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你能想像MySQL落入Oracle手中么?这真的发生了,就在今天早晨

确切的说,是Sun落入了Oracle手中。Sun加入Oracle阵营,带来了埃里森想要的一切,Java、Solaris,还有MySQL。当然,Oracle对MySQL的处置方式,可能与Java和Solaris不同,想像一下落入英军手中的圣女贞德吧。

PeopleSoft(103亿美元)、Siebel(58亿)、BEA(85亿)、Sun(74亿),这是Oracle最近四年来漂亮的并购成绩单。David Duffield、Thomas Siebel、庄思浩、麦克尼利,诸多硅谷IT英雄在埃里森面前俯首称臣,把Oracle推上企业软件市场的王座。拿下Sun的完整企业级IT产品线之后,Oracle有了全面对抗IBM的底气,甚至还有那么一点小小的优势。

Oracle跟IBM在Sun收购案上较劲,皆因两家在企业级数据库市场上交恶已久。埃里森麾下诸多干将曾经在IBM供职,而Oracle数据库的诞生也是受IBM研究人员70年代一篇关于关系型数据库论文的启发。从上世纪90年代开始,Oracle和DB2之间的市场争夺战就不曾停息 – Oracle数据库的性能略胜一筹,而IBM的杀手锏则在整合的解决方案。埃里森经常嘲笑IBM将各公司优秀软、硬件产品整合在一起的做法,认为这好比是“买福特公司的引擎、丰田汽车的外壳、奔驰公司的轮胎”。不过,事实证明这套策略确实有效。

今天,收购了Sun之后的Oracle终于扬眉吐气,借埃里森之口说出了早就想说的一席话:

Oracle will be the only company that can engineer an integrated system – applications to disk – where all the pieces fit and work together so customers do not have to do it themselves. Our customers benefit as their systems integration costs go down while system performance, reliability and security go up.

而这,本是IBM企业级软件产品的核心价值所在。

客观的说,并购Sun对于Oracle来说更有价值,至少重叠的产品线不多。而这次Oracle报出的74亿美元收购价格,也间接说明了这一点。对Sun来说,卖给Oracle也有一个好处 – 它还可以留在硅谷,而不用远嫁到5千公里之外的东海岸。

有了Sun助阵,Oracle在企业级软件市场上迅速形成了高、低端两条产品线搭配的局面。Oracle数据库,搭配Sun高端服务器和Solaris操作系统,可以继续在企业高端市场赚取高额利润。而MySQL,如果Oracle打算放它一马,则很可能被用来与Linux和Dell的廉价PC服务器搭配,骚扰IBM现有的企业级软件客户。用好MySQL这把双刃剑,是Oracle赢得与IBM企业级软件产品之战的胜负手。

优比客认为,在Oracle的数据库战略中,至关重要的一点在于拉开Oralcle数据库与MySQL之间的定位,而让MySQL尽可能在各方面贴近IBM的DB2。同时,MySQL也可以被用来压制IBM的Linux战略,毕竟MySQL目前在Linux平台上的影响力远超DB2。只要在客户心目中把MySQL与DB2拉上关系,IBM就危险了。而现在,主动权无疑掌握在Oracle手里。

别忘了,Oracle现在还拥有Java。在Java开源的道路上,IBM与Sun(也就是现在的Oracle)势必彻底决裂,Apache Harmony将注定独行。而本来看到Java阵营分裂应该感到开心的微软,这下恐怕也笑不出来。埃里森和麦克尼利,可能是硅谷最讨厌微软的两个人。他们曾因Sun近年来与微软关系的改善心生嫌隙,而这次的收购,让硅谷的反微软阵营重新小团圆。

硅谷的Oracle、纽约的IBM,外加西雅图的微软,三家IT巨头在数据库、操作系统、企业级软件、Java、.Net等诸多产品上错综复杂的关系,让人觉得这场三国大戏,也许刚刚开场。

Update:有些朋友不太清楚文中一些细节,本客这里稍加解释。

MySQL对微软SQL Server的威胁无需赘言,这两款产品早已在Web服务领域交战多时。从企业纷纷削减成本以及开源趋势的角度看,即使强大如Oracle和DB2数据库者,也不得不提防MySQL Enterprise数据库对企业市场的蚕食。MySQL产品的技术成熟度,让它具备了发展成为规模更大、性能更加优越的数据库产品的实力。那些被DB2过度服务的企业客户,也许会成为MySQL Enterprise数据库首先染指的对象,从而实现所谓low-end disruption。

如果是IBM来收购Sun,我们几乎可以认定IBM将会携MySQL在Web服务市场有一番作为。而当男一号换成Oracle之后,这一切还看不太清楚。Oracle公司的核心价值,一直在企业软件这一块。在Oracle手中,MySQL最大的价值很可能不在Web,而在enterprise领域,除非Oracle的corporate strategy发生重大变化。

(图片来源:http://www.techcrunch.com)

微软苹果化的困局

February 13, 2009 | 9 Comments

20071123-zune-ipod.jpg昨天最大的科技新闻,就是微软正式宣布将进军零售店业务。曾经为零售巨头沃尔玛工作25年的David Porter已经就任微软零售业务副总裁,并着手第一批零售店的选址和前期准备工作。

微软零售店里究竟会卖些什么,我们现在还不得而知。不过优比客相信,Zune音乐播放器、Xbox 360游戏终端和基于Windows Mobile平台的手机将会是销售的重点。另外,微软品牌的各种电脑配件,如鼠标、键盘、摄像头等,也肯定会在零售店出现。与主流猜测不同,本客认为微软的王牌软件,如Windows、Office等,将不会是零售店的主角。至于传说中的微软品牌电脑,也许根本不会出现。

