innoventions-dream-home

当你坐在电脑屏幕前,敲打键盘或是滑动鼠标的时候,有没有想过未来人与电脑之间的交互,将不会再是今天这个样子?20年前,充满传奇色彩的施乐研究中心(PARC)里,就有一位科学家预言了一种“后桌面电脑时代”的全新人机交互方式,并称之为“泛在计算”(ubiquitous computing)。

这位名叫Mark Weiser的PARC首席科学家,1991年发表在《科学美国人》杂志上的一篇文章,竟然缔造了一个交叉学科的庞大研究领域。今天,有上万名来自美国、欧洲、日本、韩国和世界其它地方的计算机、认知科学和电子工程学者,聚集在泛在计算领域,为最终实现Mark Weiser的预言而努力。

简单讲,泛在计算强调的是将“计算力”(computing)嵌入到人们日常生活中,做到无处不在(ubiquitous)而又不被人注意。实现泛在计算的动机(motivation),主要来自以下两个直觉。一是,任何真正为人类社会带来巨大变革的技术,往往是那些融入生活而消失于无形的东西,比如当年的造纸术与印刷术。今天的互联网,也正在朝这个方向迅速靠拢;二是,未来人类最稀缺的,并非计算资源,而是注意力资源。当今社会,各种信息、服务、电子设备对用户注意力的争夺,仿佛让所有人同时患上了ADD。正是在这样的思路下,泛在计算特别关注所谓的invisibleness和context-awareness。

环境感知(context-awareness),是泛在计算技术的核心。过去数年间全球蓬勃发展的基于位置服务(location-based service),其实是环境感知服务的一小个分支。它的目的,就是节省用户的注意力资源,在传感器与智能算法的帮助下,自动探测用户需求,并作出应对。我们耳熟能详的智能家庭(smart home),就是环境感知服务的另一个具体实现。

大概是因为诞生于一种预言式研究动机的缘故,不少人对泛在计算,尤其是环境感知服务存在一个疑问,那就是它能否真正被用户接受。从目前学术界研究成果面临的技术转化(technology transfer)难度看,这个担心是有道理的。事实上,有很多因素,比如用户隐私问题、基础设施缺乏、启动成本高等等,都在阻碍着大部分泛在计算技术进入主流市场(majority market)。创新扩散理论中,技术采用生命周期中的鸿沟(chasm)模型,又一次在泛在计算领域体现了它的解释力。

本客的博士论文中,曾用几个章节专门分析了这一创新扩散问题,并提出跨越鸿沟的方法。学术方面的问题,这里就不再多谈。重点要说的,在下面。

上周末中天频道的《文茜的世界周报》节目,重点介绍了韩国自2006年启动的U-City(Ubiquitous-City,貌似之前叫U-Korea。而早在2004年,日本就已经推出过类似的U-Japan)计划,以及目前的实施情况。这项计划,简单说就是由政府出钱,推动泛在计算技术与应用在全社会范围内的实现。在泛在计算所能产生的经济价值还不太明朗的今天,韩国政府能拿出这样的魄力,着实让人佩服。

韩国的逻辑很简单,在把文化创意产品、家电和汽车卖给全世界消费者的同时,如何实现国内产业的升级换代,为提高下一波全球竞争力做准备,是个很重要的命题。目前,韩国宽带普及率已经达到90%,移动互联网用户早已超过全国人口的一半。因此,将所谓“新一代计算范式”(computing paradigm)的泛在计算提上日程,是一种合理的冒险。这一举措,不禁让人想起1993年底克林顿政府力推“信息高速公路”计划时的情景。

李明博政府上任之初的口号是,“7年内经济赶超日本”。虽然这在大多数局外人看来,有些滑稽可笑,但我们却不能低估这个国家经济崛起的决心。以本客在三星硅谷研究中心的工作经历看,韩国企业在IT新技术研究领域的前瞻性和企图心,甚至要超过硅谷大部分美国高科技公司。而在学术界,日本、韩国的学者和研究人员,组成了泛在计算领域除美国本土以外,最大的一个研究群体。

