奥巴马启示

January 20, 2009 | 1 Comment

(今天奥巴马初登大位,重发一篇旧文以示纪念。2007年1月16日,奥巴马在伊利诺伊州宣布参加2008年美国总统竞选,那是本客第一次在电视上看到这位黑人议员。两年后的今天,美国第44位总统正式开始服务他的国家。本文原载于《商界评论》杂志2008年7月号,小标题为编辑所加)

5月的一个周末,在华盛顿杜勒斯国际机场的一家纪念品商店里,几名员工走来走去忙着为店中带有希拉里头像的T恤和大头 玩偶贴上“半价清仓!”的标签。而柜台上的奥巴马玩偶,仍旧保持原价销售。在美国政治中心华盛顿,人们早就意识到游戏已经结束,民主党党内初选的获胜者将是黑人小子奥巴马。就在一年前,世界还只知道希拉里,这位最有希望成为美国第一任女总统的民主党竞选人,但现在她却只能含泪祝福她的“黑马”同僚了。

1960年,肯尼迪在首次电视直播的美国总统大选辩论中赢得了选民青睐,事后被舆论界认为是第一位借助电视媒体当选的美国总统。而48年之后,颇具肯尼迪式魅力的奥巴马很可能成为第一位借助互联网和新媒体力量成功当选的美国总统。奥巴马通过对自身的准确定位,以及对互联网,尤其是社交网络和大量Web 2.0新媒体的运用,在美国掀起了一股草根营销革命。如今仅从“奥巴马女孩”、“奥巴马狂热”这些新词的不断出现,就不难看出奥巴马这一政治品牌的巨大价值。知名互联网搜索指向标Google Trends网站显示,2008年美国网民搜索“奥巴马”的次数远超著名品牌IBM、诺基亚与麦当劳搜索次数的总和,也就是说,如果奥巴马是一个商业品牌,那么他足以跻身美国十大品牌之列。奥巴马是如何做到在短短一年时间内大幅度提升自身品牌价值的呢?

塑造“变革者”的形象

“黑马”的优势就在于“黑”,而不是一心要去漂白。

客观地说,与党内初选的主要对手希拉里相比,奥巴马无论在出身背景还是从政经验方面都处于劣势,开出的施政纲领也没有明显的差异。只有非凡的演讲口才和个人魅力,是奥巴马为数不多的优势。如果他这时候去弥补经验无异于自断前程。

选战初期,奥巴马竞选班子做的第一件事情就是给奥巴马定位。在提出”变革”的竞选主题之后,奥巴马把自己刻画成孤身与华盛顿的庞大政客团体和陈腐官僚体制对抗的勇士,宣称美国再也不能重蹈白宫那些老套政治的路线,需要改天换地,创造新的政治规则。

针对希拉里在竞选中不断突出自己丰富的政治经验,奥巴马向他的支持者发出了宣言:“有些人说:选我吧,我更了解政治游戏。我说:选我吧,我将改变这个游戏!”

在美国这个崇拜英雄的国度,“变革者”的定位一下子抓住了年轻人、自由派和一部分中产阶级的心理。紧接着,奥巴马在演讲中开始不断重复“是的,我们可以”这句马丁路德金式的口号,以极强的感染力带动听众,彻底树立了知行合一的社会变革者形象。

不过,如果仅是做到这些,奥巴马这个品牌的价值充其量也只能在特定的区域、种族和年龄群体里体现,并不能对竞选结果产生决定性的影响。而竞选班子接下来围绕这个品牌定位采取的创新行动,从根本上确立了奥巴马相对于其他党内竞选人的优势。

“落草”于网络社区

希拉里就像一个传统的品牌,手握强悍的政治人脉与关系渠道,而奥巴马要想黑马出线,自然得独辟蹊径,于是奥巴马选择了将重兵囤积于新兴的网络社区。事后看,这是一个非常明智的决定。

奥巴马竞选班子很早就制定了一套完整的网络营销战略,包括宣传、筹款、和选民交流等多个部分,为奥巴马建立了一个立体的网络形象。与其他参选人不同,奥巴马的竞选网站设计简洁,重点突出,首页即是捐款页面,而最重要的部分则是一个内置的社交网络工具my.BarackObama.com。任何人只要在这里注册,就能得到名为“我的奥巴马”的网络即时通告,详细了解奥巴马的动态。支持者们在网站上输入自己的邮政编码,就能得到所在地区为奥巴马进行助选活动所具有的信息列表,并据此加入支持奥巴马的团体。截至今年3月份,奥巴马官方网站上的注册用户已达50万人。

在推出官方竞选网站的同时,奥巴马还在美国16个主要的社交网络和Web 2.0网站上建立了与选民之间的互动。在全球最大的视频分享网站YouTube上,奥巴马的官方竞选频道中包括1104个视频,频道观看总次数超过1千4百万。而希拉里的竞选频道中只有258个视频,总观看次数不到2百万次。值得注意的是,每条奥巴马官方视频的后面均有大量的用户留言,其中最多的一个视频有9千多条留言,形成了良好的选民交流氛围和社区感觉。除了官方视频,奥巴马的支持者还大量上传自制视频,包括浏览量超过8百万次的“奥巴马女孩”和“是的,我们可以”,而前者入选了《新闻周刊》07年度十大短片。这些官方和民间视频每天被YouTube的数千万用户观看,极大强化了奥巴马在选民大脑中的地位。

