解剖丰田事件

March 29, 2010 | 3 Comments

(本文编辑版发表在《商界评论》2010年4月刊)

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2009年8月25日傍晚6点35分,美国加利福尼亚州高速公路巡警马克·赛勒及其家人,因驾驶的雷克萨斯ES350高级轿车加速失控而全部遇难。当时没人能料到,这看似蝴蝶振翅般微不足道的一起交通事故,竟在全球卷起一场丰田召回风暴。一个汽车业王朝的命运,很可能因这一事件发生历史性的转变。

事故被媒体大规模曝光后,在美国国家公路交通安全管理局和舆论的压力下,丰田公司开始了创纪录的大规模汽车召回。从2009年10月开始的4个月内,丰田在全球范围总共召回了约950万辆汽车,超过了其去年781万辆的销量总合。仅在美国,丰田就需要为旗下的1400家经销商提供数千万美元补贴,平衡其为维修召回车辆付出的成本。

2010年2月3日,美国交通部长拉胡德在国会作证时,建议车主立即停止驾驶因油门踏板问题被召回的230万辆丰田车,丰田公司股票应声下跌6%。2月24日,美国国会听证会现场,丰田总裁丰田章男面对美国会议员们对召回时机和理由的质疑,显得格外固执而无助。他的道歉,迎来的是更多批评声音。

2月26日,中国国家质检总局发布针对丰田汽车的2010年第1号风险警示通告,丰田公司在中国这一全球最重要的新兴汽车市场同样面临危机。但到目前为止,丰田公司仅在中国召回了7.5万辆汽车,与美国市场不可同日而语。3月1日,丰田章男的北京道歉会上,愤怒的车主现场质问丰田公司为何在召回维修上存在差别对待,多名警察进入会场才控制住局面。然而颇具讽刺意味的是,作为丰田召回车型的RAV4,今年2月份销量却达到8146辆,首次超过CRV夺得中国SUV市场销量排名第一的位置。

中国消费者对丰田品牌的格外厚爱,无法掩盖丰田车在全球市场面临的尴尬局面。今年1月,丰田在美国销量同比下降16%,自1999年以来首次在美月销量跌破10万辆。美国各大电视网昔日铺天盖地的丰田汽车广告,早已被韩国现代汽车所取代。

尽管在汽车制造领域,召回有质量问题的车辆并不鲜见。但是近千万辆的召回,明白无误地说明了事态的严重性。而丰田车的质量信誉,似乎也在一夜之间荡然无存。在过去数十年间,丰田在汽车质量方面建立了竞争对手几乎无法超越的优势。作为丰田精益生产体系三大支柱之一的全面质量管理(Total Quality Management),究竟是如何在瞬间崩塌的呢?

丰田模式

上世纪50年代,美国的汽车工业在全世界一枝独秀。时任丰田公司常务董事的丰田英二曾经到美国考察福特汽车公司,当时福特厂每天能生产7000辆轿车,比丰田一年的产量还要多。然而丰田英二并不迷信福特的大流水线生产模式,他在考察报告中写道:“那里的生产体制还有改进的可能”。战后的日本经济萧条,包括资金在内的各种资源都极其匮乏。丰田英二和丰田的管理专家们在福特模式基础上,结合日本国情进行了一系列实验,最终形成了日后在世界制造领域名声显赫的以“精益”思想为核心的丰田生产方式(Toyota Production System)。

丰田生产方式内容广泛,其指导思想是通过生产过程整体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,用最少投入实现最大产出。丰田精益生产体系的两个重要组成部分,分别是准时化(Just In Time)生产与全面质量管理。前者目的在于保证物流在生产中的平衡,实现最小库存和最少在制品数,降低生产成本;后者则将质量控制下放到流水线的每一个环节,强调质量是生产而不是检查出来的。正是这两个丰田生产方式中的重点环节,帮助丰田公司源源不断地制造出低成本却又高质量的汽车,从而在全球汽车市场的竞争中脱颖而出,并成为其他制造类企业模仿的对象。

早在半个多世纪前,丰田公司的管理者就发现质量问题在流水线上存在的时间越长,解决问题要付出的代价就越高。错误的累积,经常导致部件组装完毕后又需要拆卸处理前一个工序出现的缺陷。为此,丰田生产方式中特别强调“发现问题随时修改”这一原则。丰田生产方式中,最有名的创造之一就是“安灯系统”。为了能够使准时化生产过程中发生的问题得到及时处理,丰田公司的车间内普遍安装了信号灯系统。每个工作岗位有三种颜色的灯,绿灯表示没问题,黄灯表示该岗位稍微有点落后,红灯则表示问题严重。安灯系统既是流水线上的进度协调工具,又是一种质量控制设备。流水线上的丰田工人如发现工序中存在问题或是有质量缺陷的部件,都可以拉动工位上端的灯绳来随时暂停生产,并与同一组装工序的其他小组成员一起解决这个问题。

全面质量管理一方面可以实现丰田生产方式要求的 “ 杜绝浪费,彻底降低成本 ” 目标,同时又是准时化生产的必要支撑。丰田的准时化生产把生产系统中的部件在制品储备量降到了几乎为零的程度,只要有极少数不合格的部件制品出现,就会破坏正常的准时化生产。从理论上讲,丰田生产系统中没有在制品保险储备,因此,一种确保仅生产合格制品的强制性约束机制就成为必需,这就是全面质量管理产生的动机。而一旦全面质量管理土崩瓦解,整个丰田生产方式就变得岌岌可危。

值得注意的是,丰田的质量管理体系在很大程度上依赖于流水线上的普通员工对部件进行质量控制。这里面隐藏着一个假设,那就是普通员工具备了足够的知识,来发现汽车制造过程中的全部(至少是大部分)质量问题。在上世纪七、八十年代,也就是丰田管理专家们在日本乃至全世界推广丰田生产系统时,这个假设是基本成立的。