OK,现在把文章的重点总结一下。泛在计算,很可能是未来20年间与今天的互联网等量齐观的一波技术革新浪潮。这个前景究竟能否实现,现在还不好说。但无视这个可能的存在,无论从国家经济决策层面、学术研究层面,还是科技创新层面看,似乎都不太恰当。我们东亚地区的竞争对手,韩国人,尤其是日本人,在新技术市场方面的嗅觉一向惊人。这次,我们真应该好好审视一下,建在韩国国会对面的“未来生活馆”里,展示的都是些什么玩意儿。

(图片来源:http://disney.go.com)

新浪微博邀请

September 4, 2009 | 34 Comments

今天刚刚试过新浪微博,感觉还不错。有需要邀请码的朋友,给本客发邮件吧,或在留言里写下邮件地址。

李开复与谷歌

September 4, 2009 | 11 Comments

kfl

Update:

随着这几天在新浪微博对李开复老师的近距离观察,以及创新工场的正式发布,优比客觉得有必要对开复老师的离职创业重新做一个评价。

应该说,目前创新工场这种封闭型incubator的运作方式,确实可以发挥出开复老师在带人和个人品牌资源方面的特长。对创新工场还不熟悉的朋友,可以参考一下张亮的描述:

每个季度,其核心团队会筛选出 5 个项目,由工程师们组队实现。大约有 50% 的项目能够进入下一阶段,即获得创新工场及其基金共同投资的50万美元的种子基金,由此,这个项目就进入了自负盈亏阶段。如果它能够在接下来的三四个季度 中盈利或获得 A 轮融资,它就将变为独立公司。

这套机制中最苛刻的一步,是那些获得 50 万美元种子基金的项目,必须在大约三个季度中获得外部融资—如果他们不能独立完成这惊险的一跃,创新工场将不会再提供后续资金。

这个模式,好比你被大学录取后,学校给你安排了3个室友,外加一个course project。你要在很短的时间内,完成原型和初步的市场验证,才能获得一笔奖学金。接下来的1年之内,你要盈利,或者找到赞助企业。

从incubator自身角度看,这样的要求可以及时淘汰掉出问题的项目,控制风险,保持自身活力。当然,在如今的互联网领域,一个创业项目要获得创新工场设计的这种发展速度,并不是一件容易的事。

创新工场模式的新颖之处,在于无论什么样的创业者,你必须先以员工身份,在工场里打工,然后伺机寻找独立运作一个项目的机会。这一点,看似有些奇怪,不过倒也反映出李老师培养年轻人的苦心。至于这个模式具体效果如何,还有待时间检验。

最后,不能不承认李开复老师在运作个人品牌方面,确实是一等一的高手。离职、出书、上新浪微博、发布新公司,一系列公关事件的时机拿捏真是恰到好处。如今,李老师在新浪微博的粉丝排行榜上高居第一,把闾丘露薇和黄健翔远远甩在身后。在创新工场的新闻发布会上,官场、实业界、投资界的大佬纷纷来捧场,说明运作所需的资源已经基本到位。其实,在国内商业环境中,对创新工场这样的模式来说,找到下家的能力有时要优先于打造出好项目的能力。而李开复老师的个人品牌魅力,无疑让他成为运作创新工场最合适的人选。

对开复老师的新公司有兴趣么?请到这里应聘。

Original:

刚刚在新浪微博,看到李开复老师1天内发出的数十条“tweets”。看来从谷歌离职的消息传出后,他的心情还是颇为轻松的。事实上,这次分手,对当事双方来说,都是一件好事。