在美国知名微型博客网站Twitter上,奥巴马每天向超过3万名支持者发送自己当日的活动信息,并同时接收这些支持者发来的信息。而在同一网站上,希拉里只有4千多名支持者,并拒绝接受任何支持者发来的信息。希拉里这种忽视同选民进行交流的做法,导致其Twitter上的支持者远远落后于奥巴马。在美国另外两个社交网络大站Facebook和MySpace的个人竞选页面上,奥巴马分别有95万和40万名支持者,均数倍于希拉里。可以说在使用流行的互联网工具积聚人气方面,奥巴马占据了绝对优势。

发力于搜索引擎

当奥巴马成为民主党总统提名人时,在中国也有一个人为此欣喜异常,那就是百度CEO李彦宏。因为他有一个值得自豪的理由:奥巴马的成功也是搜索引擎的胜利。早在今年4月,百度就将奥巴马评选为百度的“首页人物”。百度在“上榜理由”中称,奥巴马从默默无闻到如今“天下谁人不识君”依靠的就是互联网和搜索的力量。

事实确实如此。数据显示,为了推广竞选网站,2008年奥巴马仅在Google一家搜索引擎上就投放了300万美元按点击效果付费的广告,占其竞选网络广告总投入的约80%。作为回报,奥巴马官方网站的访问量也远超其竞争对手。互联网流量检测网站Alexa提供的数据显示,访问奥巴马竞选网站的用户数量是希拉里竞选网站的两倍,而被访问的页面数量则接近希拉里的四倍。

奥巴马在竞选活动中对按效果付费网络广告的大规模使用,颠覆了以往美国总统竞选中传统媒体占主导广告方式,揭示了品牌推广中面向效果营销的新趋势。这也展示了一个很有趣的时代变革:“搜索引擎决定你是谁”。 奥巴马是什么样的人,他的政见如何,别人怎么看他?如果人们有这样的问题,几乎都会到网上搜索一下。而正是因为人们这种对搜索引擎的信任——或者说是依赖,所以搜索引擎的推荐在很大程度上决定了选民对奥巴马的认知,从某种程度而言,也决定了未来的美国总统是谁。

重视病毒与事件营销

奥巴马竞选班子为铁杆支持者提供了多个可以运用自身能力为奥巴马助选的平台,其中包括官方网站内置的社交网络工具,以及其他各种助选志愿者项目。

在官方网站上,奥巴马支持者可以主动发起各种助选活动,并邀请朋友邻居参与。目前,奥巴马网站上已经出现了3万多个支持者自发组织的助选活动。这些活动所覆盖的人数远超官方网站的注册用户数量。

与此同时,奥巴马充分借助第三方网络服务,借助事件营销和病毒营销等多种方式,吸引选民的眼球。“奥巴马女孩”视频出现在YouTube网站之后,奥巴马竞选班子第一时间作出澄清,表示与该视频没有关系,并拒绝发表评论。这一行为反而进一步激发了选民对这段助选视频的好奇心。到今年6月为止,YouTube网站上奥巴马团队发布的官方视频与用户自行发布的奥巴马竞选相关视频数量之比达到了1:200。

奥巴马团队选择互联网作为竞选宣传的主要平台并非偶然。目前互联网上存在为数众多的Web 2.0服务,如果善加利用,在营销方面可以起到很好的杠杆效果。奥巴马团队看到了这一点,把营销重点放在争取铁杆支持者,以其为支点力争产生宣传的病毒效应。这一措施取得了惊人的效果。

施展“长尾”筹款

在美国,竞选比拼的不仅是民意,还有金钱。

在以往的美国总统竞选活动中,参选人只有在拉选票时才考虑”长尾”,而筹款时通常把重点放在”短头”,也就是那些个人捐款大户和企业捐款者。这种方式省时省力,也为希拉里所采用,她的支持者中就有不少人已经捐到法律规定的4600美元的上限。

不过,“龙有龙道,蛇有蛇路”。本次大选中,奥巴马团队就创造性地将长尾策略同时应用到宣传造势和筹款这两项最重要的工作中,互为补充。通过官方网站和其他在线支付渠道,奥巴马的支持者可以少量、多次地灵活捐款,在完成筹款的同时更形成了一种选民与参选人之间的良性互动。

除鼓励支持者自行捐款之外,奥巴马团队还在各地组织数万名志愿者设立大量个人网页向他们的朋友亲属募捐。这种筹款方式不但可以吸引到大量捐款,更重要的是加强了了捐款人与奥巴马之间的联系,并促使他们进一步转化为新的筹款志愿者。

奥巴马通过增大捐款人基数同时降低人均捐款额度的方式,保留了其支持者进一步追加捐款的空间。一个典型的例子发生在今年2月,当得知希拉里为竞选自行捐出500万美元时,支持者在奥巴马竞选班子的号召下24小时之内就临时捐赠了800万美元,一举超过希拉里新增的竞选资金。

截至6月份,奥巴马筹得的2.65亿美元竞选资金中,有半数来自于200美元以下的小笔捐赠,这其中大部分来自互联网。

借助”长尾”的力量,奥巴马同时赢得了竞选筹款和拉选票两项任务的胜利,并为年底进军总统宝座奠定了资金基础。

奥巴马启示

奥巴马赢得美国民主党总统候选人提名,来自于其品牌塑造、推广战略的完美制定与执行,同时展现了依托于互联网的各种新型营销手段的强大力量。在战略制定层面,奥巴马团队清楚分析了品牌自身的优缺点,通过巧妙定位,将劣势化为优势。在执行层面,则充分挖掘选民中那条长尾的价值,并通过扩大铁杆支持者基数和病毒效应来引爆品牌的流行。这几乎就是一个完美的哈佛商学院案例。