全面质量管理之殇

在过去的二十年间,汽车的电子化进程已经彻底改变了汽车制造业的核心技术体系。在丰田生产系统产生巨大影响的上世纪七十年代,大部分汽车配置的是化油器发动机和手动变速箱。当时的汽车除了收音机之外,几乎没有任何电子器件,更没有计算机控制设备。而到了上世纪末,一辆97款的别克轿车上,就已经使用了30多块处理器芯片以及大量用汇编语言编写的控制程序。今天,一辆高级轿车中计算机设备的处理能力相当于数台桌面电脑,而整车将近三分之一的成本被用在了电子设备和软件开发上。

全球汽车制造业在产品设计上的明显电子化倾向,导致车厂更多地依赖于电子设备实现一辆汽车的绝大多数关键控制功能,这与丰田生产方式刚刚确立时有很大不同。例如2000年,丰田开始在汽车上使用电子节气门控制系统。也就是说,今天的丰田车驾驶者踩下油门踏板之后,这一动作会首先被转换成电子信号,再传递给油门调节电脑来控制发动机转速。在这一被延长的控制信号转递链中,任何一个环节出现问题,都会导致整个油门系统故障。

汽车中电子设备的采用,可以节省原材料成本,减轻车重,同时还可以更为精确地控制发动机等部件。然而,电子设备和车载软件不像传统的机械零件那样,在出现故障时可以用肉眼发现。而且,即使发现了问题,也必须由专门的工程技术人员来处理。当电子控制系统与发动机、转向和制动装置组合在一起,就会变成极为复杂的系统。在如此复杂的系统面前,丰田曾经引以为傲的全面质量管理理念显得颇为力不从心。

熟悉软件开发的人,都知道一个大型软件系统内部bug很难完全排除。尽管车载程控系统没有人们日常使用的Windows操作系统那样复杂,但其质量控制却远非丰田的“安灯系统”所能实现的。丰田全面质量管理的核心特征之一就是全员参加,在上世纪七、八十年代,生产线上的任何员工都可以轻易找出汽车覆盖件表面的瑕疵。而在电子设备大规模应用于整车组装的今天,即使“安灯系统”的那根灯绳很长时间没被拉下,也不能说明没有任何质量问题出现。

在美国国会就丰田汽车召回事件安排的听证会上,双方最大的争议在于丰田部分车型的突然加速现象是否因电子控制系统问题导致。尽管丰田方面一再否认,但美国议员的质疑并非空穴来风。2010年2月24日,美国广播公司发表的一篇报道称,美国南伊利诺伊州立大学汽车科技学院教授大卫·吉尔伯特的实验室,已经模拟出了导致丰田车突然加速的电子控制器短路故障。而丰田的回应仍然强调其内部调查结果显示,加速事故的原因并非电子节气门控制系统问题。

事实上,丰田之前针对汽车突然加速问题发起的两次大规模召回中,对故障原因的解释均不能服众。无论是更换价值几十美元的脚垫,还是为油门踏板增加一个几美元的小垫片,都无法令至少美国的消费者满意。在美国最大的视频分享网站YouTube上,很多丰田车主上传的录像显示其车内脚垫根本无法卡住油门踏板。也有曾经亲历过突然加速事件的车主表示,事发当时其车内根本没有脚垫。

尽管目前尚不能完全确定本次丰田车突然加速问题是由车内电子设备故障导致,但作为丰田精益生产体系支柱之一的全面质量管理,在汽车工业大规模持续电子化的趋势下,无疑面临着严重挑战。进入21世纪,很多消费者调查报告都显示美国车与日本车之间的质量差距正在迅速缩小,三大车厂的某些车型甚至无论在质量还是价格上都击败了同档的日本车型。三大车厂在产品质量方面的奋起直追固然是造成这一现象的部分原因,但日系车的质量下滑却也是不争的事实。

在一辆汽车的附加价值主要依靠其车载电子安全、娱乐、辅助驾驶设备实现的今天,丰田曾经的竞争利器正在失去它往日的光彩。在电子化时代,传统全面质量管理体系的失效,将直接导致丰田生产方式的崩溃。对流水线上的零部件质量控制力的丧失,会让准时化生产变得毫无意义,质量缺陷产品将在流水线的终端不断堆积,在经销商那里不断售出而又召回。事实上,这一幕今天正在丰田公司和作为丰田精益生产体系一份子的内部供应商身上不停上演。

六西格玛的大规模生产之困

除了汽车电子化时代带来的全新挑战,丰田公司的质量管理体系还面临另外一个颇具普遍意义的问题,那就是在大规模复杂产品生产过程中面临的质量控制极限。

质量控制领域最有名的概念,当属上世纪80年代是由摩托罗拉公司提出,而后在通用电气公司发展起来的六西格玛理论。六西格玛管理法是建立在全面质量管理基础上的一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。这一管理方法设定的产品质量目标为6个标准差,也就是说每生产100万件产品,只有3.4件有缺陷。这个目标,已经趋近人类能够达到的极限。

然而,2007年丰田公司全年的汽车销量就已经达到936万辆,其中的每一辆车,均由2到3万个零部件组成。对所有这些超过2千亿个零部件,以及整合之后近1千万个复杂系统进行质量控制,早已超出目前人类能力的极限。也就是说,对于任何一家产量与丰田类似的大型车厂来说,出现汽车质量问题已经是一种常态,单靠车厂自身的质量控制与检测,无法完全排除缺陷产品的出现。而经常性的召回,就成为一种必然。

随着汽车工业对柔性生产线与标准化零部件的大规模采用,车辆的设计缺陷问题也在无形中被迅速放大。本次丰田就油门踏板问题召回多个车型数百万辆汽车,就是一个典型例子。尽管设计缺陷比一般的质量问题涉及范围更大,但为了加快产品进入市场的速度,包括丰田在内的很多车厂对待新型设计的做法,都只是在计算机模拟状态下通过就给予生产许可。而当技术力量的培养跟不上扩张的步伐时,工程师们不得不超负荷工作,从而增加了设计缺陷出现的概率。

