员公开质疑麦道夫连续72个月股票投资盈利是根本不可能完成的任务。事实上,即使是股神巴菲特旗下的基金,在经济不景气时(如2001年)也难免出现零或负增长。

然而这一切,没有人再深究下去。作为麦道夫的投资客户,尤其不敢在具体的投资事务上刨根问底。要加入麦道夫的理财基金,需要靠朋友或生意伙伴引荐,门槛非常高。而麦道夫本人,又特别反感别人打听他的投资策略和执行过程。在外人看来,麦道夫选择客户是非常谨慎的,他曾多次拒绝“不合适”客户的投资要求。能加入麦道夫的基金,更像是一小部分“成熟投资者”的特权。

除了虚假的投资业绩,麦道夫的个人魅力是他赢取客户信任的另一件武器。2008年12月初的一天,麦道夫走进他在佛罗里达棕榈滩的度假别墅附近一家理发店,像往常一样花65美元理发,再花40美元刮脸。在已经为他理了17年发的费戈里奥济眼里,麦道夫是一名和蔼可亲的绅士。骗局被揭破一周后,这位理发师对记者坦言,麦道夫在华尔街所做的一切,对他来说简直匪夷所思。

在麦道夫经常光顾的棕榈滩乡村俱乐部高尔夫球场,他今年的差点维持在9.8,正如多年来为投资客户创造的资本回报一样稳健。正是如此稳定的盈利表现,引起了同样是俱乐部会员的雷恩女士的注意。今年72岁的雷恩女士和她的丈夫在佛吉尼亚州拥有一家汽车4S店,他们在6个月前刚刚把1百多万美元交给麦道夫的公司管理。当被问及投资给麦道夫的理由,他们提供了与大部分麦道夫客户相同的答案 – 麦道夫为人正直慷慨、待人友善,最重要的是他有多年的良好投资回报记录。在棕榈滩的富人圈中,午餐时热点话题之一就是麦道夫又帮他们赚了多少钱。在这里,不管认不认识麦道夫,几乎所有人都虔诚的把资产递到他面前,希望能加入这场制造财富的狂欢。

纽约一家高档牛排馆的经理罗曼诺告诉记者,麦道夫在过去20年里一直是麦道夫这家餐馆的常客。每次用餐时,他总是和一些客户坐在餐馆一处显眼的桌子旁。很多客户的投资决定,就是在这张桌子上完成的。有趣的是,许多麦道夫骗局的受害者,同样也是这家餐馆的老主顾。雷斯曼,一名在纽约执业的律师,至今还经常回忆起6年前与麦道夫初次会面时的情景。在他的印象里,麦道夫是一个社交天才,具有与生俱来的人格魅力。而今天,雷斯曼正在为麦道夫的10名客户追讨超过1.5亿美元的投资损失。

麦道夫骗局的成立,其实并不难解释。从5千美元白手起家到在华尔街崭露头角,麦道夫本人就是美国梦的一个缩影,能赢得大家的尊重与信赖绝非偶然。在投资公司建立初期,麦道夫通过引入计算机技术,为股票交易方式带来革命,奠定了后来纳斯达克市场的基础。《商业周刊》的资深编辑加尼尔认为,过去几十年麦道夫为纳斯达克所做的工作,是纳市能吸引到苹果、升阳和思科等著名公司前来上市的重要原因。正由于他的努力,使得今天的纳斯达克市场能够与纽交所并驾齐驱。在不断为市场降低交易成本的同时,麦道夫积累了大量的个人财富,也得罪了不少既得利益者。

麦道夫在华尔街的地位和进取形象,将他塑造成为投资理财方面的权威。而长期稳定的投资收益,就是权威的有力佐证。服从权威是人们与生俱来的天性,尤其对那些希望通过资本市场积聚财富的人而言。在贪婪和恐惧的驱使下,那些渴望资产增值而又害怕失去投资机会的有钱人,争先恐后跳上麦道夫的财富快车,在一片欢歌中驶向未知前程。他们心甘情愿的把自己的财富命运交给麦道夫掌管,而后者也确实在长达30年的时间里,没有让任何人失望。

麦道夫最初的投资者,都是从他熟悉的长岛和棕榈滩犹太富人圈中发展出来的。通过利用犹太人之间的相互信任,麦道夫打造了一个庞大的客户网络。而口碑营销,则是他不断积聚客户的不二法门。麦道夫对旗下基金的推销方式,后来在谷歌推广自己的Gmail服务时也有采用。首先营造一个封闭的神秘圈子,让外人不得其门而入。然后突然有一天,一个圈内人打开一扇门,欢迎你加入。相信任何人都无法拒绝这样的诱惑,尤其当圈中堆放的是现实世界的真金白银时。

骗局败露后,媒体普遍质疑为何华尔街对麦道夫基金的监管缺失长达数十年。这个每次金融丑闻曝光后媒体必提的问题其实是一个伪命题。资本市场本身就是人为制造出来的体系,制度建立者考虑的再周全,也难免会留下空子。麦道夫以一种非常巧妙而又充满自我克制的方式,利用了现有系统的漏洞,只能归结为道高一尺、魔高一丈。可以肯定,无论这次监管部门针对麦道夫骗局做出怎样的制度调整和完善,类似的骗局今后还会再发生。只要人性的弱点依然存在,行骗者就永远能够得逞。

12月17日,交完保释金的麦道夫轻松的走回位于曼哈顿富人区的家中。如果不是数月前几个投资客户需要提前赎回70亿美元的本金,麦道夫的秘密也许根本不会被拆穿。他的客户们可以继续收到每月1%的投资回报,大家的生活不会有任何改变。这让人不禁想起始于2年前的次贷危机和随之而来的金融海啸,如果那时泡沫不被捅破,人们还会建起更多的房子,创造出更多的就业机会。这种相似性,不禁让人感叹。

在很多人眼里,麦道夫并不完全是一个十恶不赦的坏蛋。1998年,麦道夫和他的太太专门设立了家庭基金会,10年间先后向各慈善组织、学校和其他公共机构捐献数千万美元。虽然麦道夫从事慈善事业的动机不纯,但他也确因此在纽约慈善圈子里风光一时。麦道夫与公司员工关系很好,经常带同事乘坐他的私人游艇出海。在12月10日,也就是他自首的前一天,麦道夫向公司高管建议提前2个月为员工发放数百万美元的年终奖。当然,随着公司运营的真相大白,麦道夫投资证券公司仅剩的2亿美元资产也随即被联邦政府冻结。