今天,品牌营销的目标群体已经从电视机前慢慢转移到电脑前,尤其是那些精力旺盛,消费能力强的年轻一代。可以说,正因为奥巴马选择了互联网,所以互联网也选择了奥巴马。

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2009年1月20日,来自美国和世界各地的2百万人聚集在华盛顿国会山,目睹了美国历史上第一位黑人总统宣誓就职。很多人在前一天晚上就赶到广场,支起帐篷过夜,用厚纸板御寒。零度的气温也无法浇灭他们支持奥巴马的热情。

著名华裔大提琴家马友友的演奏,揭开总统就职典礼的序幕。在悠扬的琴声中,时钟指向美东时间中午12点。根据美国宪法,奥巴马这时已经自动成为美国第44位总统。奥巴马回头注视马友友的一瞥,也因此定格为一幅历史画面。而这时的纽约时代广场,上万人静静站在大屏幕前,享受着午时的音乐,等待着新总统的就职演说。

12点15分,奥巴马登上讲台,在联邦法院首席大法官约翰•罗伯茨面前宣誓。手按147年前林肯宣誓时所用的《圣经》,奥巴马有些激动,甚至没有听清大法官领读的誓言,短短数句重复了几次才完成。

在随后的演讲中,奥巴马提到了如今美国面临的困难,并引用建国先贤的话来鼓励国人。当奥巴马的就职演说在山呼海啸般的“Obama!”中结束时,我们不禁想起了43年前的天安门广场和上百万被接见的对未来充满希望的年轻人。政治领袖的魅力,永远无法用理性来解释。有趣的是,奥巴马因为受人民爱戴而成为领袖,而有些人却因身为领袖而受人爱戴。这其中的差别,值得细细品味。

就职仪式结束后,奥巴马亲自在白宫门口送布什上直升机。这位前总统一家将前往安德鲁空军基地转机,当天就赶回德州老家。而前副总统切尼昨天在搬家时,不慎扭伤了腰部,只好做轮椅前往他位于马里兰州的新家。白宫的奥巴马时代,就此来临。

 (这是去年夏天从AIB annual conference回来后写的文章,发表在国内《商界评论》杂志8月号上。在意大利期间,品尝了无数杯正宗意式浓缩咖啡,算是有感而发。题目、小标题,以及部分点评内容,为编辑所加。)

7月5日,当我去意大利出差,途经米兰时,一走出文艺复兴建筑风格的米兰中央火车站,竟然满眼都是环绕广场四周的麦当劳金色拱形标志。

这家美国快餐连锁巨头1987年进入意大利市场,20年时间里已经在这个以美食著称的国家建起了350家店面。在米兰市,麦当劳的金色M标志数量几乎与城市地铁站类似的M标志一样多。在米兰大教堂旁边著名的埃玛努埃尔二世长廊里,麦当劳与Prada、LV专卖店比邻而居。

与麦当劳形成鲜明对比的是,在咖啡的圣地意大利,星巴克迄今为止竟没有开设一家分店。意大利市场350:0的比分,是这两家美国餐饮业巨头在欧洲竞争格局的缩影。

除了分店数量,两家公司股票的表现也有天壤之别。

咖啡教宗迎战快餐王者

2008年3月的一个清晨,6000多名星巴克的股东缓缓走进西雅图中心麦克考厅,准备参加星巴克公司的年度股东大会。走在队伍最前面的星巴克股东,天还没亮就来到这里排队。队伍旁边的星巴克工作人员,一边递上热腾腾的咖啡,一边在白色小卡片上记录下股东们对公司经营的看法。

一切似乎与往常一样,但对星巴克公司而言,过去的一年却不同寻常。

2007年,星巴克的单店销售额十几年来第一次出现下滑,公司股价应声下跌。2008年1月份,星巴克的股价下跌了超过50%,创始人舒尔茨重新出山担任公司CEO,试图力挽狂澜。但是由于美国经济大环境的不景气,星巴克5月公布的财务报表显示,公司第二季度利润缩水28%,可能面临自2000年以来第一次全年利润下降的危险。今年7月份星巴克公司股价已经下滑到2006年最高峰的1/3,回到了2003年的水平。2003年,星巴克全世界的分店仅有7000家,而今天这个数字是15000家,但公司市值却没有变化。

与星巴克的英雄气短相比,麦当劳颇有“王者归来”的架势。

自2004年末,在麦当劳工作了36年的吉姆•斯金纳接任全球CEO后,就开始掉转方向,从“更大”转向了“更多层次”。即不再强调开店数量和速度,而是将门店作为提升消费者体验的终端,从食品、饮料、舒适感、环境等各个方面来增加对顾客的黏性,以此提高单店销售额。针对星巴克推出口感不错但价格更低的“特级烘焙”咖啡即是很具杀伤力的举措。

我在国内的朋友也鲜明地感受到这股革新之风。他长期光顾的麦当劳餐厅坐落在北京东直门外东方银座上,那里从2006年开始就实施了24小时营业,用餐环境也有所改善。而据他了解,北京50%以上的麦当劳餐厅都实施了改革。麦当劳还与中石化合作开设了“得来速”汽车餐厅、试点送餐服务。顾客只要开车到这里,无需下车即可轻松完成“点餐—结帐—取餐”三个步骤。这些做法让麦当劳尝到了进入中国17年来的最大甜头。去年麦当劳中国餐厅同比销售收入增长12.3%,客流量增加了8.9%。而利润和投资回报,都破了纪录。