近年来,包括大众在内的一些德国车厂开始尝试推行一种“理想化的精益生产方式”,既兼顾丰田精益生产方式流程管理,又采用“模块化”的新型生产理念。在这种模式下,原本需要装配2万多个汽车零部件的总装线,只需要装配2000多个模块化部件。虽然缩短了原来的生产线,但是由于汽车零配件数量多、功能多、接口多等原因,其系统复杂度和质量控制难度并未降低,不能从更本上防止大规模质量缺陷的出现。

纵观丰田崛起之后的三十年间,日系车的整体质量究竟是提高了、降低了还是没有变化,很难一概而论。唯一可以确定的是,虽然这期间丰田车的召回一直不断,但负面影响从未上升到这次召回事件的高度。在前电子化时代,刹车、油门这些关键部件的质量控制相对容易,也很难产生完全失效甚至失控的现象。而这次的丰田车突然加速事件遭媒体大量曝光和美国相关部门追查,虽是由偶然因素导致,但其背后也隐藏了一些必然因素。更重要的是,此次事件并不能说明其他车厂的产品质量就在丰田之上,尤其是那些地位与丰田相当的美日大厂。在应对大规模复杂产品的质量控制挑战时,现有技术水平和管理体制造成了所有车厂都会力不从心,而丰田只不过是运气稍差,问题出在关键部件罢了。

安全问题的成本收益分析

尽管精益生产体系的目标是消灭质量缺陷,但常识告诉我们,对汽车这样复杂的产品来说,零缺陷是可望而不可及的。然而,任何质量改进和缺陷率下降的实现,都是有代价的。事实上,在汽车工业历史上,曾经有一家著名公司对这一代价进行了详尽的数量化分析,其报告也成为今天商学院里商业道德课程中的经典反面教材。

福特的Pinto车是美国上世纪七十年代一款流行车型,但消费者一直质疑其存在一项致命的安全隐患,那就是发生撞击后该车油箱会起火甚至爆炸。1978年,美国曾经发生一起影响很大的恶性车祸事件,美国南方某州的三姐妹驾车出行,被追尾后所驾福特Pinto车油箱起火。尤其车门受热变形无法打开,抢救人员眼看车内三人被烧死。这起悲惨的事故,直接导致后来的消防员开始配备汽车切割工具。

1994年,福特公司一份内部备忘录流出,揭开了一个令人震惊的秘密。实际上,福特公司早就发现了Pinto车型油箱设计存在的问题,但出于成本考虑,管理层决定不对该设计缺陷进行处理。在当年的决策过程中,福特进行了一项臭名昭著的成本收益分析。根据美国国家公路交通安全管理局公布的交通事故数据,福特公司假设每年由于车型设计缺陷,会有180人被烧死,180人被严重烧伤,另有2100辆车烧毁。根据当时的惯例,福特公司需要为每位死者提供20万美元补偿,并支付伤者6万7千美元治疗费用。再加上车辆的维修补偿费用,福特公司每年需要付出将近5千万美元。

而如果福特公司决定召回车辆修理,并修改原先设计,那么平均每年每辆新车将需要增加11美元的成本,每年公司需要多付出1.37亿美元。从成本角度分析,福特公司决定不对该油箱设计缺陷进行处理,这样每年可为公司节省8千多万美元的费用。更令人惊讶的是,这段成本收益分析过程,并非无意泄漏,而是出现在福特公司提交给国家公路交通安全管理局报告中用以说明当年不召回有质量缺陷车型的理由。商业利益在人的生命面前,从来没有显得如此冷酷无情。

虽然丰田公司的精益生产体系强调以用户为中心,但此次其对汽车突然加速事件的处理方式,让人们不得不怀疑丰田管理层是否做到了言行合一。今年初,丰田旗下一家飞机座椅制造商就被日本运输省发现伪造了15万份飞机座椅的安全数据,并使得包括中国在内的24个国家32家航空公司受到影响。2月21日,美国各大媒体曝光了丰田公司2009年7月一份题目为《丰田与产业的胜利》的内部文件,其中记录了丰田与美国政府协商后于2007年对问题车辆实施的有限召回,并为其节省了1亿美元以上的费用。当时在美国销售的凯美瑞车型就已经出现了油门踏板问题,而丰田的做法仅仅是召回5.5万辆车并更换脚垫。在报告里,这一处理被称为“理想的召回结果”。

丰田公司对产品质量缺陷的隐瞒,被美国媒体广泛怀疑是长期有组织的行为。2月底,与丰田内部文件同时曝光的,还有一个事实 – 在美国国会负责调查丰田召回事件的三个委员会全部125名议员中,有四成在过去10年间接受过丰田的政治捐款。《纽约时报》的报道称,在过去5年里,丰田花费了大约2500万美元游说美国政府,是外国汽车生产商中的第一大户。今年2月下旬的听证会前,丰田同时雇佣了5家公关公司专门处理危机公关,聘请的公关专家包括前总统克林顿和小布什的白宫顾问、前白宫发言人、戈尔的高级顾问和希拉里的总统竞选媒体负责人等。为了进行更加有效的公关,丰田甚至直接雇佣两名美国国家公路交通安全管理局前官员来打理与该部门关系。

尽管丰田公司的种种公关活动和院外游说举措,被媒体曝光后在大众看来颇为邪恶,但这实际上早已成为跨国汽车巨头进入当地市场时的惯例。事实上,丰田公司的政治献金跟美国本土大车厂比起来,并不是非常突出。据美国媒体报道,丰田的竞争对手通用汽车仅在 2008年的政治捐款和国会游说支出就高达1500万美元。而在美国汽车工业长达百年的历史上,通用、福特等大厂均曾因为隐瞒产品安全质量缺陷而遭重罚,动辄数十亿美元的罚款并不鲜见。那这次丰田在美国汽车市场栽了大跟头,是否完全因为运气不好呢?

谁害了丰田?

