(更多文章,请点击这里

如家,是国内著名的经济型连锁酒店品牌。2006年10月的纳斯达克成功上市,奠定了如家国内行业老大的地位,更激发了无数新老对手赶超如家的勃勃野心。关于如家成功原因的分析文章已有不少,其中一个被普遍接受的观点,就是如家的成功难以复制。这里,优比客打算通过几篇文章,给锦江之星7天速8汉庭们分析一下,如何才能击败如家。今天,咱们先来看一下如家目前的优势所在。

homeinns.jpg用了5年时间,如家将200多幢黄色建筑,洒落在全国50余座城市的大街小巷。2006年,如家的2万间客房,依靠接近90%的入住率,实现了近6亿元人民币的营业收入。完成这一切,如家只做了两件事,即“在正确的时间做正确的事情”和“细节上的执行力”。而在这背后,反映出如家管理层清晰的经营战略。

今天,国内普通商务人士和游客的流动规模,比5年前大大增加。这些“流动人口”在居住方面的需求,主要是标准化的服务和明确适中的价格,而这些恰恰是如家着力提供的。让我们看看一间标准的如家客房里都提供些什么:干净的地板和卫生间、温馨的碎花被套、方便的衣架、叠好的双色浴巾、备齐的沐浴液和洗发水、宽带上网、几本财经类和成功学书籍、柔和的阅读台灯。除此以外,如家还提供简单的三餐和打印、洗衣、叫车服务。这些设施和服务,完全满足了商务人士对旅行中居住条件的要求,并着重突出了干净和便捷。

如家酒店的位置,很多选在偏僻的居民小区和单位大院里,尽管外观独特,标志清晰,但跟座落于繁华地段的传统酒店比起来,还是难找的多。如家之所以敢这么做,在于其拥有规模庞大的呼叫中心和高效的订房网站。另外,大量的协议单位客源和回头客(如家会员),也让如家并不害怕酒店位置偏僻。由于如家的酒店多为租赁经营,而地段差的房产可以大大削减租金成本,因此选择这些低端房产,极大的增强了如家在价格上的竞争力。

如家酒店标配的茶餐厅,虽然位子有限,餐点种类也不多,但家常化的口味很好的满足了一些不愿出门就餐的客人需求。仔细研究一下菜单,就会发现这几张简单到略显粗糙的打印纸上印着的菜价,并不便宜。一次顾客就餐的消费额,很容易达到40元、甚至更多。这样,一家如家酒店每天的餐饮收入,也能做到数千元。此外,酒店的洗衣和商务服务,收费也不低。通过经济型酒店的形象和低廉的房价,如家吸引到大量对价格比较敏感的顾客,然后悄悄的从这些附加服务中赚回一些成本。以如家连锁店的规模,单凭这些附加收入,每年也能达到几个亿的规模。

如家客房内的电话机旁边,始终放着5页便笺纸。这与其说是对控制经营成本的考虑,不如说是如家标准化管理的体现。在如家的运营手册上,类似的规定还有电视音量、频道的缺省设置,以及在与客人对话时,第一句话和最后一句话必须由员工说出,等等。这些规定体现了如家对细节的严谨态度,但其更深处的价值在于,通过可以预期的服务质量,给客人带来心理上的平静(peace of mind)。该有的都有,不该发生的从不会发生,永远不出乎客人的预料,这其实就是连锁酒店的核心竞争力。而这,恰恰是如家希望,并且成功做到的。

从资本层面看,房产租赁和特许加盟的经营方式,让如家可以用最快的速度把收入投到新店开发中去,实现高速扩张。考虑到在国内大部分城市,连锁酒店业仍处于跑马圈地阶段,这种经营方式的资金效率和长远收益要高于锦江之星一类竞争对手的自购房产策略。虽然在目前的房地产高升值时期,这种做法会损失一部分投资收益,但如家管理层非常清楚,在目前的局势下什么最重要。这种有舍有得的经营战略,让如家绕开小利诱惑,在短时间内登上行业制高点。

高效的资金使用方式和精确到便笺纸页数的管理操作模板,犹如打开了一台高速复印机,帮助如家将分店迅速开遍全国。而这一切的保障,则是酒店管理层对计划规定“无情的推进和执行”。在宏观层面,如家继续扩大分店数量,并着重提高特许加盟店的比例,进一步降低资金占用率;在微观层面,扁平化的管理结构、统一的店长培训,以及对分店频繁的内部和第三方检查,确保运营手册上的每一页,都能够得到落实。