随着全球经营业绩的改善,麦当劳股价从2003的低谷一路攀升,到2008年7月已经增长了3倍。

点评:股市是企业价值的晴雨表。麦当劳与星巴克的跨界竞争才刚开始,投资者似乎就给出了终极答案。麦当劳通过进入星巴克的传统地盘,一扫颓势,重新获得增长动力。而星巴克最近一年却一蹶不振,业绩下滑,其中不能说没有麦当劳的功劳。不过双方所属行业过去是平行线,现在也只是有了交叉点而已,隔行如隔山的行业防火墙,使双方的竞争还没有达到你死我亡、短兵相接的境地。星巴克重新请出创始人舒尔茨,并关闭大量门店和裁员,显示出壮士断腕的决心。但这仅仅只是止痛之策,利润大幅下滑的消息依然高悬头顶,因此能否力挽狂澜,关键是看其后手是否足够精准有力。

咖啡:口味决胜文化

在拥有星巴克连锁店数量最多的10个国家中,没有一个是有着悠久咖啡历史文化的国家。在意大利有数万家小咖啡店,但却没有一家星巴克分店。这并非偶然。

星巴克经营历史上的一个重要转折,来自于时任公司市场总监的舒尔茨1982年在米兰旅行时获得的启发。在米兰街头的咖啡小店里,陌生人之间像老朋友一样攀谈,吧台服务员叫着每个顾客的名字跟他们开着玩笑,并把一杯杯热气腾腾的浓缩咖啡递出来。这些咖啡馆,实际上就是一个个小社区,让人们聚集在一起无拘无束的交流。舒尔茨很快认识到,如果他能把这种氛围移植到美国,星巴克就肯定会成功。

舒尔茨做到了。在成为星巴克的拥有者之后,他用20年时间,把意大利传统的咖啡馆文化,与美国典型的快餐连锁经营成功结合到一起,通过连锁方式,批量制造充满温情的咖啡馆社区氛围,并贩卖到全世界。

在咖啡馆文化和社区氛围的帮助下,星巴克的高价咖啡在美国市场受到了极大欢迎。人们花5美元购买一杯拿铁卡布奇诺,同时也买到了一种生活方式。这笔交易,对买卖双方来说都很划算。

正因为星巴克的经营精髓根植于百年历史的意大利咖啡馆文化之中,舒尔茨一直不愿意在意大利本土开设哪怕一家星巴克分店。除了忌惮意大利人对星巴克咖啡惯有的不屑,里面还有更深层的商业考虑——即使星巴克在意大利侥幸获得成功,也只能为公司增加很少的销售额。而尝试一旦失败,星巴克刻意营造的魅力形象就会产生裂痕。这个险不值得冒。

相比欧洲人把咖啡视作传统美食的一部分,虽然美国人对咖啡的热爱也是毋庸置疑的,但更准确地说,这里真正被热爱的是咖啡因。美国人大都把咖啡当作提神饮料,作用类似可口可乐与百事可乐。

那么,为什么美国消费者还愿意花4美元去买一杯卡布奇诺,但却只愿意为一个汉堡支付99美分?麦当劳的高层们看着热闹的星巴克门店百思不得其解。特色咖啡市场为星巴克带来的高额利润,对快餐业霸主产生了巨大诱惑。

事实上麦当劳餐厅一直以来都提供佐餐的咖啡饮品,只是口味很差。美国媒体曾经讽刺麦当劳的咖啡“看上去像咖啡,喝起来像热水”。受到星巴克成功的启发,麦当劳从2005年起就开始在店内设置专门的咖啡机和调制师,向顾客销售口味更好的“特级烘焙” 咖啡。这种咖啡系列一经推出,就获得了两位数的销售增长。这些咖啡品种不但能让老主顾掏腰包,还为麦当劳吸引来大量的新顾客。在经历了多年的股价低迷之后,麦当劳依靠高利润的拿铁和卡布奇诺咖啡,一举扭转颓势,不禁让媒体大跌眼镜。

尤其让星巴克高层接受不了的是,在2007年的一次市场调查中,美国消费者认为麦当劳的“特级烘焙”咖啡口味已经不逊于星巴克的同类咖啡。

这下星巴克美人鱼再也无法微笑了。

麦当劳在全美有14000家分店,而且单店客流量要远超星巴克。麦当劳的咖啡定价也比星巴克同类产品低不少。在这样的竞争面前,那些更看重便捷和价格因素的星巴克顾客难免流失。

更为关键的是,星巴克的咖啡口味并没有宣传的那样神奇,竞争对手也能提供同样口味的咖啡。

毫不夸张地说,米兰国际机场比萨柜台贩卖的浓缩咖啡,口味也要好过星巴克的同类产品。更不用说意大利街头那些卖了几十年咖啡的传统小店。当然,在美国这个缺乏咖啡文化的国度,星巴克的口味还说得过去,至少比以前快餐店卖的那些“热水”好一些。不过在增加了专业的浓缩咖啡机和调制师之后,麦当劳也可以泡制出同样好的咖啡,星巴克咖啡丧失了口味优势。虽然星巴克能提供上万种口味的咖啡,但大部分顾客常点的只有几种。在这里,长尾也失去了它的魔力,星巴克无法凭借咖啡种类构筑竞争壁垒。

相比之下,麦当劳的汉堡看似简单,真要自己做还是要花上不少时间,口味也不一定比得上店里买的。

点评:企业最核心的价值就是所提供的产品或服务。如果要区隔一下,那么星巴克靠的是服务,麦当劳卖的是产品。星巴克虽一度被奉为“咖啡教宗”,但却不敢在意大利等咖啡历史悠久的市场班门弄斧,这也暴露出星巴克的软肋。扬长避短,是星巴克的聪明之处,然而一旦这个软肋被对手麦当劳识破,剥掉这层笼罩着的、如宗教般的光环,那么咖啡就只剩下赤裸裸的口味和价格,而星巴克又并没有在口味上构筑足够的竞争壁垒。结果,卖服务的星巴克被卖产品的麦当劳逼到了价格竞争的狭路上,情况自然不妙。星巴克真要翻盘,它就得考虑如何把麦当劳拉到服务层面竞争,重拾以己之长攻彼之短。