目前,麦道夫骗局留下的最大迷团,就是投资者5百亿美元的去向。麦道夫自身生活并不算太过奢华,他在曼哈顿价值7百万美元的别墅,在华尔街圈子里只能算是中等水平。仅2008年第一季度,曼哈顿地区就有71间价值千万美元的豪华公寓被买走。而那艘55英尺长的木质游艇“公牛”,也是麦道夫早在30多年前花46万美金购买的,那时骗局很可能还没有开始。目前,数百亿美金最有可能的去向是在证券交易中亏损或者被转移到麦道夫的离岸银行帐户。当然,还有很大一部分资金被还回到投资者的口袋。假设一对夫妻10年前在麦道夫基金进行过一次性投资,那么随着每年支取10% 的回报,现在他们早已赚回了本金。

在向联邦调查局自首时,麦道夫把自己的罪行总结为“向投资者支付了并不存在的钱”。有趣的是,《华尔街日报》专栏作家穆雷认为,美国历史上最大的庞氏骗局并不是麦道夫事件,而是联邦政府设计的社会保障体系,因为从本质上来说,政府正在向人民承诺支付并不存在的钱。

从一个令人尊敬的美国梦实现者,到一个滥用他人信任的金融诈骗犯,麦道夫完成这一转变究竟花了多长时间,要随着调查的不断深入才能揭开。而我们更好奇的,是究竟何种原因促成了这种转变。麦道夫骗局的败露,摧毁了我们对专家与权威的信任。也许从这一刻起,我们将不得不仔细打量周围每一个人,无论他曾经是多么受人尊敬。如果麦道夫真的窃取了人们之间的信任,那么他给这个世界带来的损失将远超过区区5百亿美金。

奥巴马启示

January 20, 2009 | 1 Comment

(今天奥巴马初登大位,重发一篇旧文以示纪念。2007年1月16日,奥巴马在伊利诺伊州宣布参加2008年美国总统竞选,那是本客第一次在电视上看到这位黑人议员。两年后的今天,美国第44位总统正式开始服务他的国家。本文原载于《商界评论》杂志2008年7月号,小标题为编辑所加)

5月的一个周末,在华盛顿杜勒斯国际机场的一家纪念品商店里,几名员工走来走去忙着为店中带有希拉里头像的T恤和大头 玩偶贴上“半价清仓!”的标签。而柜台上的奥巴马玩偶,仍旧保持原价销售。在美国政治中心华盛顿,人们早就意识到游戏已经结束,民主党党内初选的获胜者将是黑人小子奥巴马。就在一年前,世界还只知道希拉里,这位最有希望成为美国第一任女总统的民主党竞选人,但现在她却只能含泪祝福她的“黑马”同僚了。

1960年,肯尼迪在首次电视直播的美国总统大选辩论中赢得了选民青睐,事后被舆论界认为是第一位借助电视媒体当选的美国总统。而48年之后,颇具肯尼迪式魅力的奥巴马很可能成为第一位借助互联网和新媒体力量成功当选的美国总统。奥巴马通过对自身的准确定位,以及对互联网,尤其是社交网络和大量Web 2.0新媒体的运用,在美国掀起了一股草根营销革命。如今仅从“奥巴马女孩”、“奥巴马狂热”这些新词的不断出现,就不难看出奥巴马这一政治品牌的巨大价值。知名互联网搜索指向标Google Trends网站显示,2008年美国网民搜索“奥巴马”的次数远超著名品牌IBM、诺基亚与麦当劳搜索次数的总和,也就是说,如果奥巴马是一个商业品牌,那么他足以跻身美国十大品牌之列。奥巴马是如何做到在短短一年时间内大幅度提升自身品牌价值的呢?

塑造“变革者”的形象

“黑马”的优势就在于“黑”,而不是一心要去漂白。

客观地说,与党内初选的主要对手希拉里相比,奥巴马无论在出身背景还是从政经验方面都处于劣势,开出的施政纲领也没有明显的差异。只有非凡的演讲口才和个人魅力,是奥巴马为数不多的优势。如果他这时候去弥补经验无异于自断前程。

选战初期,奥巴马竞选班子做的第一件事情就是给奥巴马定位。在提出”变革”的竞选主题之后,奥巴马把自己刻画成孤身与华盛顿的庞大政客团体和陈腐官僚体制对抗的勇士,宣称美国再也不能重蹈白宫那些老套政治的路线,需要改天换地,创造新的政治规则。

针对希拉里在竞选中不断突出自己丰富的政治经验,奥巴马向他的支持者发出了宣言:“有些人说:选我吧,我更了解政治游戏。我说:选我吧,我将改变这个游戏!”

在美国这个崇拜英雄的国度,“变革者”的定位一下子抓住了年轻人、自由派和一部分中产阶级的心理。紧接着,奥巴马在演讲中开始不断重复“是的,我们可以”这句马丁路德金式的口号,以极强的感染力带动听众,彻底树立了知行合一的社会变革者形象。

不过,如果仅是做到这些,奥巴马这个品牌的价值充其量也只能在特定的区域、种族和年龄群体里体现,并不能对竞选结果产生决定性的影响。而竞选班子接下来围绕这个品牌定位采取的创新行动,从根本上确立了奥巴马相对于其他党内竞选人的优势。

“落草”于网络社区

希拉里就像一个传统的品牌,手握强悍的政治人脉与关系渠道,而奥巴马要想黑马出线,自然得独辟蹊径,于是奥巴马选择了将重兵囤积于新兴的网络社区。事后看,这是一个非常明智的决定。

奥巴马竞选班子很早就制定了一套完整的网络营销战略,包括宣传、筹款、和选民交流等多个部分,为奥巴马建立了一个立体的网络形象。与其他参选人不同,奥巴马的竞选网站设计简洁,重点突出,首页即是捐款页面,而最重要的部分则是一个内置的社交网络工具my.BarackObama.com。任何人只要在这里注册,就能得到名为“我的奥巴马”的网络即时通告,详细了解奥巴马的动态。支持者们在网站上输入自己的邮政编码,就能得到所在地区为奥巴马进行助选活动所具有的信息列表,并据此加入支持奥巴马的团体。截至今年3月份,奥巴马官方网站上的注册用户已达50万人。