今天的如家可怕之处在于,当你住过如家,再去住其他经济型酒店的时候,总会觉得缺少点什么。如家,跟其他行业的老大们一样,已经为整个行业制定了一个 事实上的标准。竞争对手可以做的比如家更好,但这是在满足全部既有标准的前提下。比如客房里不提供宽带,甚至是宽带速度过慢,都可能成为客人弃门而去,直奔如家的理由。而一旦其他竞争者提供了如家的标准服务,经营成本和价格竞争力等方面的问题就会随之而来。调整成本结构,在重点方向实现用户价值突破,这正是如家的经营战略成功的本质。而好的、系统性的战略,从来不怕被模仿,尤其是针对已成为行业领导者的如家。古代书法家 “学我者死”的说法,正是今天的如家俯视连锁酒店行业群雄的写照。

那么,如家否是真的不可战胜了呢?在等待如家管理层自己犯错之外,竞争对手还有什么其他可做的呢?本客在后面文章中,将通过更深入的分析,来回答这些问题。同时,也欢迎大家在留言中讨论,交换一下对如家这个必将进入哈佛商学院MBA案例库企业的看法!

(图片来源:http://www.sohu.com

刚才在keso的分享阅读里看到一篇文章,提到最近一次国内代表团在硅谷举行的晚餐座谈会。这里,优比客也顺便跟大家分享一下硅谷这些座谈活动的背景信息和体会。

loss.jpg文中提到的华源科技协会(HYSTA),算是硅谷华人社团里的成功人士俱乐部。华源每年组织的中美IT高层峰会,都有不少耳熟能详的名字来捧场,讨论对行业现状和未来趋势的看法。其前三任会长,在脱离自己创办的纳斯达克上市公司之后,目前分别从事面向国内的天使投资、风险投资和投行业务。在硅谷,还存在不少更活跃、更草根的华人创业组织,像本客前文提到的SVCEF、CINA和CSPA。这些组织的负责人,大多是还在打拼的创业家,组织的活动也更加务实一些。

近几年,国内高层和地方代表团访问硅谷的次数很多,其中大部分是以招商和延揽人才为目的,也有不少类似文中提到的这种务虚会。具体的安排,一般是代表团与硅谷类似HYSTA的华人社团或创业家组织取得联系,通过这些组织向当地留学人员发放请柬,邀请大家到饭店或会所,小酌之余,介绍一下国内经济发展的形势和开发区的优惠政策,回答与会者提出的问题。期间,穿插着播放宣传片和纪念品发放,以及领导给大家敬酒,算是为准备回国创业的海外学子做一下国内应酬活动的热身。

这类座谈活动的一个问题,在于大部分情况下仅提供了一个单向沟通渠道,官员讲,创业家听。这对创业家了解国内情况也许有好处,但对代表团学习国外先进经验,却没什么帮助。也许这些代表团根本没有来学习的打算,或者有些轻视草根创业家的意思。但既然来到了国内大小创业园争相模仿的硅谷,不从在第一线打拼的创业家那里获取一些新鲜资料,还是有些对不起纳税人支付的跨洋机票。

另外,不少代表团沟通的方式也有问题,居高临下的姿态和过份务虚的讲话,很难提起与会者的兴趣,这点在面对海外华人时尤为明显。去年7月,科技部一个代表团在硅谷举办的报告会中,随团一位地方园区负责人在介绍自身优势时,通过数字详细分析了本地高技术企业员工的跳槽率和知识产权侵害率远小于京沪同类园区的平均水平。考虑到在座的还有不少当地媒体和美国高技术产业同行,这种爆料抬高自身吸引力的方式,实在值得商榷。

硅谷,在过去几十年逐渐成为全球高科技和创新中心的过程中,不知是否也派出了大小代表团赴世界各地宣传、吸引资金和人才。在本客印象里,好像没有。而在美国的行政编制中,恐怕也找不出硅谷管委会这种机构。硅谷的成功,靠的是真正的“口碑营销”,甚至是“桃李不言,下自成蹊”。海外投资人和创业家,头脑都很清楚。当确实有了好的软硬件环境和创业机会,相信大家会趋之若鹜,更何况是在目前的金砖四国之一。如果真需要代表团不远万里来介绍什么信息,那最好多说一些外界不了解的困难障碍,给大家提个醒。比如在网络创业方面,就讲讲电信网通间的网络联通不畅、经营互联网业务的各种办证要求等等,让海外创业家回国之后少走些弯路。