定位:快餐逼宫体验

在对手最擅长的领域痛击对手,麦当劳已经先胜一招。反观星巴克,却没有办法在销售卡布奇诺的时候搭售鸡腿或者汉堡。

这有两个原因,一是出售快餐食品与星巴克的市场定位相差太远,是星巴克目前的忠实拥趸绝对无法接受的;二是标准化快餐食品的物流与加工过程管理难度,远超冲泡一杯特色咖啡。

就连星巴克引以为豪的环境优势,也在不断被对手削弱。麦当劳在增加特色咖啡业务的同时,还逐渐在门店增设咖啡角,用舒适的沙发取代原先的塑料小凳。在星巴克咖啡店仍然需要付费使用无线网络的时候,麦当劳在美国的分店已经提供免费无线上网。这一切,都意味着麦当劳传统的“快进快出”经营哲学正在悄然改变。

克罗克数十年前创办麦当劳王朝时,刻意奉行一个“快”字,以将麦当劳与当时满大街慢节奏的餐馆区别开来,实现差异化竞争。这些至今仍然能在麦当劳门店找到的坚硬、狭小的塑料家具,就是为了让人感到不自在,赶快离开而故意设计的。在街头遍布快餐连锁店的今天,麦当劳又一次采用了差异化策略,把大屏幕等离子电视、新潮艺术品和壁炉搬进了店中,以适应现代人注重就餐环境超过食品本身这一趋势。

在国内,越来越多的人把麦当劳视为比星巴克更好的学习、阅读场所,因为麦当劳有24小时营业和食品丰富等优势,“硬座”也慢慢换成了“软座”。反观星巴克,除了咖啡,就只有不能当饭吃的糕点和三明治,价格还非常贵。另外,人们也观察到了星巴克在悄悄压缩成本,搅拌棒换成了塑料的,牛奶变成了国产的,连杯托都换成了廉价货。

星巴克曾经引以为豪的咖啡文化和消费体验正被盈利压力和竞争对手一步步逼到自废武功的地步。

作为一家上市公司,业绩持续增长的压力始终是星巴克无法回避的。然而,快速的扩张正在让星巴克失去原有的魅力。在10年前,世界上除了美国之外,还没有一家星巴克咖啡店。而今天,美国本土之外有5000家星巴克分店。在一些城市,星巴克面临着分店过于密集的问题。

站在上海南京路街头的一家星巴克门口向外看,你可能很快会发现另外一家。这些店面彼此竞争,削弱了公司的整体盈利能力。

虽然星巴克意图带给消费者一种独特的咖啡馆文化体验,但街头大量分店的存在却明白无误的告诉人们,这其实是又一家贩卖标准食品的连锁巨头,与麦当劳、肯德基之类的快餐连锁并无区别,除了价格更高。

2007年3月,星巴克开始在街头的自动售货机上销售咖啡。这一新举措固然能让顾客更加方便的喝到星巴克咖啡,增加销售额,但也进一步降低了星巴克在咖啡市场中的地位。消费者通常认为自动售货机上贩卖的食品饮料都是质量低劣的快速消费产品,星巴克咖啡加入这一阵营,非但不能提升自动贩售商品在消费者心目中的形象,反而让自己沾上一身“污水”。美国舆论普遍认为,最近几年星巴克不断进入自助式咖啡壶和自动贩售市场的尝试,对其品牌价值负面影响极大,造成星巴克体验的廉价化。如果消费者能很容易的在街边或者自己家中喝到纯正的星巴克咖啡,那么他们将不再愿意为星巴克店中的拿铁或摩卡咖啡支付高价。

令星巴克感到雪上加霜的是,去年开始的次贷危机所引发的经济不景气以及日趋高涨的油价,让美国消费者的消费意愿降到了最近16年来的最低谷。为了维持日常生活,人们开始削减不必要的各项开支,而星巴克5美元一杯的卡布奇诺咖啡,无疑在这份名单上名列前茅。

点评:麦当劳通过差异化策略,成长为连锁餐饮业霸主,今天又成功的侵入了高利润的特色咖啡市场。而星巴克,却因为盲目的市场扩张策略,失去了市场聚焦,丢掉了立足之本。在营销战略上,麦当劳采取了市场后进入者惯常采用的低价渗透战略,通过成本领先争夺对价格敏感的咖啡消费者,取得初战告捷。从采用的竞争战略看,麦当劳无疑技高一筹。两强相遇,星巴克被迫打防御战,但却苦于手中无牌。麦当劳上咖啡产品,成则获得高额利润,败则仅仅是一项产品的增减,无关大局。但星巴克要上汉堡包,对咖啡降价促销,甚至推出自动贩售机,则可能降低自己的定位,把自己从“咖啡教宗”的神坛贬为街边小贩,流失大量忠实拥趸。因此,星巴克需要做的退守根据地,强化自己“咖啡教宗”的神圣地位,把自己与麦当劳的快餐文化区隔开来,也许能扭转乾坤。

扩张:雄心与市场容量的比拼

针对竞争对手的步步紧逼和严峻的经济形势,星巴克采取了一系列应对措施,包括从今年7月份开始关闭美国600家业绩较差的分店,并削减1.2万个全职和兼职岗位。同时谋求增加海外市场分店数量。今后3年内,星巴克计划在英国、法国和德国新开150家分店。亚太地区,尤其是中国市场,也将是星巴克扩张计划的一个重点。