尽管丰田的精益生产体系在汽车电子化时代面临着前所未有的挑战,但以日本人固有的认真与谨慎,还不至于出现崩盘式的产品质量灾难。最差情况下,丰田车出现的质量问题也不应远超美国三大车厂,成为人人喊打的对象。《华尔街日报》的一篇报道中披露,美国国家公路交通安全管理局的统计显示,在2004到2009年间所有有关汽车突然加速问题的投诉中,排名第一的是福特,总计2806起;第二名是丰田,共2515起;第三名是克莱斯勒,共1192起。可以看出,即使是在目前问题最大的汽车油门和刹车装置上,丰田的质量也与福特、克莱斯勒等美国大厂相差不大。丰田生产系统暴露出的问题,对全球汽车行业来说是一种全局性难题,而这次唯独丰田品牌受影响最大,不得不让人怀疑另有隐情。

作为全球最大的汽车制造商,丰田汽车突然加速事件在日本、欧洲和中国等全球其他几大汽车市场并未受到同等规模的调查,这似乎说明美国相关监管部门在处理类似事故方面格外严格。然而,早在2003年,美国国家公路交通安全管理局就收到过关于丰田汽车会在行驶中突然加速,从而导致交通事故的报告。然后时隔六年之后,美国相关部门才就此问题大做文章,时机又恰恰选在美国经济复苏的关键时刻。更为关键的是,尽管福特高居汽车突然加速问题投诉榜首,但其近年来既没有因为该问题发出任何召回,也没有被美国国家公路交通安全管理局调查。这一切,都在暗示着丰田在此次突然加速风波中受到了特殊对待。

在美国,底特律与华盛顿的亲密关系尽人皆知。自去年通用与克莱斯勒重组后,美国政府分别持有两家公司60%和10%的股份。而从去年7月份开始,美国为了帮助三大车厂复苏,推出了一项旧车换现金方案。这项方案以提供抵用券的方式鼓励车主汰旧换新,报废高耗油旧车并换购节能新车。车主若愿意报废排量大的旧车,最高可获得4500美元的新车购买抵用券。尽管底特律在此项计划中受益匪浅,但该方案的最大赢家却是低油耗车型上优势明显的日系车企。在旧车换现金方案推出的一个月内,日系品牌占据了美国汽车销量排行榜半壁江山。虽然为了避免引起法律和贸易上的问题,美国政府没有仅针对本土汽车品牌提供补助,但这并不表示美国人对日本车企分享经济刺激方案的成果感到高兴。

如果说美国政府出于私心对丰田公司刻意打压是造成目前丰田窘境因素之一的话,那么美国媒体对丰田事件落井下石的态度,则恐怕是更重要的一个原因。今年2月1日,在丰田宣布新的油门踏板故障召回方案之后,美国监管部门对丰田公司的态度趋于缓和。然而,随着越来越多媒体开始质疑美国国家公路交通安全管理局在过去六年时间里都未曾对丰田公司的问题进行充分的调查,一向对民意非常敏感的国会议员开始闻风而动,先后传唤美国交通部长拉胡德和丰田总裁丰田章男参加听证会。在这期间,丰田公司近年来的公关和国会游说活动记录被不断曝光,这些原本在潜规则作用下颇为正常的商业行为,因为被暴露在阳光下,而散发出阵阵腐臭。

丰田事件迅速激化还有一个重要的国际政治背景,那就是因美军普天间基地搬迁问题而引发的日美争议。鸠山政府上台后美日关系的冷却,让美国政府也感觉有必要敲打一下日本,而丰田汽车长期积累而未解决的质量问题,无疑是此时最好的经济题材。但无论如何,丰田自身迟迟没有解决油门控制系统问题,甚至在过去6年间刻意隐瞒问题的存在,却是一个事实。无论客观环境发生多大变化,丰田这种背离原有企业价值观,视消费者生命为儿戏的态度,是让人永远无法原谅的。从这个角度看,此次丰田事件的罪魁祸首,恰恰是丰田管理层自身。

结语

曾几何时,成龙在面对媒体关于私生女事件指责的时候,脱口而出一句经典之语,“我犯了全天下男人都会犯的错”。今天,奔波于全球各主要汽车市场不断道歉的丰田公司总裁丰田章男,心中所想何尝不是如此。只可惜,主角名声太显赫,就丧失了湮没于同侪中的权利。尽管包括美国三大和本田、尼桑在内的各大车厂,都有多多少少的产品质量问题,但丰田却偏偏不能有。跟韩国车相比,丰田车没有价格优势;跟美国车相比,丰田车的技术创新有限;跟德国车相比,丰田车的操控性不值一提。连刹车优先系统都未安装的丰田车,之所以在全球大卖特卖,靠的无非是一个值得信赖的品牌。而奠定这个品牌的基础,就是质量。

没有质量的丰田车,什么都不是。

当媒体和大众发现丰田车的质量神话不过是一个美丽的肥皂泡,随之而来的肯定是一种受骗的感觉。而这,正是今天丰田事件如此受世人关注的社会心理原因。在美国,愤怒的消费者驾驶丰田车直接撞入丰田经销商办公室以发泄不满;在中国,丰田车主用大闹丰田章男记者会的方式来维权。这就是欺骗消费者之后不得不付出的代价。

一个品牌的建立,需要几代人艰苦的努力,而毁灭,却只不过是转瞬之间。在全球汽车工业越来越依靠电子器件和程控软件的发展趋势下,丰田过去几代人缔造的神话般的生产体系,面临着土崩瓦解的危险。而这个问题,也许将导致丰田从此沦落为与其他车厂并无二致的普通公司。做一家普通公司,并不是一件坏事。只要丰田甘心回归以消费者利益为中心的传统企业价值观,仍然可以继续做一家好公司,但也许再也与伟大二字无缘。

丰田事件带给我们的另一个启示,就是汽车召回实际上已经成为今天车企经营活动的一种正常延续。在汽车这样复杂的产品面前,大规模标准化生产的一个必然结果就是质量缺陷。曾经辉煌一时的丰田全面质量管理体系尚不能完全排除问题产品的产生,又何况那些挣扎在生存边缘的小车厂呢?因此,我们虽然不能确定那些经常召回产品的车企是否是好公司,但那些从不发出召回的车企,却很可能是对消费者不负责任的公司。

丰田事件的出现,是偶然中的必然。消费者面对的,是一个越来越复杂的产品世界。当我们坐在驾驶室中,把生命安全交给一台连制造者都不能完全理解的机器时,你的心中又做何感想呢?