优比客很赞同Keso对李开复本人的评价。他无疑是一名出色的计算机科学家,也能组建出类似微软亚洲研究院这样一流的R&D部门,更是中国青年学生的优秀导师。当年在CMU拿到博士学位后,他能在这所计算机领域的世界顶尖名校留下来任教,是一件很不容易的事。美国大学出于学术交流的考虑,通常不会同意毕业生留校任教,除非确实是极为出色的人才。其后几年间,李开复辗转于苹果、SGI、微软,都在产品研发与团队组织方面均有不俗表现。

但不能不承认,李开复并非一个好的创业者和商人。在他的履历中,这一部分显得比较苍白。

谷歌如今在中国面临的,并非一个技术问题,也非技术人才问题,而是一个商业与政府关系问题。处理后者,应该不是李开复的长项。他在谷歌的四年,为公司聚集了人气,打下了产品与人才储备基础,现在也是时候离开了。

跨国公司的美国总部,与中国公司之间的关系,从来就是一道难解的命题。由于中美两国文化、市场环境与用户习惯存在极大的差异,这世界其实根本就不是平的。美国人的性格特点之一,就是极其的自信,并坚守自己的价值体系与市场判断。商业领袖具备这样一种素质,原本是一件好事,在美国市场他们也确实获得了巨大成功。但问题是,这些人中的大多数,对中国市场确实缺乏了解,甚至存在严重误解。这种文化背景差异造成的沟通障碍,远没有想像中的那样容易克服。

不过,这种沟通障碍,并非在任何商业领域都会带来致命的影响。对宝洁这样的FMCG(Fast-Moving Consumer Goods)跨国公司来说,中美市场基本上大同小异;而对互联网企业来说,由于满足的是消费者更加软性的需求,这两个市场可谓天差地别。这也就解释了,为何前者在中国顺风顺水,而后者中,外资企业却鲜有成功案例。

本客从来不认为,Google这样的国际互联网公司,会成为中国网络市场的主导者。他们,最多无非承担一个布道者(evangelist)的角色。要创造国人的网络幸福,还得靠我们自己的努力。

对于李开复老师将来的去处,本客倒是觉得不应该定位于什么“青年创业平台”,因为这并非他的长项,甚至还有可能误导那些涉世不深却又充满热情的年轻人。正如Keso建议的,去学校带学生,或许是最能发挥李开复价值的工作。可李开复老师,估计不会甘心就此告别这个曾经让他激动而又壮志未酬的商业世界。

(图片来源:http://www.cmu.edu)

VIZIO:廉价的奢侈

September 3, 2009 | 4 Comments

(本文发表于《商界评论》9月号,这里是未经编辑的版本。希望阅读本文编辑版的朋友,可以考虑买本杂志。)

vizio-envy

1.

走进美国任何一家山姆会员店(Sam’s Club),你会发现各种高清平板电视总是摆放在正对门口最显眼的位置。数十个40寸以上的大屏幕,同时播放着刚刚发行DVD的好莱坞大片。那色彩艳丽的画面,在为每个顾客带来好心情的同时,也刺激着他们的消费欲。在这些高清电视品牌中,不乏我们耳熟能详的名字。然而出人意料的是,占据着山姆会员店最佳展位的,并非索尼、三星或是LG这些大厂,而是一个国内消费者非常陌生的品牌 – VIZIO。事实上,堆放在山姆会员店的VIZIO高清电视,数量几乎要超过所有其他品牌的总和。

不仅在全美7百多家山姆会员店热销,VIZIO的触角还延伸到美国规模最大的会员制量贩店好市多(Costco),以及沃尔玛和西尔斯百货(Sears)。截至2009年一季度,VIZIO品牌高清液晶电视在北美的市场占有率达到创纪录的21.6%,超越三星成为北美液晶电视市场新的霸主。

1980年代,大量由日本和韩国厂商制造的物美价廉的彩色电视涌入美国市场。面对来自国外同行的强大竞争,美国的电视制造企业纷纷倒闭。截至1987年,美国仅剩下Zenith这一个电视机品牌。而到了上世纪90年代末,随着LG完成对Zenith的收购,美国企业完全退出了电视制造行业。在其后十余年的时间内,竞争激烈的美国家电市场上,几乎没有诞生过一家成功的本土电视品牌,唯独VIZIO却是个例外。这家创造了高清电视销售神话的美国公司,究竟来自何方?