在推出官方竞选网站的同时,奥巴马还在美国16个主要的社交网络和Web 2.0网站上建立了与选民之间的互动。在全球最大的视频分享网站YouTube上,奥巴马的官方竞选频道中包括1104个视频,频道观看总次数超过1千4百万。而希拉里的竞选频道中只有258个视频,总观看次数不到2百万次。值得注意的是,每条奥巴马官方视频的后面均有大量的用户留言,其中最多的一个视频有9千多条留言,形成了良好的选民交流氛围和社区感觉。除了官方视频,奥巴马的支持者还大量上传自制视频,包括浏览量超过8百万次的“奥巴马女孩”和“是的,我们可以”,而前者入选了《新闻周刊》07年度十大短片。这些官方和民间视频每天被YouTube的数千万用户观看,极大强化了奥巴马在选民大脑中的地位。

在美国知名微型博客网站Twitter上,奥巴马每天向超过3万名支持者发送自己当日的活动信息,并同时接收这些支持者发来的信息。而在同一网站上,希拉里只有4千多名支持者,并拒绝接受任何支持者发来的信息。希拉里这种忽视同选民进行交流的做法,导致其Twitter上的支持者远远落后于奥巴马。在美国另外两个社交网络大站Facebook和MySpace的个人竞选页面上,奥巴马分别有95万和40万名支持者,均数倍于希拉里。可以说在使用流行的互联网工具积聚人气方面,奥巴马占据了绝对优势。

发力于搜索引擎

当奥巴马成为民主党总统提名人时,在中国也有一个人为此欣喜异常,那就是百度CEO李彦宏。因为他有一个值得自豪的理由:奥巴马的成功也是搜索引擎的胜利。早在今年4月,百度就将奥巴马评选为百度的“首页人物”。百度在“上榜理由”中称,奥巴马从默默无闻到如今“天下谁人不识君”依靠的就是互联网和搜索的力量。

事实确实如此。数据显示,为了推广竞选网站,2008年奥巴马仅在Google一家搜索引擎上就投放了300万美元按点击效果付费的广告,占其竞选网络广告总投入的约80%。作为回报,奥巴马官方网站的访问量也远超其竞争对手。互联网流量检测网站Alexa提供的数据显示,访问奥巴马竞选网站的用户数量是希拉里竞选网站的两倍,而被访问的页面数量则接近希拉里的四倍。

奥巴马在竞选活动中对按效果付费网络广告的大规模使用,颠覆了以往美国总统竞选中传统媒体占主导广告方式,揭示了品牌推广中面向效果营销的新趋势。这也展示了一个很有趣的时代变革:“搜索引擎决定你是谁”。 奥巴马是什么样的人,他的政见如何,别人怎么看他?如果人们有这样的问题,几乎都会到网上搜索一下。而正是因为人们这种对搜索引擎的信任——或者说是依赖,所以搜索引擎的推荐在很大程度上决定了选民对奥巴马的认知,从某种程度而言,也决定了未来的美国总统是谁。

重视病毒与事件营销

奥巴马竞选班子为铁杆支持者提供了多个可以运用自身能力为奥巴马助选的平台,其中包括官方网站内置的社交网络工具,以及其他各种助选志愿者项目。

在官方网站上,奥巴马支持者可以主动发起各种助选活动,并邀请朋友邻居参与。目前,奥巴马网站上已经出现了3万多个支持者自发组织的助选活动。这些活动所覆盖的人数远超官方网站的注册用户数量。

与此同时,奥巴马充分借助第三方网络服务,借助事件营销和病毒营销等多种方式,吸引选民的眼球。“奥巴马女孩”视频出现在YouTube网站之后,奥巴马竞选班子第一时间作出澄清,表示与该视频没有关系,并拒绝发表评论。这一行为反而进一步激发了选民对这段助选视频的好奇心。到今年6月为止,YouTube网站上奥巴马团队发布的官方视频与用户自行发布的奥巴马竞选相关视频数量之比达到了1:200。

奥巴马团队选择互联网作为竞选宣传的主要平台并非偶然。目前互联网上存在为数众多的Web 2.0服务,如果善加利用,在营销方面可以起到很好的杠杆效果。奥巴马团队看到了这一点,把营销重点放在争取铁杆支持者,以其为支点力争产生宣传的病毒效应。这一措施取得了惊人的效果。

施展“长尾”筹款

在美国,竞选比拼的不仅是民意,还有金钱。

在以往的美国总统竞选活动中,参选人只有在拉选票时才考虑”长尾”,而筹款时通常把重点放在”短头”,也就是那些个人捐款大户和企业捐款者。这种方式省时省力,也为希拉里所采用,她的支持者中就有不少人已经捐到法律规定的4600美元的上限。

不过,“龙有龙道,蛇有蛇路”。本次大选中,奥巴马团队就创造性地将长尾策略同时应用到宣传造势和筹款这两项最重要的工作中,互为补充。通过官方网站和其他在线支付渠道,奥巴马的支持者可以少量、多次地灵活捐款,在完成筹款的同时更形成了一种选民与参选人之间的良性互动。

除鼓励支持者自行捐款之外,奥巴马团队还在各地组织数万名志愿者设立大量个人网页向他们的朋友亲属募捐。这种筹款方式不但可以吸引到大量捐款,更重要的是加强了了捐款人与奥巴马之间的联系,并促使他们进一步转化为新的筹款志愿者。

奥巴马通过增大捐款人基数同时降低人均捐款额度的方式,保留了其支持者进一步追加捐款的空间。一个典型的例子发生在今年2月,当得知希拉里为竞选自行捐出500万美元时,支持者在奥巴马竞选班子的号召下24小时之内就临时捐赠了800万美元,一举超过希拉里新增的竞选资金。

截至6月份,奥巴马筹得的2.65亿美元竞选资金中,有半数来自于200美元以下的小笔捐赠,这其中大部分来自互联网。

借助”长尾”的力量,奥巴马同时赢得了竞选筹款和拉选票两项任务的胜利,并为年底进军总统宝座奠定了资金基础。

奥巴马启示

奥巴马赢得美国民主党总统候选人提名,来自于其品牌塑造、推广战略的完美制定与执行,同时展现了依托于互联网的各种新型营销手段的强大力量。在战略制定层面,奥巴马团队清楚分析了品牌自身的优缺点,通过巧妙定位,将劣势化为优势。在执行层面,则充分挖掘选民中那条长尾的价值,并通过扩大铁杆支持者基数和病毒效应来引爆品牌的流行。这几乎就是一个完美的哈佛商学院案例。