(图片来源:http://www.investmentpostcards.com)

(本文编辑版发表在《创业家》2010年3月刊)

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位于伦敦市中心干草市场(Haymarket)的巴宝莉店开设于1891年,至今已经有将近120年的历史。每年圣诞节前,这里都会举办一场为期两周的样品售卖(Sample Sale)会。这项活动,对巴宝莉粉丝的重要程度丝毫不亚于节日本身。

8点不到,巴宝莉店的拱形大理石门廊下,就已经出现了几十位排队等候的顾客。10点大门准时打开,仅仅几分钟后,店内带经典格子图案的围巾、皮带和包包就被抢购一空。没买到心仪包包的女士,就站在空桌旁等店员补货。而新货品一摆上桌面,只需几秒钟,就落入女士们的购物袋。超乎想象的低价,是顾客们对巴宝莉售卖会如此疯狂的原因。一条零售价为180英镑的秋冬新款格子围巾,在这里只需60英镑即可买到。羊毛衫的价格,也都在30到100英镑之间。

能够参加巴宝莉售卖会,其实是一种特权。只有事先收到邀请的资深顾客,才能凭邀请信和证件入场选购。除了巴宝莉,爱马仕、阿玛尼这样的世界顶级奢侈品牌,也经常不定期举办类似活动。这些非请勿入、气氛火爆的奢侈品抢购场面,不断在全球大都市上演。

对于喜欢购物的女士来说,这样的样品售卖会既是天堂,又是地狱。虽然能低价淘到不少好货,但那些推搡争抢的场面,到底不是什么令人愉悦的体验。成堆的服装饰品凌乱不堪的摆放在各处,也让奢侈品牌身价大打折扣。有人开始考虑,奢侈品牌的打折售卖,是否非得办成这样乱哄哄不可。

Gilt的网络样品售卖

35岁的Alexis Maybank和33岁的 Alexandra Wilkis Wilson,是哈佛商学院的两位高材生。Maybank曾在eBay供职,负责eBay在加拿大的业务,而Wilson则曾担任奢侈品牌宝格丽和路易威登的销售主管。2007年的一天,正在华伦天奴特卖会上被人挤来挤去的Maybank突发奇想,要是能把这些特价货放到网上去卖,大家岂不是会省事很多?Maybank把这个想法告诉了奢侈品行业经验丰富的好友Wilson,两人一拍即合,很快在纽约创办了一家在线销售折扣奢侈品的公司。

这家名为Gilt Groupe的公司,采用了与线下样品售卖会完全相同的操作过程,只有受邀加入的会员才能进入其网站选购商品。每周,会员的电子邮箱里都会收到若干份样品售卖通知,涉及的品牌不乏Zac Posen、Marc by Marc Jacobs、Donna Karan、Alessandro Dell’Acqua这些如雷贯耳的名字。Gilt网站上的所有样品售卖活动,都会在当天中午12点准时开始,并持续36小时。

熟悉线下样品售卖会的奢侈品爱好者们,对Gilt这种销售模式的接受速度之快,超出两位创始人预料。在创办至今两年多时间里,Gilt的会员已经发展到200万人。值得一提的是,这200万会员中的很多人,都会在每天12点准时守候在电脑前,静候当天的“抢购比赛”。考虑到Gilt重点销售奢侈品的定位,其200万会员的实际购买力,甚至要超过普通大型B2C网站的上千万注册用户。

在货源方面,Gilt Groupe公司选择直接与设计师工作室打交道,出售这些时尚圈内著名设计师的最新作品,甚至是样品和非卖品。在过去两年金融危机的影响下,美国的服装零售业受到很大冲击。而Gilt的适时出现,帮助了不少高端设计师品牌出清存货。在2009年Gilt一次网络样品售卖会上,Max Azria旗下高端品牌荷芙妮格的服装饰品,在短短45分钟内就被抢购一空。今天,Gilt快速销售高端奢侈品的能力,已经超越了美国任何一家线下商店,这也为Gilt与高端品牌之间的价格谈判增加了不少筹码。

Gilt的议价能力,保证了其能为销售的服饰提供高达70%的折扣。而这样的价格又成为Gilt吸引顾客消费的利器。当一件零售价为3700美元的Reem Acra暗红色丝质晚礼服在Gilt上仅仅标价1128美元时,动心的女孩子不在少数。奢侈品牌的线下样品售卖会,最初两天通常仅开放给内部员工和商业合作伙伴。这样,当普通消费者进场时,好货往往已被扫购一空。而Gilt的规定是,只有当一场网络样品售卖活动开始6小时后,内部员工才能下单。对此,Maybank表示,“我希望我们的顾客能够优先挑选她们想要的东西。”

除了将奢侈品线下售卖会完美的复制到网上,Gilt还进一步围绕“抢购”概念大做文章,并以此作为吸引顾客更多消费的手段。今年初,Gilt在原有会员制的基础上,进一步推出高端的Gilt Noir会员服务。在Gilt网站每年消费超过1万美元的顾客,将会自动成为Gilt Noir会员,享有提前15分钟浏览当日特价商品的特权。而这短短15分钟的时间,将大大增加这些高端会员抢到好货的机会。Gilt对忠实顾客的不断“驯养”,成就了其强悍的奢侈品销售能力。

然而,Gilt究竟是靠什么,在2年时间内迅速捕获200万用户芳心的呢?