2.

与很多新移民一样,出生在台湾的王蔚14岁那年随父母来到美国定居时,还不会说一句英文。克服语言和生活习惯上的种种障碍后,他进入南加大电子工程系学习,毕业后在一家电脑显示器公司做技术支持,顾客电话一接就是4年。1990年,26岁的王蔚突发奇想,觉得自己也可以生产出质优价廉的显示器。于是,拿着从前任上司和朋友那里借来的30万美元,他开办了一家叫做MAG Innovision的公司。

上世纪90年代,正是个人电脑市场高速发展的黄金时期。MAG牌显示器的销售可谓一帆风顺,仅仅用了6年时间,这家公司就从2两名雇员发展到400人的规模,并实现了6亿美元的年销售额。然而,上世纪的最后几年,电脑设备的廉价化(commoditization)速度超出了所有人的预计,其中也包括王蔚在内。管理不善的MAG公司,以与其崛起同样惊人的速度陷入亏损。最后,王蔚不得不以一个极低的价格,将其出售给一家原先的供货商。

后MAG时代的王蔚,不断试图在电脑显示器领域寻找下一个机会。他尝试为老虎机生产专用的显示器,甚至考虑过制造具有联网功能的高清电视。然而,所有这些努力无一例外的以失败告终。2000年是王蔚人生的最低谷,他不仅面临债务缠身的窘境,甚至还体验过与死神擦肩而过的滋味。

2000年10月,在台北开完商务会议的王蔚,搭乘新加坡航空一架波音747航班返回洛杉矶。然而在准备起飞时,机长鬼使神差般的让飞机滑入了一条尚未完工的跑道,而那里还停放着各种施工设备。已经加满燃料,准备做跨大洋飞行的波音747,不可避免的与地面设备发生了碰撞,将近一半乘客葬身火海。幸运的是,坐在飞机前部的王蔚,找到了足够的时间从飞机残骸中逃出,而且毫发无损。

新航台北空难的亲身经历,让王蔚的人生态度发生了一些转变,事业上的挫折不再是那么难以承受。与此同时,一个新的商业机会也悄然来临。

3.

曾经是美国第三大PC厂商的Gateway,在上世纪90年代中一直是MAG电脑显示器的客户。王蔚也因此与时任Gateway董事会主席的Ted Waitt颇为熟识。2001年,Gateway计划在其PC产品线之外,增加数款等离子电视产品。于是,Ted找到王蔚,请他帮助策划实施Gateway的电视产品项目。

在不到一年时间里,王蔚就帮助Gateway建立起了一整套包括海外代工厂和零件供应商在内的生产体系,并在美国市场对Gateway品牌的大屏幕等离子电视进行了成功营销。2002年,Gateway推出的标价为2999美元的42英寸等离子电视,无疑是在平板电视市场投下的一枚重磅炸弹。当时,大屏幕等离子电视只是少数富人家庭的奢侈品,市场完全由索尼、夏普等传统高端品牌把持。Gateway等离子电视,凭借几乎是对折的价格优势,强势进入这个市场,并获得了大量市场份额。

然而,随着Gateway公司的一系列战略调整,他们很快淡出了平板电视市场,Gateway等离子电视的奇迹也因此没能延续。不过,这次成功让王蔚看到了一个崭新的商业机会,那就是在大屏幕平板电视领域,提供普通大众也能消费得起的奢侈。而这,就是后来VIZIO品牌一直秉承的价值主张。

2002年10月,王蔚用60万美元开办了VIZIO公司。这笔钱是他通过抵押房产,以及向父母和朋友借款筹集的。在VIZIO公司创办之初,王蔚和他的两名员工,恐怕根本没有意识到他们将会改变整个大屏幕平板电视的市场规则。他们所考虑的,只不过是如何利用为Gateway推出电视产品的经验,在这个市场上谋得一席之地。幸运的是,从一开始VIZIO就选择了正确的竞争战略,那就是致力于成本领先,并且选择会员制量贩店作为销售渠道。

4.