然而这项计划的困难之处在于,星巴克作为以提供特色咖啡为主的连锁店,其潜在市场和扩张能力势必远小于麦当劳这样的快餐连锁集团。道理很简单,全世界大部分人可以不喝咖啡,但不能不吃饭。换句话说,相比星巴克,顾客对麦当劳的需求刚性更大。去吃饭的时候顺便喝一杯咖啡的可能性,要远大于喝咖啡时顺便点一个鸡腿套餐。因此,当这两者展开正面竞争的时候,麦当劳胜算更大。

与此同时,星巴克在世界范围内大力推广咖啡消费文化的努力,想要成功也非常不易。中国市场就是一个例子。

国人真正喜欢喝咖啡的并不太多。国内的500多家星巴克分店门庭若市的原因,无非是它们于闹市中提供了一个舒适的环境,让顾客轻松的聊天、学习或是休息。大家在星巴克高价消费的不是咖啡,而是一种舒适的特权,或是一种身份象征。这种“高价撇脂”的营销策略,在新产品进入市场的初期比较有效,但通常因为市场竞争或是消费者逐渐成熟而不能长期使用。一旦星巴克降价或其服务在国内大范围普及,它的服务就丧失了VIP地位,也就失去了那些早期推崇者的青睐。而竞争对手可以通过提供相似的环境、产品以及相对低廉的价格,分流星巴克的顾客。

中国是星巴克海外市场的一个缩影,这些问题在其他国家也会碰到。

点评:利润下滑无疑是星巴克当前最大的心病,而开疆拓土又是很多连锁企业扭亏的不二法门。不过,这是把双刃剑。特别是在那些看似潜力无穷的市场,星巴克可能还得花很长时间和一大笔投入去培育这种咖啡文化,靠他们扭亏就得有足够的耐心才行。相比文化的看不见摸不着,卖汉堡包的麦当劳就显得具象得多,扩张起来难度也要小很多。因此,星巴克的远征之路依然漫漫……

启示:商业模式的较量

虽然麦当劳已经开始提供特色咖啡,星巴克也通过增加热三明治早餐和得来速窗口作为反击,但这两家连锁餐饮业巨头短时间内都无法撼动各自的地位。这是因为他们的目标顾客群无论在性别、年龄、收入等各方面都存在比较大的差异,两者的市场侧重也明显不同。

无论提供何种咖啡饮品,麦当劳肯定无意成为一家咖啡连锁店。麦当劳的品牌定位始终是快餐,它能做的,也仅仅是从星巴克那里抢走一些对价格比较敏感的顾客。反观星巴克,虽然市场地位没有丧失之虞,但在竞争对手的夹击下也无法继续推行高价策略。目前若想留住顾客,提高业绩,推出低价咖啡恐怕是必然选择。除此以外,消除最近几年盲目扩张的泡沫,坚持到经济回暖的那一天,无疑也是明智的一步。

星巴克的沉浮,带给我们一个重要启示,那就是高价策略与大众化服务之间存在着必然的矛盾。在发展初期,凭借与众不同的咖啡口味和社区氛围,星巴克吸引了一批愿意支付高价的忠实拥趸,并形成了口碑效应。在随后不断扩张的过程中,大众消费者涌进来,稀释了原先的老顾客,而分店品质管理的缺失以及自动贩售机的使用,进一步导致星巴克服务体验的廉价化。与早期顾客不同,大众消费者通常对价格更为敏感,这也给了麦当劳发动价格战的机会。星巴克最近几年的快速扩张,看似增加了公司规模,实际上却损害了公司的核心价值,这就是5年来星巴克股价回到起点的真正原因。

当一个公司产品、服务的核心价值与市场规模发生背离的时候,其商业模式的扩张极限就会浮出水面。人们一般认为,现代企业的商业模式花样繁多,很难归类。但实际上,这个世界大致存在着两大类商业模式。第一类,服务规模越大,产品卖得越多,商业模式就越稳固,公司价值也越高。这一类公司不胜枚举,国内的腾讯,国外的可口可乐等等,都在其中。第二类,产品、服务规模扩大到一定程度之后,商业模式产生的价值就会随之降低,公司也会贬值。赚取超额溢价的奢侈品牌大都归于这一类。以这个分类标准来衡量,麦当劳的商业模式当属于前者,而星巴克则无疑属于后者。

这两类商业模式本无高低之分,经营大众消费品与高端奢侈品的公司各有各的市场细分和盈利方式,也都可以做到相安无事。但星巴克却没有认清其商业模式的本质,试图通过大规模连锁扩张来放大公司价值,与其他快餐连锁巨头掰一掰手腕。事实证明,在大规模餐饮连锁这个市场上,星巴克的商业模式与麦当劳相比,确实处于劣势。

正是星巴克自身商业模式固有的规模限制,导致其在扩张过程中过早遭遇了瓶颈,并招致竞争对手的围攻。从星巴克那里获得启发的麦当劳,在已经被培育好的美国咖啡消费市场上后来居上,凭借的也正是其商业模式的优势。此时,对于星巴克来说,无论是修正现有赚取溢价的商业模式,还是坚决退守原先的利基市场,都需要决策者具有莫大的勇气和决心。

幸运的是,星巴克的缔造者舒尔茨已经重新掌舵,驾驶着这艘巨轮驶向前面那片未知海域。让我们拭目以待,看星巴克能否在今后几年中突破自身限制,继续远航。

(忽然发现距上次更新博客已经一年多了,这里应该爬满蜘蛛网了吧。09年到了,新年新气象,先发篇上个月为国内商业杂志撰写的文章,这是未经编辑修改的版本。希望后面能有时间多写点文章贴上来。)