今天,品牌营销的目标群体已经从电视机前慢慢转移到电脑前,尤其是那些精力旺盛,消费能力强的年轻一代。可以说,正因为奥巴马选择了互联网,所以互联网也选择了奥巴马。

 (这是去年夏天从AIB annual conference回来后写的文章,发表在国内《商界评论》杂志8月号上。在意大利期间,品尝了无数杯正宗意式浓缩咖啡,算是有感而发。题目、小标题,以及部分点评内容,为编辑所加。)

7月5日,当我去意大利出差,途经米兰时,一走出文艺复兴建筑风格的米兰中央火车站,竟然满眼都是环绕广场四周的麦当劳金色拱形标志。

这家美国快餐连锁巨头1987年进入意大利市场,20年时间里已经在这个以美食著称的国家建起了350家店面。在米兰市,麦当劳的金色M标志数量几乎与城市地铁站类似的M标志一样多。在米兰大教堂旁边著名的埃玛努埃尔二世长廊里,麦当劳与Prada、LV专卖店比邻而居。

与麦当劳形成鲜明对比的是,在咖啡的圣地意大利,星巴克迄今为止竟没有开设一家分店。意大利市场350:0的比分,是这两家美国餐饮业巨头在欧洲竞争格局的缩影。

除了分店数量,两家公司股票的表现也有天壤之别。

咖啡教宗迎战快餐王者

2008年3月的一个清晨,6000多名星巴克的股东缓缓走进西雅图中心麦克考厅,准备参加星巴克公司的年度股东大会。走在队伍最前面的星巴克股东,天还没亮就来到这里排队。队伍旁边的星巴克工作人员,一边递上热腾腾的咖啡,一边在白色小卡片上记录下股东们对公司经营的看法。

一切似乎与往常一样,但对星巴克公司而言,过去的一年却不同寻常。

2007年,星巴克的单店销售额十几年来第一次出现下滑,公司股价应声下跌。2008年1月份,星巴克的股价下跌了超过50%,创始人舒尔茨重新出山担任公司CEO,试图力挽狂澜。但是由于美国经济大环境的不景气,星巴克5月公布的财务报表显示,公司第二季度利润缩水28%,可能面临自2000年以来第一次全年利润下降的危险。今年7月份星巴克公司股价已经下滑到2006年最高峰的1/3,回到了2003年的水平。2003年,星巴克全世界的分店仅有7000家,而今天这个数字是15000家,但公司市值却没有变化。

与星巴克的英雄气短相比,麦当劳颇有“王者归来”的架势。

自2004年末,在麦当劳工作了36年的吉姆•斯金纳接任全球CEO后,就开始掉转方向,从“更大”转向了“更多层次”。即不再强调开店数量和速度,而是将门店作为提升消费者体验的终端,从食品、饮料、舒适感、环境等各个方面来增加对顾客的黏性,以此提高单店销售额。针对星巴克推出口感不错但价格更低的“特级烘焙”咖啡即是很具杀伤力的举措。

我在国内的朋友也鲜明地感受到这股革新之风。他长期光顾的麦当劳餐厅坐落在北京东直门外东方银座上,那里从2006年开始就实施了24小时营业,用餐环境也有所改善。而据他了解,北京50%以上的麦当劳餐厅都实施了改革。麦当劳还与中石化合作开设了“得来速”汽车餐厅、试点送餐服务。顾客只要开车到这里,无需下车即可轻松完成“点餐—结帐—取餐”三个步骤。这些做法让麦当劳尝到了进入中国17年来的最大甜头。去年麦当劳中国餐厅同比销售收入增长12.3%,客流量增加了8.9%。而利润和投资回报,都破了纪录。

随着全球经营业绩的改善,麦当劳股价从2003的低谷一路攀升,到2008年7月已经增长了3倍。

点评:股市是企业价值的晴雨表。麦当劳与星巴克的跨界竞争才刚开始,投资者似乎就给出了终极答案。麦当劳通过进入星巴克的传统地盘,一扫颓势,重新获得增长动力。而星巴克最近一年却一蹶不振,业绩下滑,其中不能说没有麦当劳的功劳。不过双方所属行业过去是平行线,现在也只是有了交叉点而已,隔行如隔山的行业防火墙,使双方的竞争还没有达到你死我亡、短兵相接的境地。星巴克重新请出创始人舒尔茨,并关闭大量门店和裁员,显示出壮士断腕的决心。但这仅仅只是止痛之策,利润大幅下滑的消息依然高悬头顶,因此能否力挽狂澜,关键是看其后手是否足够精准有力。

咖啡:口味决胜文化

在拥有星巴克连锁店数量最多的10个国家中,没有一个是有着悠久咖啡历史文化的国家。在意大利有数万家小咖啡店,但却没有一家星巴克分店。这并非偶然。

星巴克经营历史上的一个重要转折,来自于时任公司市场总监的舒尔茨1982年在米兰旅行时获得的启发。在米兰街头的咖啡小店里,陌生人之间像老朋友一样攀谈,吧台服务员叫着每个顾客的名字跟他们开着玩笑,并把一杯杯热气腾腾的浓缩咖啡递出来。这些咖啡馆,实际上就是一个个小社区,让人们聚集在一起无拘无束的交流。舒尔茨很快认识到,如果他能把这种氛围移植到美国,星巴克就肯定会成功。

舒尔茨做到了。在成为星巴克的拥有者之后,他用20年时间,把意大利传统的咖啡馆文化,与美国典型的快餐连锁经营成功结合到一起,通过连锁方式,批量制造充满温情的咖啡馆社区氛围,并贩卖到全世界。

在咖啡馆文化和社区氛围的帮助下,星巴克的高价咖啡在美国市场受到了极大欢迎。人们花5美元购买一杯拿铁卡布奇诺,同时也买到了一种生活方式。这笔交易,对买卖双方来说都很划算。

正因为星巴克的经营精髓根植于百年历史的意大利咖啡馆文化之中,舒尔茨一直不愿意在意大利本土开设哪怕一家星巴克分店。除了忌惮意大利人对星巴克咖啡惯有的不屑,里面还有更深层的商业考虑——即使星巴克在意大利侥幸获得成功,也只能为公司增加很少的销售额。而尝试一旦失败,星巴克刻意营造的魅力形象就会产生裂痕。这个险不值得冒。

相比欧洲人把咖啡视作传统美食的一部分,虽然美国人对咖啡的热爱也是毋庸置疑的,但更准确地说,这里真正被热爱的是咖啡因。美国人大都把咖啡当作提神饮料,作用类似可口可乐与百事可乐。