VIZIO品牌的平板电视,全部在海外代工生产,其最主要的两家代工厂是台湾的瑞轩科技和富士康。这个比例在全球十大平板电视品牌中是最高的。比如,代工比例排在第二位的飞利浦公司,只有六成产品由海外代工制造。而对索尼、夏普和三星来说,这个数字都低于20%。除了代工生产全部产品之外,VIZIO还在全球范围内对平板电视零件进行比价采购,进一步压低了整机成本。

VIZIO对自身运营成本的压缩,更加令人难以想象。这家总部设立在加州尔湾,年销售额超过20亿美元的公司,全部雇员只有1百多人,其中一半在从事售后服务或技术支持工作。在产品推广方面,VIZIO几乎完全依靠卖场展示和口碑营销。仅仅在2007年,VIZIO才开始投放一些广告,而预算仅占公司全部开支不足1%。

所有这些压缩成本的努力,为VIZIO产品换来了几乎无法匹敌的价格优势。美国知名市场研究公司iSuppli今年5月份的一份报告显示,一季度VIZIO一款42英寸CCFL背光高清液晶电视的平均市场价格为850美元,而三星和索尼的40英寸同类款式液晶电视的平均市场价格则分别为1000和1090美元。事实上,在2008年以前,VIZIO与其他品牌大屏幕平板电视之间的价格差距,比现在要大得多。尽管最近几年索尼这样的高端品牌也开始通过寻求海外代工压缩成本,并逐渐向低端产品市场渗透,但其核心的价值主张决定了这些品牌不可能彻底贯彻成本领先的竞争战略,从而也就无法真正从价格上对VIZIO产生致命威胁。

在销售渠道的选择上,VIZIO也另辟蹊径。美国市场上第一台VIZIO平板电视出现的地方,既不是百思买这样的家电连锁巨头,也不是沃尔玛这样的廉价超市,而是全美最大的会员制量贩店好市多。进入百思买这类的家电专业店,不仅需要负担高额的销售保证金和其他费用,而且会直面与索尼等高端品牌的全线竞争。更加糟糕的是,近年来百思买正在不断强化其自有电视品牌Insignia,试图挤占其他低端品牌的市场份额。在这种情况下,家电专业店显然不应该成为VIZIO首选的销售渠道。

十年前,当海尔、格兰仕一批中国家电产业领军者进入美国市场时,沃尔玛曾经是一条非常重要的渠道。既然采用成本领先的低价销售模式,那VIZIO为何不将沃尔玛这样的廉价超市作为渠道首选呢?这个问题的答案,就在于VIZIO采取了与海尔们完全不同的品牌战略。

5.

虽然采用的都是成本领先的竞争战略,但在美国市场,海尔对自身产品的定位是廉价的“廉价”品。前一个廉价,就是字面的意思,指价格低廉;而后一个廉价,则是指品牌价值形象等一系列消费者感知。进入美国市场十年后,海尔冰箱和洗衣机仍然无法摆脱消费者印象中的低质低价形象,这除了跟产品自身品质有关系外,当初进入渠道的选择也有相当大的影响。沃尔玛作为美国最大的廉价超市,针对的主要是低收入消费者,贩售的也多是一些廉价低端品牌。虽然这里偶尔也有索尼们的身影,但高端品牌绝不会把沃尔玛作为主力销售渠道来对待。反观海尔,长年来混迹于沃尔玛等廉价超市的海尔电器,已经在消费者心目中将自己牢牢定位在“廉价”品的角色。