今天,本客接到一位斯坦福的美国学生打来的电话,询问在中国架设网站的事宜。她和另外几个斯坦福学生,因为看好中国互联网市场,正利用暑假在北京创业。在聊到南北互联互通和办证问题时,本客发觉用英语很难解释清楚这些中国特色的概念,对方也听得稀里糊涂。要是咱们代表团在硅谷的介绍工作到位,提前打好预防针,能节省不少类似跟国际友人沟通的成本,这何尝不是一件好事。

(图片来源:http://www.ahajokes.com

昨天,优比客跟一位朋友吃饭时,又一次体会到了简单商业模式的力量。这位朋友,几年前回国创业,用了三年时间,把公司从1百万人民币,做到3千万美元的规模,并成功融资上千万美元。他的公司究竟在做什么呢?用这位朋友的话说,就是“收银机旁边放台打印机”。这句话,是不是一下把大家的好奇心调动起来了?没错,这就是简单的商业模式具有的力量。

ikea.jpg原来,这位朋友的公司主要业务是根据消费者在超市内的实际购买行为,在收银处向目标消费者实时打印、发放和处理个性化的优惠、促销和广告内容,以影响和改变他们的下一次购买行为。比如,一位消费者买了尿布,就向她发放下次购买奶粉的优惠券。不难发现,通过这种目标营销,可以实现品牌厂商、零售商和消费者的“三方共赢”。现在,他们的营销网络已经覆盖了全国300家零售大卖场,并且与一大批知名品牌建立了合作关系。

在国外生活过的朋友,可能会很快联想到美国、欧洲的大超市也有类似的收银处优惠券打印服务。其实,这跟“啤酒和尿布”的案例一样,是数据挖掘技术在零售领域的又一个应用。但这位朋友的创新之处,在于提供了一个第三方的大规模目标营销媒介,降低了品牌与零售机构、消费者三者之间的沟通成本。这种商业模式,类似于分众的广告媒介服务,但能更好的为消费者创造价值,因此生命力会更长久。而商业模式上的创新和先发优势,确保了他们目前在国内零售市场上的成功。

好的商业模式,简单、优美,而又隐藏在日常生活之中。本客这位朋友,绝对不是第一个在国外超市看到优惠券打印服务的人,但却是第一个把这种模式搬到国内,并实现价值突破的人。从这个角度看,他完全符合一个创业家“见人所皆见,想人之未想,并使之发生”的标准。而本案例带给大家的另外一个启示,就是简单商业模式之美。

对军事感兴趣的朋友,都知道在战斗机的气动外形设计中,有一个简单的原则,就是看上去优美、协调,让人感到舒服的战斗机外形,往往也是符合空气动力学规律的最优设计。这是因为,无论自然界还是人类世界,美好、有效率的东西,从来都不是复杂扭曲,而是简单明了。这个规律自上而下,演绎到企业具体的商业模式,也同样有效。正如投资人对创业者常说的,如果你在30秒的电梯演讲里,无法解释清楚你的商业模式,那就说明这个模式有问题,因为它不够直接明了。

而从创业家的角度看,简单的商业模式大概有这么几个好处。首先,在创业初期,简单的商业模式,让投资人更容易理解,判断其可行性和市场价值。毕竟投资人不是行业专家,对于不清晰,难以理解的商业模式,他们一般不愿轻易解囊。其次,复杂的商业模式,跟市场(包括消费和资本市场)沟通的成本高昂。百度在纳斯达克上市取得历史性的成功,其中一个因素就是其商业模式可用“中国的Google”几个字解释,这是低成本资本市场沟通的一个范例。而蚂蚁网,不知道可不可以作为高成本消费市场沟通的一个例子。再次,复杂的商业模式,千头万绪,运作起来往往困难的多。且不说创业家本身在执行过程中可能产生的幻觉,就算是没犯任何错误的完美执行,也不能保证没有意外出现。墨菲定律说,“凡是可能出错的都会出错”。而崔西定律则认为,“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比”。不幸的是,这些规律,在各种创业活动中无一例外的反复被验证。

与自然界和人类的任何活动一样,简单商业模式的发现,也有规律可循。比如,从“卖水”这个模式(pattern,不同于商业模式中的model)出发,我们能构建出无数简单有效的商业模式。大家有时间,可以分析一下目前各种成功的简单商业模式具有的共性。如果有人能整理出一批商业模式(business model,其实应译为“商业模型”)的设计模式(design patterns),也许能减少将来的创业家绕弯路的机会。