那么,为什么美国消费者还愿意花4美元去买一杯卡布奇诺,但却只愿意为一个汉堡支付99美分?麦当劳的高层们看着热闹的星巴克门店百思不得其解。特色咖啡市场为星巴克带来的高额利润,对快餐业霸主产生了巨大诱惑。

事实上麦当劳餐厅一直以来都提供佐餐的咖啡饮品,只是口味很差。美国媒体曾经讽刺麦当劳的咖啡“看上去像咖啡,喝起来像热水”。受到星巴克成功的启发,麦当劳从2005年起就开始在店内设置专门的咖啡机和调制师,向顾客销售口味更好的“特级烘焙” 咖啡。这种咖啡系列一经推出,就获得了两位数的销售增长。这些咖啡品种不但能让老主顾掏腰包,还为麦当劳吸引来大量的新顾客。在经历了多年的股价低迷之后,麦当劳依靠高利润的拿铁和卡布奇诺咖啡,一举扭转颓势,不禁让媒体大跌眼镜。

尤其让星巴克高层接受不了的是,在2007年的一次市场调查中,美国消费者认为麦当劳的“特级烘焙”咖啡口味已经不逊于星巴克的同类咖啡。

这下星巴克美人鱼再也无法微笑了。

麦当劳在全美有14000家分店,而且单店客流量要远超星巴克。麦当劳的咖啡定价也比星巴克同类产品低不少。在这样的竞争面前,那些更看重便捷和价格因素的星巴克顾客难免流失。

更为关键的是,星巴克的咖啡口味并没有宣传的那样神奇,竞争对手也能提供同样口味的咖啡。

毫不夸张地说,米兰国际机场比萨柜台贩卖的浓缩咖啡,口味也要好过星巴克的同类产品。更不用说意大利街头那些卖了几十年咖啡的传统小店。当然,在美国这个缺乏咖啡文化的国度,星巴克的口味还说得过去,至少比以前快餐店卖的那些“热水”好一些。不过在增加了专业的浓缩咖啡机和调制师之后,麦当劳也可以泡制出同样好的咖啡,星巴克咖啡丧失了口味优势。虽然星巴克能提供上万种口味的咖啡,但大部分顾客常点的只有几种。在这里,长尾也失去了它的魔力,星巴克无法凭借咖啡种类构筑竞争壁垒。

相比之下,麦当劳的汉堡看似简单,真要自己做还是要花上不少时间,口味也不一定比得上店里买的。

点评:企业最核心的价值就是所提供的产品或服务。如果要区隔一下,那么星巴克靠的是服务,麦当劳卖的是产品。星巴克虽一度被奉为“咖啡教宗”,但却不敢在意大利等咖啡历史悠久的市场班门弄斧,这也暴露出星巴克的软肋。扬长避短,是星巴克的聪明之处,然而一旦这个软肋被对手麦当劳识破,剥掉这层笼罩着的、如宗教般的光环,那么咖啡就只剩下赤裸裸的口味和价格,而星巴克又并没有在口味上构筑足够的竞争壁垒。结果,卖服务的星巴克被卖产品的麦当劳逼到了价格竞争的狭路上,情况自然不妙。星巴克真要翻盘,它就得考虑如何把麦当劳拉到服务层面竞争,重拾以己之长攻彼之短。

定位:快餐逼宫体验

在对手最擅长的领域痛击对手,麦当劳已经先胜一招。反观星巴克,却没有办法在销售卡布奇诺的时候搭售鸡腿或者汉堡。

这有两个原因,一是出售快餐食品与星巴克的市场定位相差太远,是星巴克目前的忠实拥趸绝对无法接受的;二是标准化快餐食品的物流与加工过程管理难度,远超冲泡一杯特色咖啡。

就连星巴克引以为豪的环境优势,也在不断被对手削弱。麦当劳在增加特色咖啡业务的同时,还逐渐在门店增设咖啡角,用舒适的沙发取代原先的塑料小凳。在星巴克咖啡店仍然需要付费使用无线网络的时候,麦当劳在美国的分店已经提供免费无线上网。这一切,都意味着麦当劳传统的“快进快出”经营哲学正在悄然改变。

克罗克数十年前创办麦当劳王朝时,刻意奉行一个“快”字,以将麦当劳与当时满大街慢节奏的餐馆区别开来,实现差异化竞争。这些至今仍然能在麦当劳门店找到的坚硬、狭小的塑料家具,就是为了让人感到不自在,赶快离开而故意设计的。在街头遍布快餐连锁店的今天,麦当劳又一次采用了差异化策略,把大屏幕等离子电视、新潮艺术品和壁炉搬进了店中,以适应现代人注重就餐环境超过食品本身这一趋势。

在国内,越来越多的人把麦当劳视为比星巴克更好的学习、阅读场所,因为麦当劳有24小时营业和食品丰富等优势,“硬座”也慢慢换成了“软座”。反观星巴克,除了咖啡,就只有不能当饭吃的糕点和三明治,价格还非常贵。另外,人们也观察到了星巴克在悄悄压缩成本,搅拌棒换成了塑料的,牛奶变成了国产的,连杯托都换成了廉价货。

星巴克曾经引以为豪的咖啡文化和消费体验正被盈利压力和竞争对手一步步逼到自废武功的地步。

作为一家上市公司,业绩持续增长的压力始终是星巴克无法回避的。然而,快速的扩张正在让星巴克失去原有的魅力。在10年前,世界上除了美国之外,还没有一家星巴克咖啡店。而今天,美国本土之外有5000家星巴克分店。在一些城市,星巴克面临着分店过于密集的问题。

站在上海南京路街头的一家星巴克门口向外看,你可能很快会发现另外一家。这些店面彼此竞争,削弱了公司的整体盈利能力。

虽然星巴克意图带给消费者一种独特的咖啡馆文化体验,但街头大量分店的存在却明白无误的告诉人们,这其实是又一家贩卖标准食品的连锁巨头,与麦当劳、肯德基之类的快餐连锁并无区别,除了价格更高。