与海尔们不同,VIZIO公司从诞生的那一刻起,就牢记自己的核心价值在于提供廉价的“奢侈”品。在美国市场上,大屏幕平板电视曾经一直是少数人才能拥有的奢侈品。但这个市场的特点,又决定了大屏幕电视具有广泛的市场需求。跟世界其他国家比起来,美国人的房子一般偏大。无论从美观还是实用角度考虑,那一个个硕大的客厅确实需要一台台大屏幕电视来填满。而周末在家观看体育赛事,又是美国消费者最热衷的娱乐项目。事实上,每年的橄榄球“超级碗”赛事前夜,都是当年全美大屏幕电视销售最好的一天。

VIZIO的产品策略非常具有针对性,那就是为解决美国市场对大屏幕平板电视的潜在需求与其高昂价格之间的矛盾,适时推出了一系列普通大众也消费得起的电视“奢侈品”。对VIZIO来说,为了贯彻这个产品策略,维持自身的“奢侈品”形象,与保证产品的成本领先同样重要。在美国,好市多与山姆会员店这样的会员制量贩店,采取的通常是高低端品牌混搭销售的策略。例如,虽然山姆会员店与沃尔玛同属一个公司,但两者的市场定位和行销策略完全不同。前者是依靠消费者的大量采购来实现低价,而后者则基本是通过销售低端品牌来实现。因此,对于VIZIO来说,进驻好市多与山姆会员店,虽然不能像进入百思买那样迅速提升品牌形象,但也可避免类似海尔那样坠入低端品牌行列的尴尬。而这,对VIZIO的整体产品战略来说,是非常重要的。

通过大型量贩店在美国市场站稳脚跟后,VIZIO近年来也开始逐步拓展渠道,渗透入沃尔玛这样的廉价超市和百思买等家电专业店。由于VIZIO品牌的市场地位早已确立,其对销售渠道的扩展,已经很难对品牌定位产生大的影响。一个品牌,正如一个人,一生出名的机会只有一次。虽然海尔们如今也陆续在西尔斯百货或是百思买上架销售,但恐怕也很难改变在美国消费者心目中的既成印象。VIZIO的成功和背后的原因,非常值得每家希望进军海外市场的中国企业深思。

6.

VIZIO在北美市场的成功之路,其实并非一帆风顺。2008年6月,索尼开始在沃尔玛投放一款售价仅为700美元的32英寸廉价版液晶电视,从而打响了传统品牌围剿VIZIO的第一枪。紧接着,三星电子发动了第二轮价格战。三星和索尼两家全球平板电视巨头,俨然成了北美廉价平板电视市场争夺战的主角。在传统品牌们压缩成本的努力下,VIZIO在平板电视市场的价格优势从原先的接近50%迅速收缩到20%左右,其市场占有率也受到强力冲击。2008年,VIZIO的液晶电视市场份额曾一度下滑到6%,退出了市场前5的行列。

然而,随着美国经济衰退程度的深化,VIZIO幸运的在今年1季度重新夺回液晶电视市场份额第一的宝座。在美国家庭开支普遍紧缩的时刻,20%的差价对消费者的诱惑力,与当年的50%几乎无异。高端平板电视品牌通过压低价格发动的凌厉攻势,也因此消失于无形。事实上,面对VIZIO这样能够兼顾产品品质的价格斗士,传统品牌寄希望于通过降价将其击溃,几乎是不可能的。以索尼为例,这家以品牌和创新为核心价值的企业,即使能够推出少量的廉价产品,也很难对VIZIO形成绝对的价格优势,甚至在所谓的性价比上都很难超越。更何况,在成本领先这条路上继续走下去,很容易造成高端品牌的“人格分裂”,影响原先在消费者心目中的清晰定位。