奢侈品折扣站的前世今生

时尚行业的特色决定了即便是再高端的品牌,也有处理库存的需要。在美国,每年的感恩节标志着长达一个多月“假日季节”(holiday season)的到来,也是所有店家年终大减价的开始。到了来年春天,品牌过季货纷纷流入自家的工厂店(factory store),或是减价百货店,如Saks Fifth Avenue的Off Fifth,以及Neiman Marcus的Last Call。最近两年的经济不景气,让这些减价店的人气,远超精品百货与品牌专卖店。

与通过零售店消化存货相比,邀请制的样品售卖会更受奢侈品牌的欢迎。通常这类活动的持续时间不长,参与者也控制在一个很小的范围内,并且可以冠之以回馈老顾客的名义,所以对品牌形象的破坏要小很多。在时尚产业中,样品售卖是唯一能够将奢华与低价折扣完美融合的销售方式。而传统样品售卖会最大的问题,在于效率低下,且覆盖面有限。喜欢奢侈品,但又无力承担高昂费用的顾客,是一个客观存在的庞大群体。而那些居住在大城市之外的消费者,参加样品售卖会的机会却非常有限。因此,将网络与奢侈品特卖活动相结合,几乎是一个必然的趋势。

考虑到奢侈品牌对电子商务有一种天生的排斥感,尤其不愿意透过网络直接进行降价销售,人们开始尝试在网上复制线下样品售卖会的模式。2001年,法国购物网站Vente-privee成为网络奢侈品折扣领域的第一个试水者。这家网站以低至三折的价格定时出售高档服装品牌库存,并将业务逐渐扩展至英国、德国、意大利和西班牙等其他欧洲国家。2007年,在私募股权基金Summit Partners收购了该网站20%的股份后,其模仿者如雨后春笋般在世界各地出现,而Gilt则成为其中美国网络奢侈品折扣市场的佼佼者。

2008年,Gilt的销售收入为2千5百万美元。到了2009年,这个数字一下跃升至1.5亿美元。而在2010年,Gilt的预计销售额为5亿美元。如此完美的发展轨迹,让Gilt在很短时间内就成为资本市场的宠儿。2009年8月,Gilt Groupe完成了第三轮融资,从泛大西洋资本集团(General Atlantic)与经纬创投(Matrix Partners)两家基金处募得4300万美元,同时将IPO提上议事日程。

Gilt的成功之处,在于把一种已经存在并被验证过的商业模式,以一种更有效率的方式放大,呈现在更多消费者面前。事实上,除了Vente-privee与Gilt之外,西班牙的BuyVIP、美国的ideeli、HauteLook、Rue La La等一批采用类似商业模式的网站,纷纷在2009年获得大笔创投资金的支持,这足以说明网络奢侈品折扣售卖这一模式的魅力。然而,能够在同类网站中脱颖而出,Gilt还是有自己的独门秘决。

在美国众多线下样品售卖活动中,有一类被称为设计师样品售卖会(Designer Sample Sale),其最大特点就是将一些百货公司尚未上市的最新款,以低至2折的批发价售出。这种新货特卖现象的出现,是因为设计师需要将完成每季订单后多余的样品和散货处理掉。而这种类型的线下售卖,则最令时尚爱好者疯狂。比如,总部设在西好莱坞市的Billion Dollar Babes公司,每季都会在全美大城市巡回举办设计师样品售卖会,力推成名已久和新锐设计师品牌。会场内模特、明星、买手云集,气氛不亚于一场时尚嘉年华。

与其他一些奢侈品折扣网站不同,总部设在纽约、具有地缘优势的Gilt Groupe,把业务聚焦在网络设计师样品售卖会这一定位,绕过中间商,以极低的价格从设计师那里直接进货,保证当季货和新货比例。Gilt还着重经营与新锐设计师之间的关系,帮助他们推广新品牌、新设计,为他们迅速培养出一批粉丝,在经济不景气的时段帮他们清空存货,渡过难关。Gilt与设计师品牌之间的密切合作,使他们成为今天最接近IPO的奢侈品折扣网站。

网络奢侈品折扣售卖这一新兴电子商务模式,完全无视近两年各国恶劣的经济环境,发展势不可挡。这一模式在全球范围内取得的成功,让人不得不认真思考将其移植到国内市场的可能性。实际上,中国版的Gilt.com,早在2009年初就已出现。

Gilt模式的中国之路

2009年1月,一家名为俏物悄语的购物网站,悄悄出现在网购用户的视野中。这家页面设计稍显粗糙的网站,采用了与Gilt完全一样的定时限量线上贩售方式,但覆盖的品牌全部定位在青春时尚类。今年2月份,俏物悄语一共举行了8场特卖会,每场均为当日中午12点开始,销售的包括AIGLE、ELLE、Hanes、ESPRIT、Z&A、Adidas和The North Face等中档品牌。从商品的购买记录看,国内用户对这种特卖会方式的网络购物体验仍然十分陌生。以2月1日中午12时开始的AIGLE特卖会为例,一款零售价为1390元人民币、折扣价为499元的红色立领外套,到次日中午仅售出3件,尚余31件库存。而该品牌的全部25款服饰,一天之内只有1款售罄。

尽管网购过程设计与Gilt极为形似,但俏物悄语网站销售品牌库存的速度,与Gilt不可同日而语。在把Gilt模式复制到中国的过程中,俏物悄语做了一些重要修改,尤其是其中档品牌的定位,与Gilt标准的高端路线完全不同。Gilt模式最有价值的地方,在于其一体两面的实质 – 即帮助高端品牌出清存货,又为他们提供了免费宣传渠道,促进其正价商品的线下销售。受经济实力所限,很多消费者的初次奢侈品消费,其实都发生在折扣店或是类似Gilt这样的折价奢侈品网站上。而把这些人转化为奢侈品牌的忠实顾客,是Gilt们承担的重要任务。

尽管如此,俏物悄语低价销售中档品牌库存的策略,仍然为网站聚集了不少人气。从2009年下半年开始,俏物悄语的客户群有了飞速增长。到今年2月,网站每日的访客有十几万之多。尽管他们未必都是消费者,但俏物悄语代表的这种定时折扣特卖会模式,已经出现成长为国内电子商务市场新一极的潜力。