美国经常在线购物的顾客可以分为两类。第一类顾客从来没有听说过Zappos这个网站,而另一类,则对Zappos爱到痴狂。让这家美国最大网络鞋店的华人CEO谢家华高兴的是,越来越多的美国人正加入第二类顾客的行列。

Zappos网站上,陈列着超过5百种品牌、9万种款式的鞋子,价格从20到2千美元不等。整个2007年,Zappos一共卖掉了1千多万双鞋子,销售额达到8.4亿美元。1999年谢家华作为投资人加入这家公司的时候,这两个数字都是0。现在,Zappos的销售范围已经从最早的鞋类扩展到手提包和服饰。但谢家华始终认为,Zappos这些年来真正销售的,其实是最好的客户体验。

顶级客户体验

虽然Zappos看上去像一部印钞机,但投资人对这家公司却会又爱又恨。仅仅到2007年,Zappos才开始大幅盈利。在此之前,这家公司几乎把所有赚到的钱都重新投入到提高客户体验的各种尝试中。

Zappos的免费送货,最早是采用地面运输方式。随着公司赢利能力的改善,免费送货时间不断缩短,从3天到2天,再到现在的航空隔夜送达。仅这一项开销,就占到销售收入的两成。最初在Zappos购物的顾客,可以享受30天内免费退货待遇。后来,这个退货期限一再放宽,最近的规定是1年内无条件退货。而且在退货时,运费也全部由网站承担。

除了为顾客提供这些方便,Zappos还经常做一些看似疯狂的举动,来大幅增加自己的运营成本。比如当顾客不能确定哪一个尺码的鞋子更合脚时,Zappos会建议他们同时购买两个尺寸的鞋子,试穿后再把不合适的那个尺码免费退回来。

所有这些引诱顾客退货的规定,为Zappos带来了20%-40%的退货率。越高档的品牌,退货率也越高。当然,Zappos并不会一味迁就顾客。如果有顾客不断把穿过的鞋子退回来,公司客服人员会给这个顾客打电话,也有可能取消他的购物帐号。但这些,并没有影响公司对更好客户体验的执着追求。

以顾客为中心的公司文化

除了顶级的客户体验,另一项Zappos热衷打造的东西就是全心为顾客服务的公司文化。公司所有的新员工,无论是法律顾问还是注册会计师,都需要参加一项为期5周的强化培训。他们在Zappos位于拉斯维加斯的总部花一周时间接听客服电话,然后再飞到肯塔基的公司物流中心,把订购的鞋子打包并发送到顾客指定的地址。

Zappos新员工培训过程中最独特的一幕,通常发生在培训项目开始的一周后。这一天,公司需要所有新员工做一个选择,是拿1周的薪水外加2千美元的奖金走人,还是留下来完成培训,成为公司的正式员工。

2千美元,足够让来公司应聘的实习员工在拉斯维加斯五星级酒店住上半个月,顺便试试手气。可实际上,只有大约3%的员工选择在这个时候离开。Zappos用真金白银买到了新员工对客户的热情和公司价值的认同。公司的一个客服人员,曾经送花给一位Zappos顾客,纪念她刚刚去世的妈妈。另一个客服人员,在发现公司仓库里没有顾客电话中要的那种鞋子时,便去竞争对手的网站搜索,并把找到的相关销售页面告诉那名顾客。谢家华对此的看法是,对Zappos来说,更好的客户服务比增加一笔订单更为重要。

Zappos发展过程中的一次总部搬迁,也显示了顾客在谢家华心中的地位。在Zappos创办之初,公司总部设在旧金山。这座城市的一个问题,就是很难找到适合7×24小时工作要求的客服人员。2004年1月的一次高层工作午餐上,有人提到拉斯维加斯有很多呼叫中心和出色的客服人员。吃完饭,谢家华就决定要把公司总部和呼叫中心迁到900公里外的赌城。当年3月份,Zappos的大部分员工已经开始在拉斯维加斯上班了。

成本结构实现价值突破

而与客户服务与内部培训上的投入相比,Zappos在市场推广方面可以说非常小气。除了购买一些搜索关键词和提供推广伙伴12%的初期销售提成,Zappos没有任何其他成型的措施。公司甚至没有一个固定的年度广告预算,回头客和口碑营销几乎是他们市场推广的全部内容。

但顶级的客户体验让Zappos有了执行高价策略的底气。事实上,顾客总能在其他网站找到同样款式但价格更低的鞋子。谢家华认为,那些寻求最低价格的顾客,并不符合Zappos根本的价值理念,因此也就没有必要为争取这部分市场打价格战。更何况,高价策略是实行优质服务的财务保证,不能轻易改变。

Zappos通过对自身成本结构有系统的调整,为顾客提供了无以伦比的在线购物体验,实现了顾客价值的突破。原先通过网络和邮购目录卖鞋最主要的障碍在于,鞋子通常要试一下,才知道合不合脚。Zappos的一系列措施让顾客发现,原来在线购物也可以先试穿,再决定是否购买。为此,很多顾客甘愿支付一些溢价,来购买更好的购物体验。

在Zappos买鞋的顾客中,有40%是男性。而在传统的线下商场,这个比例不到20%。当在线购物的便利与良好的购物体验相结合时,新的消费市场就会涌现,比如原先较为冷清的男鞋消费市场。而这一切对于Zappos来说,仅仅是开始。下一步,就是不断扩大销售范围,把新的网购体验带给更多的网购顾客。

客户体验的创新

硅谷著名的创业投资家Guy Kawasaki一直认为,创业者与其把时间花在商业模式的创新上,不如去多想想如何改进现有的产品和服务。这里面的道理很简单。几百年来人类商业活动中筛选下来的成功商业模式,屈指可数;而现实生活中形形色色的生意,则千差万别。做一门成功的生意,比发现一个崭新的商业模式,对大多数创业者来说更可行。