(图片来源:http://www.comhuan.com/

优比客觉得,每个创业家的书架上,都应该有一本斯坦福大学社会心理学教授Dr. Carol Dweck的新书《思维模式》。这本书,从人的认知层面,分析出成功者与平庸者最大的区别,在于成功者通常具有积极的成长型思维模式。而思维模式的转换,可以从根本上改变一个人成功的可能。

mindset_.jpg大家想想自己周围的朋友、同学和同事,看大部分人是否可以归于以下两个类别。一类人,惧怕犯错,不愿接受挑战,认为人的能力与生俱来,努力不会有大的提高。另一类人,相信努力和挫折可以不断提高自身能力,每次挑战都是让自己变得更强大的机会。课堂上害怕问愚蠢问题的同学,公司里按部就班、敬业但绝非投入的同事,很可能属于第一类,在Dr. Dweck的书里,他们被称为具有固定型思维模式(fixed mindset)的人。而真正的创业家,无疑是第二类人群的代表,也就是具有成长型思维模式(growth mindset)的人。

很多有天赋的人,却因为他们的固定型思维模式,无法将自身潜力发展到最大。在研究中Dr. Dweck观察到,学校里有些成绩优秀的孩子,为了给老师留下好印象,会避开那些没有把握做好的活动,或者只回答那些明确知道答案的问题。在这种保护自己正面形象的过程中,这些孩子往往学不到任何新的东西,丧失了成长的机会。但是还有一些孩子,在遇到挫折的时候,并不认为自己失败,而是不断尝试使用新的方法来解决问题。这些孩子,因为具有成长型思维模式,虽然先天能力并不是非常突出,但往往能在后来取得更大的成就。

所谓创业家,是那些“见人所皆见,想人之未想,并使之发生(sees everybody has seen, thinks everybody hasn’t thought, and makes it happen)”的人。在改变世界、创造新产品和市场的过程中,困难和挫折是难以避免的。而面对这些挫折的态度,可以真正体现的创业家精神。认为每次挫折都是提升自身能力的机会,是通向最终成功的必经之路的人,是典型的成长型思维模式的拥有者,也是真正的创业家。而抱怨“弃掉几十万年薪,选择创业, 半年倒闭”的固定型思维模式拥有者,充其量只能算是创业投机分子,就算能获得侥幸的成功,也难以重复。

不少投资人,明确表示喜欢投资失败过的创业家,因为这些人在之前的创业过程中学到了东西,再次创业成功的几率,要高于那些创业过程一帆风顺的幸运儿。具有成长型思维模式的创业家,不怕犯错误。他们认为,没有犯错误,是因为努力的还不够。而固定型思维模式的人,无法理解这一点。对失败的恐惧和形象的爱惜,将他们限制在已知的安全世界里,不愿越雷池半步,宁可白白失去挖掘潜力、超越自我的机会。

幸运的是,人的思维模式可以改变,固定型思维模式的拥有者,可以通过思考和总结,接受新的成长型思维模式,让自身能力获得巨大提高。这是Dr. Dweck研究成果的一部分,也是本客这篇文章的目的。每一个成功和尚未成功的创业家,都需要认真想一下,自己是否已经具备了成长型思维模式,是否已经具有了对待创业活动的正确态度。在自我审视的同时,创业家们也要看一下自己的团队成员,是否都能以成长型的思维方式,正确面对创业过程中的挫折,理解所从事工作的意义。

成长型的思维模式还可以进一步推广到初创公司自身。优秀的初创公司,更愿意去拥抱而不是忽略舆论批评,去接受而不是抵制外界环境的改变。所谓“投诉你是投资你”,正是企业应该具有的成长型思维模式的体现。

Dr. Dweck关于思维模式大部分的研究工作是在学校环境中进行的,主要目的是为父母提供教育子女的思路。但《思维模式》这本书对创业家产生的副作用,不可低估。优比客始终认为,运气固然重要,但无法控制,因此创业的成功,最终依靠的应该是正确的态度和系统的方法。这本书,恰恰在不经意中告诉我们,创业家们应该以什么样的态度对待创业过程,从而最大程度的提升自身的能力和成功率。