在中国,阻碍真正采用Gilt模式企业出现的根源,在于国内有影响力的本地设计师品牌匮乏。奢侈品样品售卖是一种高度本地化的商业模式,这也是为什么在法国的Vente-privee出现6年后,Gilt和Rue La La等一干美国网站仍然能够冒出并取得巨大成功的原因。而在距离纽约、伦敦和巴黎千里之外的中国市场,任何走高端路线的折扣售卖网站,都会面临从进货到品牌关系管理等一系列问题。在这个意义上,俏物悄语的中档品牌特卖会,倒不失为一种明智的选择,尽管这已经是一种本土删节版的Gilt模式。

作用力与反作用力,永远成对出现。Gilt的成功,固然承恩泽于纽约数不胜数的服装设计师品牌,但其也为后者扩散自身影响以及销售货品起到了不可忽视的作用。国内Gilt模式的复制者,同样也可以成为培育本土设计品牌的优良土壤。至于这项开创性工作,会由俏物悄语这样的市场先行者来推动,还是由其他后起之秀来完成,尚需拭目以待。

(图片来源:http://webpages.scu.edu)

(本文编辑版发表在《商界评论》2010年3月号)

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从临汾阴霾的天空,到马尔代夫四周不断上升的海平面;从印度北部干涸的河床,到威尼斯被洪水淹没的圣马可广场;从德克萨斯州的IBM智慧电网实验室,到华尔街新兴的碳交易市场 …… 这些世界不同地方发生的事情,体现了全球气候变化所涉及人们生活的方方面面。

今天,我们已经无法否认过去数十年间人类无节制的工业活动,是导致近年全球变暖的罪魁祸首。而北极熊从小到无法立足的浮冰上滑落海中的场景,也昭示着环境问题的紧迫性。尽管被大家寄予厚望的哥本哈根大会并没有达成具有法律约束力的温室气体减排协议,但这次会议的召开,本身就说明减少碳排放将会成为今后一段时间内全球经济发展的主旋律。在低碳经济时代的大环境下,所有企业不仅有必要重新审视所负担的企业社会责任,还要密切关注商业环境所发生的微妙变化。

牛肉汉堡的碳足迹

说起温室气体排放,我们很容易想到工厂冒出的阵阵黑烟,或是城市里汽车长龙排出的尾气。事实上,人们日常进行的任何活动,都有一个清晰的“碳足迹”。比如,仅仅一份牛肉汉堡,就会在制作过程中排放出接近自身重量30倍的温室气体。

牛肉汉堡主要原料的储存、运输和加工过程,需要使用柴油、汽油、煤炭等各种碳基能源。仅这一部分排出的二氧化碳,平摊到每个汉堡上就高达3公斤。而饲养一头肉牛,会另外产生220公斤甲烷。从制造温室效应的能力角度来说,1公斤甲烷与23公斤二氧化碳相当。因此,这5吨二氧化碳的排放量,平摊到一头牛能做成的2000个牛肉汉堡上,就是2.5公斤。再加上运营餐馆和顾客购买过程中产生的排放,每份牛肉汉堡会为地球增加近6公斤的二氧化碳。

在美国这个快餐王国,以每人每周平均消耗2个牛肉汉堡计算,全年因牛肉汉堡而产生的二氧化碳排放量接近1.8亿吨。而一辆悍马H3 SUV每年不过排放11.1吨二氧化碳,也就是说,牛肉汉堡带来的温室效应与1600万辆悍马车相当。而这个数字,恰恰是今天美国公路上行驶的所有SUV总数。

虽然只有上帝知道,让美国人放弃牛肉汉堡,或者放弃SUV,哪一个更困难,但科学却告诉我们,这两者对地球的破坏力,几乎相当。

当我们从碳足迹角度重新审视周围的世界,就会发现生活中的大部分消费,对环境造成的破坏实际上可以被量化比较。我们姑且把这个量,称为每种商品的“碳成本”。今天的消费者,看似并不需要为商品所包含的碳成本买单,但实际上,作为地球村的公民,我们无时无刻不在为这些隐性成本付出代价。商业社会无节制的碳排放,正在把人类像北极熊那样,驱赶出曾经舒适的家园。

当今世界的商业环境,还没有把碳成本纳入商品价格体系,从而导致环境保护意义下“劣币驱除良币”现象的出现。考虑控制碳排放的企业,可能需要付出额外的努力。而这些努力,对终端消费者并不可见。如果说消费者愿意为超市中高价的无公害绿色食品买单,是出于自身健康的考虑,那将来的低碳食品,将很难以直接用户价值作为卖点。

让商业企业积极参与到低碳经济的建设中,看似一个不可能完成的任务,事实上却是一个不得不完成的任务。今天,气候变化与全球暖化成为国际社会的中心议题,这并非偶然。如果说马尔代夫、图瓦卢这些岛国即将到来的灭顶之灾,尚不足以引起人们足够的注意,那么美国和欧洲国家从能源安全角度考虑,积极寻求石油之外的新型可替代能源,并迅速推动“碳关税”等一系列气候变化应对措施,必然会引起全球主要贸易国的高度重视。

高碳经济的“软着陆”

2009年6月,美国众议院通过《美国清洁能源安全法案》,授权美国政府今后对因拒绝减排而获得竞争优势的国家的出口产品征收“碳关税”。尽管还没有完成立法程序,但从该法案在美国国内受欢迎的程度来看,碳关税的征收已是不可避免。而在欧洲,法国的碳关税征收计划起始时间为2010年1月1日,这也意味着世界事实上已经进入了碳关税时代。

除了设置硬性碳关税,一些国家组织还在积极筹划“隐性”碳关税的实施。2009年8月,欧盟提出将全球2000多家航空公司纳入欧盟排放交易体系的计划。从2012年起,所有飞过欧盟天空的航班,都要为排放的温室气体向欧盟付费。而每年国际航空业为此支付的“过路费”,将高达24亿欧元。包括国航、南航、东航、海航在内的14家中国航空公司,都在这份收费名单上。