苹果近几年在一系列消费电子产品和零售店业务方面获得的巨大成功,是促成微软这次运营战略调整的直接原因。苹果产品的设计与营销,一向注重与消费者的情感联系,赚取的也是这部分超额利润。与星巴克的咖啡馆文化类似,苹果销售的不仅是音乐播放或者电话功能,还包括基于I feel special心理的群体归属感。无论MacBook、iPod还是iPHone,实际上都是围绕在苹果品牌周围的催化剂,促进苹果fans圈的形成。当消费者认为苹果产品为自己带来了无形价值时,他们就愿意多付一些钱,无论这种行为在圈外人看来多么难以理解。In, or out! – 就是这么简单。

微软与苹果,好比IT产业内的麦当劳与星巴克,各有各的价值主张。多年来,微软一直侧重于持续性创新的产品研发路线。长期在桌面操作系统领域的垄断,既为微软带来产品销售优势,也导致其在新产品研发上对市场和消费者需求考虑不足、前瞻性不够。而苹果,则一向是颠覆性创新的代表和创造无形价值的高手。微软推出的Zune播放器,虽然功能强大且价格低廉,但多年来仍然无法捕获消费者芳心,原因就在于与iPod相比其附加价值(如美学价值和品牌光环)的缺失。曾经有一段时间,Zune在亚马逊网站的销量尚不及iPod充电器。Zune大幅降价之后,虽然市场份额有所增长,但销售收入却非常不妙。2008年第四季度,微软的Zune平台总体收入下降了1亿美元,比一年前减少了54%。

把本应是高档货的Zune卖成了白菜价,相信微软的战略部门对自身的弱项应该是有所了解了。那他们为什么还要拼命挤入自己不擅长的领域,非要和苹果一较高下呢?答案很简单,因为他们想的是10年之后。

从技术发展趋势的宏观角度看,目前占统治地位的桌面计算时代必将为今后的普适计算时代所代替。今后的计算技术,将不再以僵化的桌面电脑形式集中于Wintel平台,而会嵌入到生活的方方面面。桌面电脑软硬件市场将逐渐萎缩,在commoditization过程中变的不再重要。举个例子,现在很多人买电脑是为了读小说、玩游戏、听音乐、看电影。而在这些方面,其他消费电子产品往往能提供更好的用户体验。现在美国市场上,2百多美元的上网本、4百多的笔记本遍地都是,但人们还是愿意花同样的钱去购买Kindle、Xbox 360和iPod Touch,这充分说明了消费者在这一产业演进过程中的选择。将来终有一天,摆在家里的电脑会像老旧的晶体管收音机一样碍眼。而微软要做的,就是在这一天到来之前跟上产业趋势,实现curve jumping。

当消费者倾向于选择更好的用户体验时,微软这只“波士顿奶牛”为了向价值链上方移动,不得不冒险进入自己并不擅长的领域。可以肯定,在微软未来10年的发展规划中,消费类电子产品将成为其从消费者身上赚取利润的重要武器。通过发展Windows Mobile手机、Zune等消费电子产品,微软希望继续保持与用户的零距离接触。而进军零售店业务,是实现这个目标的重要一步。

微软的新战略,执行起来困难很多。首先,微软很难摆脱消费者印象中的大众软件开发商形象。用户对大众品牌很难产生感情,尤其是对无形的软件,而这恰恰是微软所在的领域。建立消费者的情感联系往往需要有一个实际载体,除非产品能酷到Google那样的程度。其次,微软过往产品的声誉并不理想,尤其是在灾难性的Windows Vista出现之后。国内有不少苹果迷聚集地,如MacX.cn、Apple4.us等,但绝不会有微软迷群体的存在。在美国,微软产品经常成为人们嘲笑的对象。如果你在演讲时发现投影仪连不上笔记本,只要说一句“It’s Microsoft Windows”,台下听众就会报以理解的微笑,因为这在每个人身上都发生过。第三个困难,来自于微软内部资源分配的阻力。在服务老客户、升级原有产品的同时,如果兼顾新产品的开发乃至颠覆性创新,这几乎是一个无解的难题。对这个问题有兴趣的朋友,可以去看大师Clayton Christensen的力作《创新者的困境》。

综合各种因素看,微软选择现在开设零售店或产品体验店,时机似乎并不成熟。如果微软是把更多精力放在改进产品用户体验以及新的消费电子产品研发上,也许更加合乎逻辑。可能是微软的管理层过于自信,或者对苹果的成功过于羡慕。实际上早在1999年,微软就在旧金山开设过一间将近1千平方米的销售体验店,用于展示微软的最新技术产品。而短短两年后,这家店面就悄无声息的关门大吉。

现在唯一值得微软管理层欣慰的地方,就是苹果未来的发展也不会一帆风顺。一般来说,一家高度依赖于创始人特有的市场感知力和创造力的企业,前景总是难以预测。随着乔布斯身体状况的恶化,苹果的发展战略和新产品研发充满了变数。假如今后5到10年内苹果自己犯了错误,其在消费电子市场的地位被微软取代也并非不可能。如果这一天真的到来,那时再回过头来看微软管理层今天的决策,将会是何等明智。

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    计算机科学博士、可穿戴设备研究者、互联网创业者、商业评论人和风险投资人。曾共同创办海词,先后设立联想集团硅谷并购办公室和联想科技种子基金,负责百度在美国的开放创新业务,现管理硅谷多支科技创投基金。多次担任黑马大赛、Demo中国、教育部春晖杯、中国教育电视台《创赢未来》、硅谷SVIEF、UCAHP、MIT-CHIEF、GMIC G-Startup等创业大赛评委,同时也是科技部科技评估中心特聘专家、北京团市委青年创业导师、南京321创业人才引进计划评审委员。