2007年3月,星巴克开始在街头的自动售货机上销售咖啡。这一新举措固然能让顾客更加方便的喝到星巴克咖啡,增加销售额,但也进一步降低了星巴克在咖啡市场中的地位。消费者通常认为自动售货机上贩卖的食品饮料都是质量低劣的快速消费产品,星巴克咖啡加入这一阵营,非但不能提升自动贩售商品在消费者心目中的形象,反而让自己沾上一身“污水”。美国舆论普遍认为,最近几年星巴克不断进入自助式咖啡壶和自动贩售市场的尝试,对其品牌价值负面影响极大,造成星巴克体验的廉价化。如果消费者能很容易的在街边或者自己家中喝到纯正的星巴克咖啡,那么他们将不再愿意为星巴克店中的拿铁或摩卡咖啡支付高价。

令星巴克感到雪上加霜的是,去年开始的次贷危机所引发的经济不景气以及日趋高涨的油价,让美国消费者的消费意愿降到了最近16年来的最低谷。为了维持日常生活,人们开始削减不必要的各项开支,而星巴克5美元一杯的卡布奇诺咖啡,无疑在这份名单上名列前茅。

点评:麦当劳通过差异化策略,成长为连锁餐饮业霸主,今天又成功的侵入了高利润的特色咖啡市场。而星巴克,却因为盲目的市场扩张策略,失去了市场聚焦,丢掉了立足之本。在营销战略上,麦当劳采取了市场后进入者惯常采用的低价渗透战略,通过成本领先争夺对价格敏感的咖啡消费者,取得初战告捷。从采用的竞争战略看,麦当劳无疑技高一筹。两强相遇,星巴克被迫打防御战,但却苦于手中无牌。麦当劳上咖啡产品,成则获得高额利润,败则仅仅是一项产品的增减,无关大局。但星巴克要上汉堡包,对咖啡降价促销,甚至推出自动贩售机,则可能降低自己的定位,把自己从“咖啡教宗”的神坛贬为街边小贩,流失大量忠实拥趸。因此,星巴克需要做的退守根据地,强化自己“咖啡教宗”的神圣地位,把自己与麦当劳的快餐文化区隔开来,也许能扭转乾坤。

扩张:雄心与市场容量的比拼

针对竞争对手的步步紧逼和严峻的经济形势,星巴克采取了一系列应对措施,包括从今年7月份开始关闭美国600家业绩较差的分店,并削减1.2万个全职和兼职岗位。同时谋求增加海外市场分店数量。今后3年内,星巴克计划在英国、法国和德国新开150家分店。亚太地区,尤其是中国市场,也将是星巴克扩张计划的一个重点。

然而这项计划的困难之处在于,星巴克作为以提供特色咖啡为主的连锁店,其潜在市场和扩张能力势必远小于麦当劳这样的快餐连锁集团。道理很简单,全世界大部分人可以不喝咖啡,但不能不吃饭。换句话说,相比星巴克,顾客对麦当劳的需求刚性更大。去吃饭的时候顺便喝一杯咖啡的可能性,要远大于喝咖啡时顺便点一个鸡腿套餐。因此,当这两者展开正面竞争的时候,麦当劳胜算更大。

与此同时,星巴克在世界范围内大力推广咖啡消费文化的努力,想要成功也非常不易。中国市场就是一个例子。

国人真正喜欢喝咖啡的并不太多。国内的500多家星巴克分店门庭若市的原因,无非是它们于闹市中提供了一个舒适的环境,让顾客轻松的聊天、学习或是休息。大家在星巴克高价消费的不是咖啡,而是一种舒适的特权,或是一种身份象征。这种“高价撇脂”的营销策略,在新产品进入市场的初期比较有效,但通常因为市场竞争或是消费者逐渐成熟而不能长期使用。一旦星巴克降价或其服务在国内大范围普及,它的服务就丧失了VIP地位,也就失去了那些早期推崇者的青睐。而竞争对手可以通过提供相似的环境、产品以及相对低廉的价格,分流星巴克的顾客。

中国是星巴克海外市场的一个缩影,这些问题在其他国家也会碰到。

点评:利润下滑无疑是星巴克当前最大的心病,而开疆拓土又是很多连锁企业扭亏的不二法门。不过,这是把双刃剑。特别是在那些看似潜力无穷的市场,星巴克可能还得花很长时间和一大笔投入去培育这种咖啡文化,靠他们扭亏就得有足够的耐心才行。相比文化的看不见摸不着,卖汉堡包的麦当劳就显得具象得多,扩张起来难度也要小很多。因此,星巴克的远征之路依然漫漫……

启示:商业模式的较量

虽然麦当劳已经开始提供特色咖啡,星巴克也通过增加热三明治早餐和得来速窗口作为反击,但这两家连锁餐饮业巨头短时间内都无法撼动各自的地位。这是因为他们的目标顾客群无论在性别、年龄、收入等各方面都存在比较大的差异,两者的市场侧重也明显不同。

无论提供何种咖啡饮品,麦当劳肯定无意成为一家咖啡连锁店。麦当劳的品牌定位始终是快餐,它能做的,也仅仅是从星巴克那里抢走一些对价格比较敏感的顾客。反观星巴克,虽然市场地位没有丧失之虞,但在竞争对手的夹击下也无法继续推行高价策略。目前若想留住顾客,提高业绩,推出低价咖啡恐怕是必然选择。除此以外,消除最近几年盲目扩张的泡沫,坚持到经济回暖的那一天,无疑也是明智的一步。

星巴克的沉浮,带给我们一个重要启示,那就是高价策略与大众化服务之间存在着必然的矛盾。在发展初期,凭借与众不同的咖啡口味和社区氛围,星巴克吸引了一批愿意支付高价的忠实拥趸,并形成了口碑效应。在随后不断扩张的过程中,大众消费者涌进来,稀释了原先的老顾客,而分店品质管理的缺失以及自动贩售机的使用,进一步导致星巴克服务体验的廉价化。与早期顾客不同,大众消费者通常对价格更为敏感,这也给了麦当劳发动价格战的机会。星巴克最近几年的快速扩张,看似增加了公司规模,实际上却损害了公司的核心价值,这就是5年来星巴克股价回到起点的真正原因。

当一个公司产品、服务的核心价值与市场规模发生背离的时候,其商业模式的扩张极限就会浮出水面。人们一般认为,现代企业的商业模式花样繁多,很难归类。但实际上,这个世界大致存在着两大类商业模式。第一类,服务规模越大,产品卖得越多,商业模式就越稳固,公司价值也越高。这一类公司不胜枚举,国内的腾讯,国外的可口可乐等等,都在其中。第二类,产品、服务规模扩大到一定程度之后,商业模式产生的价值就会随之降低,公司也会贬值。赚取超额溢价的奢侈品牌大都归于这一类。以这个分类标准来衡量,麦当劳的商业模式当属于前者,而星巴克则无疑属于后者。