与一百多年前那个“坚船利炮”时代不同,如今的世界,可以不买,却不能强卖。在碳关税的设置问题上,连WTO也表示只要起草得当,美国等国可以在理论上使碳排放税收符合WTO规则。在目前全球倡导低碳经济的大环境下,反对碳关税声音最大的发展中贸易大国,所能做的也只是为自己多争取一些准备时间。

哥本哈根会议上中国代表团的出色表现,为国内企业争取到了一份不具有法律约束力的协议,但作为全球数一数二的二氧化碳排放大国,中国不可能无视低碳经济是人类社会未来这一事实。而要应对各国相继开征的碳关税,通过在国内率先征收“碳税”以实现高碳经济的“软着陆”,是一个可行办法。事实上,早在2006年国家发改委能源研究所就对碳税的实施效果进行了分析,并于近期给出了征收碳税的建议。

能源研究所认为,国内碳税起征点可以从较低的税率开始,之后再逐渐增加到一个能够有效抑制碳排放的税率水平,比如每吨碳征收300至400元人民币。研究显示,当对每吨碳排放征收200元碳税时,企业节能率就可达到20%以上。尽管国内碳税征收尚没有明确的时间表,但仅从节能角度考虑,政府也已经有足够理由来推动其实施。

如果说碳关税的设置是各国政府之间的博弈,那么征收碳税则是政府对企业适应低碳经济时代全球竞争环境的预热。而除了强制性的行政措施之外,各国政府还在公民环保意识的教育上积极投入,并以此作为推动低碳经济发展的重要基础。2009年8月,英国乐购(Tesco)连锁超市宣布将在500种商品的外包装上印制碳足迹标识,让顾客掌握每种商品生产、包装和运输过程中产生的温室气体排放量。此举可以通过具有环保意识的顾客主动筛选,推动低碳商品的销售。

在碳关税和碳税出台前,节能减排可能还只是某些高耗能行业需要考虑的问题。而在今后全世界向低碳经济转型的过程中,追踪碳足迹并降低碳排放,将逐渐成为每家企业必须要做的功课。虽然应对气候变化的一些关键技术和服务,如清洁煤、碳捕捉与封存、碳交易等,对大部分企业来说意义并不大,但包括智慧电网和绿色供应链在内的另外一些技术,却会为很多企业带来新的机会与挑战。准备是否充分,对低碳经济新环境的适应是否迅速,都将影响企业在市场竞争中的地位。

低碳经济的“被动”商机

低碳经济所催生出的商业机会,更多是以一种“碳风险”的方式呈现在企业面前。在全球供应链中,当原本相对平衡的竞争格局因新的制约因素引入被打破,最先适应环境改变并化解风险的企业,将获得新的竞争优势。

今天,绿色供应链已经开始成为很多行业新的准入门槛。2009年4月,沃尔玛宣布要求其10万家供应商在5年内,必须完成碳足迹验证。根据碳排放量,沃尔玛将为商品分等级,并贴上不同颜色的碳标签。考虑到中国世界工厂的地位,这条沿沃尔玛供应链自下游向上回溯的低碳革命,将迅速影响到国内大大小小的原材料企业、制造商与物流商。这条供应链上的每家相关企业,都将被迫进行碳足迹验证,并承担减排责任。

在低碳革命的大环境下,没有通过碳足迹验证,以及碳排放量过高的企业,将慢慢被淘汰出绿色供应链。2009年9月,华硕花费1年时间,成为了台湾地区第一家获得碳足迹验证的公司。2009年11月,在内地首笔碳中和交易中,上海济丰纸业包装股份有限公司花费数万欧元,向厦门一环境工程公司购买了6266吨的碳排放量,用以抵消过去1年半时间里造成的温室气体排放。对PC巨头华硕和有世界500强母公司背景的济丰来说,这些举动并非单纯为了体现企业的社会责任,同时也有意借此获得“碳优势”并建立新的行业低碳标准。

上世纪80年代,人们普遍认为政府的环境规制会对企业竞争力产生负面影响,而环境保护也因此与企业竞争力目标构成一种两难选择。1991年,哈佛商学院著名教授迈克尔•波特对此问题提出了不同看法。波特认为,恰当设计的环境规制可以激发被规制企业的创新,产生效率收益,并导致相对其他企业的竞争优势。

事实上,对于近年来全球数百个产业的详细案例研究表明,当今具有国际竞争力的不再是那些成本最低或者最大规模的企业,而是具有持续的改进和创新能力的企业。在这一事实基础上,波特认为竞争优势不是依赖于静态效率和固定约束下的最优化行为,而是依赖于变动约束条件下的改进与创新。正是在对竞争力的动态理解基础上,波特认为应把环境规制作为提高企业竞争力的来源,而非简单的成本项目。

在低碳经济到来之际,像华硕这样具有持续创新能力的企业,会在第一时间对商业环境中的新规制做出应对,并借此获得“碳约束”时代的先发优势。而那些创新能力僵化、反应迟缓的企业,将在不知不觉中丧失曾经的竞争优势。对所有企业来说,恒久不变的核心竞争力只有一种,那就是与时俱进。

(图片来源:http://www.yzhbw.net)

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    计算机科学博士、可穿戴设备研究者、互联网创业者、商业评论人和风险投资人。曾共同创办海词,先后设立联想集团硅谷并购办公室和联想科技种子基金,负责百度在美国的开放创新业务,现管理硅谷多支科技创投基金。多次担任黑马大赛、Demo中国、教育部春晖杯、中国教育电视台《创赢未来》、硅谷SVIEF、UCAHP、MIT-CHIEF、GMIC G-Startup等创业大赛评委,同时也是科技部科技评估中心特聘专家、北京团市委青年创业导师、南京321创业人才引进计划评审委员。