(图片来源:http://www.amazon.com/

这几天有点忙,blog没更新,连新认识的朋友约吃饭也没时间,这里表示一下歉意。今天在机场,看到晨钟暮鼓的这篇文章,就顺便聊一下网络公司的Freemium商业模式。

bigmac.jpg优比客以为,网络初创公司成功的标准,是为用户创造价值,同时为自己带来收入,二者缺一不可。前两年,国内很多Web 2.0站,颇有以融资为收入模式的意思。也难怪现在投资人一听到2.0的概念,都唯恐避之不及。进入2007年,还没找到收入模式的大小网站,耐心和钞票都消耗到了极限。于是,一些新的收入尝试纷纷出现,比如网络“口碑营销”。这个模式,类似北京浓稠的空气,逼迫用户在吸入氧气的同时,还要吸入大量灰尘和尾气。最近,继Feedsky之后,以“6年没有商业化”为荣的天涯论坛,也推出了Adtopic话题广告服务。照这个趋势发展下去,国内网民阅读环境的不断恶化,指日可待。

网络公司收入模式中,与广告并列的,还有付费服务。走与传统产业结合路线的网站,可以通过付费服务产生不错的收入,比如携程,比如各类网校。不过,这些公司严格说来不能归入互联网企业。而大部分纯互联网模式的Web 2.0网站,如果直接面向所有用户收费,难度显而易见。在国外,不少网站开始使用Freemium商业模式。这个模式,指的是用免费服务吸引用户,然后通过增值服务,将部分免费用户转化为收费用户,实现网站的收入。Freemium模式中有二八定律的因素,即一小部分对价格不敏感的高端用户,原意为一些额外的功能付费,为服务提供者带来大部分收入。这一点,有些类似车厂主要的盈利来自豪华车销售产生的溢价。

Freemium这个词,最早是由A VC的Fred Wilson在去年3月份提出。后来,有人在美国的网络初创公司里做了调查,得到了一些关于Freemium商业模式的统计数据,比如付费用户的平均转化率为3%,收费标准从每月10美元开始,到20美元、50美元,甚至更多。如果把这种模式搬到国内,参照无线增值业务的收费标准,月费定在10到15元人民币,并实现2-3%的付费用户转化率。这样,一个具有50万活跃用户的中小网站实现的收入,大约可以支撑一个10人运作团队。而当一定数量的网站具备了养活自己的能力时,目前网站和网络用户双方的生存环境,都可以大大改善。

实现Freemium商业模式要做的几件事,包括:1. 最重要的,开发出让用户甘心付费的优质服务;2. 对免费服务和付费服务进行差异化,确保在提供基础功能的免费服务能继续吸引用户的同时,一部分用户愿意为增值服务付费;3. 向免费用户推介增值服务,让他们了解付费的好处,并完成转化。

目前几乎所有的网络服务,都可以采用Freemium商业模式。Avatar经济和免费网游中的虚拟物品销售,也可以理解为这个模式的一种表现。对于苦于找不到收入模式的诸多Web 2.0网站来说,Freemium模式值得一试。与所谓“口碑营销”比起来,这种模式至少能为互联网少制造一些垃圾,多提供一些有价值的服务。

Freemium模式的实现方式非常灵活。除了“做加法”(为付费用户提供更多更好的服务),也可以通过“做减法”来实现,比如取消付费用户浏览页面上的广告,或者对那些“口碑营销”的制造者来说,给予付费用户阅读体验不被软广告侵犯的权利。

目前国内网络公司在收入模式上的匮乏,将不可避免的导致几年之内各种收入尝试的大爆发。在网络公司和投资人普遍对向网络用户收费信心不足的情况下,各种新型的、变相的网络广告将会成为大小网站实现收入的首选。在这个过程中,用户的利益毫无疑问将被置于客户(广告商)利益之后,进而导致互联网整体用户体验的恶化和用户付费意愿的进一步下降。其实,解开这个死结,符合网络服务提供商和用户双方的利益。本客希望看到更多的Web 2.0网站,在探询收入模式的道路上,能通过为用户提供更好的服务来获取长期溢价,而不是通过提供劣质的内容短期获利、饮鸩止渴。同时,也希望各位网络用户,在使用Freemium模式网站的服务时,能考虑升级为付费用户,通过行动来改善国内网站的生存环境。毕竟,善待我们的网络服务商,就是善待我们自己。