这两类商业模式本无高低之分,经营大众消费品与高端奢侈品的公司各有各的市场细分和盈利方式,也都可以做到相安无事。但星巴克却没有认清其商业模式的本质,试图通过大规模连锁扩张来放大公司价值,与其他快餐连锁巨头掰一掰手腕。事实证明,在大规模餐饮连锁这个市场上,星巴克的商业模式与麦当劳相比,确实处于劣势。

正是星巴克自身商业模式固有的规模限制,导致其在扩张过程中过早遭遇了瓶颈,并招致竞争对手的围攻。从星巴克那里获得启发的麦当劳,在已经被培育好的美国咖啡消费市场上后来居上,凭借的也正是其商业模式的优势。此时,对于星巴克来说,无论是修正现有赚取溢价的商业模式,还是坚决退守原先的利基市场,都需要决策者具有莫大的勇气和决心。

幸运的是,星巴克的缔造者舒尔茨已经重新掌舵,驾驶着这艘巨轮驶向前面那片未知海域。让我们拭目以待,看星巴克能否在今后几年中突破自身限制,继续远航。

(忽然发现距上次更新博客已经一年多了,这里应该爬满蜘蛛网了吧。09年到了,新年新气象,先发篇上个月为国内商业杂志撰写的文章,这是未经编辑修改的版本。希望后面能有时间多写点文章贴上来。)

美国经常在线购物的顾客可以分为两类。第一类顾客从来没有听说过Zappos这个网站,而另一类,则对Zappos爱到痴狂。让这家美国最大网络鞋店的华人CEO谢家华高兴的是,越来越多的美国人正加入第二类顾客的行列。

Zappos网站上,陈列着超过5百种品牌、9万种款式的鞋子,价格从20到2千美元不等。整个2007年,Zappos一共卖掉了1千多万双鞋子,销售额达到8.4亿美元。1999年谢家华作为投资人加入这家公司的时候,这两个数字都是0。现在,Zappos的销售范围已经从最早的鞋类扩展到手提包和服饰。但谢家华始终认为,Zappos这些年来真正销售的,其实是最好的客户体验。

顶级客户体验

虽然Zappos看上去像一部印钞机,但投资人对这家公司却会又爱又恨。仅仅到2007年,Zappos才开始大幅盈利。在此之前,这家公司几乎把所有赚到的钱都重新投入到提高客户体验的各种尝试中。

Zappos的免费送货,最早是采用地面运输方式。随着公司赢利能力的改善,免费送货时间不断缩短,从3天到2天,再到现在的航空隔夜送达。仅这一项开销,就占到销售收入的两成。最初在Zappos购物的顾客,可以享受30天内免费退货待遇。后来,这个退货期限一再放宽,最近的规定是1年内无条件退货。而且在退货时,运费也全部由网站承担。

除了为顾客提供这些方便,Zappos还经常做一些看似疯狂的举动,来大幅增加自己的运营成本。比如当顾客不能确定哪一个尺码的鞋子更合脚时,Zappos会建议他们同时购买两个尺寸的鞋子,试穿后再把不合适的那个尺码免费退回来。

所有这些引诱顾客退货的规定,为Zappos带来了20%-40%的退货率。越高档的品牌,退货率也越高。当然,Zappos并不会一味迁就顾客。如果有顾客不断把穿过的鞋子退回来,公司客服人员会给这个顾客打电话,也有可能取消他的购物帐号。但这些,并没有影响公司对更好客户体验的执着追求。

以顾客为中心的公司文化

除了顶级的客户体验,另一项Zappos热衷打造的东西就是全心为顾客服务的公司文化。公司所有的新员工,无论是法律顾问还是注册会计师,都需要参加一项为期5周的强化培训。他们在Zappos位于拉斯维加斯的总部花一周时间接听客服电话,然后再飞到肯塔基的公司物流中心,把订购的鞋子打包并发送到顾客指定的地址。

Zappos新员工培训过程中最独特的一幕,通常发生在培训项目开始的一周后。这一天,公司需要所有新员工做一个选择,是拿1周的薪水外加2千美元的奖金走人,还是留下来完成培训,成为公司的正式员工。

2千美元,足够让来公司应聘的实习员工在拉斯维加斯五星级酒店住上半个月,顺便试试手气。可实际上,只有大约3%的员工选择在这个时候离开。Zappos用真金白银买到了新员工对客户的热情和公司价值的认同。公司的一个客服人员,曾经送花给一位Zappos顾客,纪念她刚刚去世的妈妈。另一个客服人员,在发现公司仓库里没有顾客电话中要的那种鞋子时,便去竞争对手的网站搜索,并把找到的相关销售页面告诉那名顾客。谢家华对此的看法是,对Zappos来说,更好的客户服务比增加一笔订单更为重要。

Zappos发展过程中的一次总部搬迁,也显示了顾客在谢家华心中的地位。在Zappos创办之初,公司总部设在旧金山。这座城市的一个问题,就是很难找到适合7×24小时工作要求的客服人员。2004年1月的一次高层工作午餐上,有人提到拉斯维加斯有很多呼叫中心和出色的客服人员。吃完饭,谢家华就决定要把公司总部和呼叫中心迁到900公里外的赌城。当年3月份,Zappos的大部分员工已经开始在拉斯维加斯上班了。

成本结构实现价值突破

而与客户服务与内部培训上的投入相比,Zappos在市场推广方面可以说非常小气。除了购买一些搜索关键词和提供推广伙伴12%的初期销售提成,Zappos没有任何其他成型的措施。公司甚至没有一个固定的年度广告预算,回头客和口碑营销几乎是他们市场推广的全部内容。

但顶级的客户体验让Zappos有了执行高价策略的底气。事实上,顾客总能在其他网站找到同样款式但价格更低的鞋子。谢家华认为,那些寻求最低价格的顾客,并不符合Zappos根本的价值理念,因此也就没有必要为争取这部分市场打价格战。更何况,高价策略是实行优质服务的财务保证,不能轻易改变。

Zappos通过对自身成本结构有系统的调整,为顾客提供了无以伦比的在线购物体验,实现了顾客价值的突破。原先通过网络和邮购目录卖鞋最主要的障碍在于,鞋子通常要试一下,才知道合不合脚。Zappos的一系列措施让顾客发现,原来在线购物也可以先试穿,再决定是否购买。为此,很多顾客甘愿支付一些溢价,来购买更好的购物体验。