其实,对于VIZIO这样的新兴公司来说,其真正的隐患往往来自于内部资金链。作为一家不折不扣的轻公司,VIZIO自身既不具备生产能力,也不具备雄厚的资金实力。这家公司成功的秘诀,除了清晰的产品定位,还包括对有限资金的高效使用,以及对供应商和销售渠道的精确控制。向销售渠道收取预付资金,并挤占供应商货款,是VIZIO能够实现20亿美元年销售额的直接原因。就像一个钢丝上的舞者,VIZIO的生存方式容不得一丁点儿差错。一旦库存和资金周转出现问题,VIZIO延期支付代工厂商和供应商货款的情况就可能发生,导致公司价值链面临危机。而这种情况,对于资金雄厚,同时具备自身生产能力的传统大厂来说,往往不会出现。

VIZIO并非没有意识到自身弱点所在。事实上,VIZIO最大的两家OEM厂商,瑞轩科技和富士康,均持有该公司股份,这也就成为VIZIO维持与上游厂商之间长期稳定合作关系的重要基础。而在销售渠道方面,VIZIO同样与好市多和山姆会员店保持着非常良好的合作关系。例如,VIZIO对这些量贩店承诺,即使其平板电视售价下调,支付给它们的销售利润也不会有丝毫减少。通过诸多类似的手段,VIZIO建立了与量贩店间长期的相互信任。而店内VIZIO产品那显眼的摆放位置,就是这种信任关系带来的回报。

如果传统平板电视厂商能够认清VIZIO这类新兴品牌的弱点所在,放弃单纯的价格竞争,转而采取全方位的竞争策略,VIZIO的未来之路仍将面临很多变数。事实上,很多全球性平板电视品牌,如索尼、LG等已经开始在台湾地区积极寻求与代工厂商的合作,其中LG甚至已经与瑞轩科技在苏州组建合资公司,共同研发生产液晶面板并开展整机组装业务。如果这些传统品牌能够借此对VIZIO所倚重的代工厂商施压,或许能够从根本上削弱后者的成本领先优势。同时,由于全球液晶面板的产能大多掌握在三星、LG和夏普这些大厂手中,VIZIO的全球采购成本或多或少会受到竞争对手的制约。因此,VIZIO品牌未来能够达到的高度,很可能取决于平板电视领域内多方势力间相互牵制的程度。

7.

过去十年来,进军美国市场的中国家电品牌,并没有出现太多的成功案例。究其原因,单纯强调以价格优势展开竞争,恐怕可以称得上是罪魁祸首。VIZIO这家公司的成功,向我们展示了成本领先的竞争战略中那常常被忽视的一面,也就是如何兼顾品牌形象,为市场提供廉价而高端的产品。让创新迅速商品化,为普通大众提供廉价的“奢侈”,这一价值主张不仅将VIZIO一举推上北美液晶电视市场的王座,也为今天的中国家电企业指出了一条拓展海外市场之路。

与海尔们当年匆忙进入美国市场相比,VIZIO的美国市场战略显得更加完整、有针对性,并且执行有序。这与其创始人对美国市场的深刻理解是分不开的。另一方面,任何希望将VIZIO的成功复制到国内的企业,都应该活学活用,而不是照抄硬搬。当今国内平板电视市场的特点,决定了VIZIO品牌和其模仿者将很难生存。不过,当我们将VIZIO的价值主张应用到其他消费品领域,也许就会有意想不到的商机出现。

  • Loading
  • 最新文章

  • 标签云

  • Who is 优比客


    计算机科学博士、可穿戴设备研究者、互联网创业者、商业评论人和风险投资人。曾共同创办海词,先后设立联想集团硅谷并购办公室和联想科技种子基金,负责百度在美国的开放创新业务,现管理硅谷多支科技创投基金。多次担任黑马大赛、Demo中国、教育部春晖杯、中国教育电视台《创赢未来》、硅谷SVIEF、UCAHP、MIT-CHIEF、GMIC G-Startup等创业大赛评委,同时也是科技部科技评估中心特聘专家、北京团市委青年创业导师、南京321创业人才引进计划评审委员。