Zappos成功的意义,就在于向我们提供了一个通过客户体验创新来赢得市场的范例。而这种建立在成熟商业模式上的客户体验创新,其价值远非那些Web 2.0网站上的花哨用户界面可比。后者通常建立在虚幻的商业模式之上,带来的至多是用户一时的惊叹,而非他们口袋里的真金白银。

Zappos这样的公司,注定不会被很多风险投资机构青睐,因为他们不愿意急功近利,迎合资本的进入与退出时间表。从商业角度看,Zappos的盈利能力似乎并不出色。2007年,他们的运营利润率只有5%,远低于那些零售业巨头如亚马逊的同类数字。当然,这并非因为Zappos经营不善,而是因为公司几乎把所有资源,都放在了增加客户价值,而非股东价值上。这在投资者看来,简直就是异类。

成立8年来,在一切以顾客为中心的Zappos公司内部,很少提到市场份额、竞争对手这些概念。而事实上,今天的他们却击败了所有对手,占据了最大的市场份额。这一切,完美的诠释了“功夫在诗外”这一道理。

细分市场应对寒冬

2007年7月,美国次贷危机爆发。当时,很少有人能预见到1年半之后全球经济寒冬的来临。同样是在当年7月,Zappos斥资买下了一家著名的网上折扣鞋店6pm.com,并让其继续独立运营,走折扣销售路线。每过几天,6pm.com都会选择一部分品牌的鞋子进行大幅降价促销,30美元的Adidas、25美元的Clarks,成了网购顾客每天热议的话题。

Zappos与6pm.com,几乎是网络销售理念的两级。后者超低的价格、昂贵的运费和苛刻的退货规定,似乎是在提醒消费者Zappos存在的价值。然而,在这深不见底的零售业寒冬,6pm.com也许能成为一件秘密武器,帮助Zappos占取低端市场份额,弥补中高端顾客消费意愿下降带来的负面影响。

当客户至上的服务理念与恶劣的经济环境相碰撞,谢家华选择这种独特的应对方式,来避免Zappos核心价值观的任何妥协。这是一步妙招,也是一步险招。当公司发展前景变的不明朗时,会有越来越多的新员工选择拿到2千美元后离开。而Zappos高昂的运营成本,也在随时威胁着公司在寒冬中的生存能力。不过,对于成功渡过本世纪初那次经济低谷的谢家华来说,这一切似乎不是太大的问题。

被迫裁员为发展蒙上阴影

2008年,Zappos的业绩逆势而上,几乎就要提前完成全年10亿美元的销售任务。然而,随着经济危机的进一步加深和消费市场的持续萎靡,投资人首先坐不住了。今年10月7日,Zappos的投资方红杉资本紧急召集旗下投资组合成员公司的CEO开会,向他们强调当前经济形式的严峻,以及削减运营成本的必要性。虽然公司暂时没有资金链断裂之虞,但谢家华也深切感受到了来自资本方面的压力。11月6日,他通过官方博客向全体员工通告了一个艰难决定 – Zappos将裁员8%,被裁的数百名员工遍及公司各个部门。

增加公司未来的财务灵活性,是这次裁员的目的。然而与红杉资本合伙人希望的相反,Zappos的裁员行动不但没有大幅减少,反而增加了2008年度的运营成本。这是因为公司决定为被裁员工继续发放至少两个月的薪水,外加报销半年的医疗费用。这样的裁员条件,在其他公司看来简直就是发疯。但Zappos的看法是,与减轻公司来年财务负担相比,维护大家庭式的公司文化以及保持员工士气同样重要。消减成本不能与公司秉承的核心价值观相违背,这是Zappos的战略级思考。

公司裁员的消息传到互联网上,引发了Zappos忠实用户的一片恐慌。大家害怕Zappos步其他零售业公司破产的后尘,有人甚至把失去Zappos视为这一时代的悲剧。对此,谢家华通过他的博客和Twitter页面向大家一再说明,他对Zappos未来的发展充满信心。在博客中,他写下这样一句话,“虽然今年电子商务市场的增长幅度低于去年,但好消息是,在如此恶劣的经济环境下我们仍然在增长!”。管理层的信心,让人们看到Zappos渡过寒冬的希望。

结语

即使在经济萧条和消费市场疲软等因素综合作用下,Zappos依靠其独特的经营理念,依然保持着业绩的持续增长。随着市场份额的不断扩张,这几年Zappos已经成为Amazon 和eBay等在线零售巨头的潜在收购对象。这一幕对于打造出这家明星企业的谢家华来说,并不陌生。今年只有33岁的他,早在10年前,就曾把自己创办的第一家公司LinkExchange以2.6亿美元的价格卖给了微软。

接受采访时谢家华总是说,Zappos其实是一家服务顾客各种需求的公司,只不过现在碰巧在卖鞋子罢了。在他看来,Zappos更像是一个理想,而不是一门赚钱的生意。现在,谢家华的理想面临着经济危机的挑战,但他依然充满自信。

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    计算机科学博士、可穿戴设备研究者、互联网创业者、商业评论人和风险投资人。曾共同创办海词,先后设立联想集团硅谷并购办公室和联想科技种子基金,负责百度在美国的开放创新业务,现管理硅谷多支科技创投基金。多次担任黑马大赛、Demo中国、教育部春晖杯、中国教育电视台《创赢未来》、硅谷SVIEF、UCAHP、MIT-CHIEF、GMIC G-Startup等创业大赛评委,同时也是科技部科技评估中心特聘专家、北京团市委青年创业导师、南京321创业人才引进计划评审委员。