在Zappos买鞋的顾客中,有40%是男性。而在传统的线下商场,这个比例不到20%。当在线购物的便利与良好的购物体验相结合时,新的消费市场就会涌现,比如原先较为冷清的男鞋消费市场。而这一切对于Zappos来说,仅仅是开始。下一步,就是不断扩大销售范围,把新的网购体验带给更多的网购顾客。

客户体验的创新

硅谷著名的创业投资家Guy Kawasaki一直认为,创业者与其把时间花在商业模式的创新上,不如去多想想如何改进现有的产品和服务。这里面的道理很简单。几百年来人类商业活动中筛选下来的成功商业模式,屈指可数;而现实生活中形形色色的生意,则千差万别。做一门成功的生意,比发现一个崭新的商业模式,对大多数创业者来说更可行。

Zappos成功的意义,就在于向我们提供了一个通过客户体验创新来赢得市场的范例。而这种建立在成熟商业模式上的客户体验创新,其价值远非那些Web 2.0网站上的花哨用户界面可比。后者通常建立在虚幻的商业模式之上,带来的至多是用户一时的惊叹,而非他们口袋里的真金白银。

Zappos这样的公司,注定不会被很多风险投资机构青睐,因为他们不愿意急功近利,迎合资本的进入与退出时间表。从商业角度看,Zappos的盈利能力似乎并不出色。2007年,他们的运营利润率只有5%,远低于那些零售业巨头如亚马逊的同类数字。当然,这并非因为Zappos经营不善,而是因为公司几乎把所有资源,都放在了增加客户价值,而非股东价值上。这在投资者看来,简直就是异类。

成立8年来,在一切以顾客为中心的Zappos公司内部,很少提到市场份额、竞争对手这些概念。而事实上,今天的他们却击败了所有对手,占据了最大的市场份额。这一切,完美的诠释了“功夫在诗外”这一道理。

细分市场应对寒冬

2007年7月,美国次贷危机爆发。当时,很少有人能预见到1年半之后全球经济寒冬的来临。同样是在当年7月,Zappos斥资买下了一家著名的网上折扣鞋店6pm.com,并让其继续独立运营,走折扣销售路线。每过几天,6pm.com都会选择一部分品牌的鞋子进行大幅降价促销,30美元的Adidas、25美元的Clarks,成了网购顾客每天热议的话题。

Zappos与6pm.com,几乎是网络销售理念的两级。后者超低的价格、昂贵的运费和苛刻的退货规定,似乎是在提醒消费者Zappos存在的价值。然而,在这深不见底的零售业寒冬,6pm.com也许能成为一件秘密武器,帮助Zappos占取低端市场份额,弥补中高端顾客消费意愿下降带来的负面影响。

当客户至上的服务理念与恶劣的经济环境相碰撞,谢家华选择这种独特的应对方式,来避免Zappos核心价值观的任何妥协。这是一步妙招,也是一步险招。当公司发展前景变的不明朗时,会有越来越多的新员工选择拿到2千美元后离开。而Zappos高昂的运营成本,也在随时威胁着公司在寒冬中的生存能力。不过,对于成功渡过本世纪初那次经济低谷的谢家华来说,这一切似乎不是太大的问题。

被迫裁员为发展蒙上阴影

2008年,Zappos的业绩逆势而上,几乎就要提前完成全年10亿美元的销售任务。然而,随着经济危机的进一步加深和消费市场的持续萎靡,投资人首先坐不住了。今年10月7日,Zappos的投资方红杉资本紧急召集旗下投资组合成员公司的CEO开会,向他们强调当前经济形式的严峻,以及削减运营成本的必要性。虽然公司暂时没有资金链断裂之虞,但谢家华也深切感受到了来自资本方面的压力。11月6日,他通过官方博客向全体员工通告了一个艰难决定 – Zappos将裁员8%,被裁的数百名员工遍及公司各个部门。

增加公司未来的财务灵活性,是这次裁员的目的。然而与红杉资本合伙人希望的相反,Zappos的裁员行动不但没有大幅减少,反而增加了2008年度的运营成本。这是因为公司决定为被裁员工继续发放至少两个月的薪水,外加报销半年的医疗费用。这样的裁员条件,在其他公司看来简直就是发疯。但Zappos的看法是,与减轻公司来年财务负担相比,维护大家庭式的公司文化以及保持员工士气同样重要。消减成本不能与公司秉承的核心价值观相违背,这是Zappos的战略级思考。

公司裁员的消息传到互联网上,引发了Zappos忠实用户的一片恐慌。大家害怕Zappos步其他零售业公司破产的后尘,有人甚至把失去Zappos视为这一时代的悲剧。对此,谢家华通过他的博客和Twitter页面向大家一再说明,他对Zappos未来的发展充满信心。在博客中,他写下这样一句话,“虽然今年电子商务市场的增长幅度低于去年,但好消息是,在如此恶劣的经济环境下我们仍然在增长!”。管理层的信心,让人们看到Zappos渡过寒冬的希望。

结语

即使在经济萧条和消费市场疲软等因素综合作用下,Zappos依靠其独特的经营理念,依然保持着业绩的持续增长。随着市场份额的不断扩张,这几年Zappos已经成为Amazon 和eBay等在线零售巨头的潜在收购对象。这一幕对于打造出这家明星企业的谢家华来说,并不陌生。今年只有33岁的他,早在10年前,就曾把自己创办的第一家公司LinkExchange以2.6亿美元的价格卖给了微软。

接受采访时谢家华总是说,Zappos其实是一家服务顾客各种需求的公司,只不过现在碰巧在卖鞋子罢了。在他看来,Zappos更像是一个理想,而不是一门赚钱的生意。现在,谢家华的理想面临着经济危机的挑战,但他依然充满自信。

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    计算机科学博士、可穿戴设备研究者、互联网创业者、商业评论人和风险投资人。曾共同创办海词,先后设立联想集团硅谷并购办公室和联想科技种子基金,负责百度在美国的开放创新业务,现管理硅谷多支科技创投基金。多次担任黑马大赛、Demo中国、教育部春晖杯、中国教育电视台《创赢未来》、硅谷SVIEF、UCAHP、MIT-CHIEF、GMIC G-Startup等创业大赛评委,同时也是科技部科技评估中心特聘专家、北京团市委青年创业导师、南京321创业人才引进计划评审委员。