(图片来源:http://www.boston.com/

优比客的一位朋友,是美国Top 10大学的客座教授,在国内也有一家网络公司。因为最近一年在国外时间比较多,公司交给一个经理全权运作。结果,短短一年间,不但公司营业额不断下滑,还发生了经理挪用公司款项,拿出去自己做生意的情况。这位朋友也算是阅历丰富,这次却一直被蒙在鼓里,直到最近回国才从其他渠道得知真情。除了准备通过法律手段解决问题,这位朋友不断感叹,让别人照看自己国内的生意,根本不可行。

bottledwater.jpg在美国、尤其是硅谷的华人创业家,很多时候面临这样一个问题:由于家庭、工作、生活环境等原因,很难下决心回到国内全职创业。但是,无论是网络还是其他IT领域,在创业初期有效利用国内的脑力和市场资源,又几乎是必须的。目标市场定位在国内的自不必说,很多以海外市场为目标的成功项目,比如Diigo,也大都在国内建有研发团队。这样,希望滞留海外的创业家,往往需要在国内组建一支团队,并且要找一个能够管理团队的代理人。

这种创业策略,看起来比较稳妥,可进可退,但实际上对当前的华人创业家来说,风险很大。首先,请参看优比客之前提到的“能3个月失败,就不要6个月失败”的创业原则。这种遥控式的项目开发和公司运作,往往会拉长产品研发周期,降低运营效率。本客认识的一位华尔街投行里非常成功的华人高管,2005年初就颇有远见的在上海组建了一支全职团队,开发针对国内市场的在线股票信息实时查询交易平台。结果两年间,沪市大盘从1000点涨到了4300点,这个系统还是没能完成开发并投入使用,错过了一次绝好的“卖水”机会。

其次,也是最重要的一点,这种创业策略的成功与否,很大程度上取决于国内代理人的诚信和能力。从本客目前掌握的情况来看,德才兼备的代理人候选者,非常难找,因此遥控创业的成功案例,也是凤毛麟角。造成这种情况的主要原因,是代理人和委托人之间尽职监督和利益分配的问题。而另外一个原因,则类似本客之前分析过的“初创公司的技术人员招聘困境”,就是有能力的人都想自己做老板,而且在很多情况下不惜损害原任职公司的利益。

这个问题的一种解决方案,就是创业家绕过国内代理人,直接指挥国内团队。这种方式,在创业初期的产品研发阶段,还比较可行。通过国内五花八门的分类信息(如客齐集)、威客(如k68、天天接活)、行业(如CSDN)和招聘(如51job)站,创业家不难找到各种技术开发人员。而这种方式的缺点,就是很难建立全职团队,以及管理要素中组织与控制力的缺乏。本客经常听到朋友抱怨,找到的兼职员工交活不及时、质量差,甚至做到一半踪影全无,其实这些都是难以完全避免的。

幸运的是,这个问题也带来了新的商机。现在大家应该看到的一个趋势是,国内外华人创业家的数量越来越多,为了实现创业梦想,不少人愿意掏出一些积蓄和时间,来尝试一下。而为创业家们提供微型产业链服务,进行资源整合,提供代理人和技术人员信用评价体系,将成为大众创业时代新的“卖水”服务。本客这里做一个简单的市场估算,硅谷最大的华人创业组织SVCEF,目前有一千多名会员,其中很多是工作多年,有一定积累的海外技术和商业精英。从薪水角度来考虑,这些人全职创业的机会成本,平均在10万美元/年以上。对于能帮助他们提高创业效率的咨询、外包服务,相信大部分严肃的创业家愿意支付几千到几万美元的费用。这样,从事这种创业“卖水”服务的公司,至少应该有上千万美元的市场。这个数字虽然不是非常大,但也达到了上市规模。更重要的事,提供这种服务的公司所产生的附加社会经济效益,不可估量。

遥控创业策略,有其存在的必然性,短期内不会消失。它产生了不少问题,却也带来了商机。聪明的创业家,总是能看到大家都能看到的现象,却想出大家想不到的主意,并执行下去。本客估计,新的创业“卖水”服务很快就会出现,在提高大众创业效率的同时,也会为服务商带来巨大的收益。

(图片来源:http://www.maine.gov/

  • Loading
  • 最新文章

  • 标签云

  • Who is 优比客


    计算机科学博士、可穿戴设备研究者、互联网创业者、商业评论人和风险投资人。曾共同创办海词,先后设立联想集团硅谷并购办公室和联想科技种子基金,负责百度在美国的开放创新业务,现管理硅谷多支科技创投基金。多次担任黑马大赛、Demo中国、教育部春晖杯、中国教育电视台《创赢未来》、硅谷SVIEF、UCAHP、MIT-CHIEF、GMIC G-Startup等创业大赛评委,同时也是科技部科技评估中心特聘专家、北京团市委青年创业导师、南京321创业人才引进计划评审委员。