iPhone首发体验

June 30, 2007 | 1 Comment

昨天晚上8点,优比客终于抽时间赶到家门口的AT&T零售店,一睹iPhone风采。不出所料,店里的iPhone存货全部售完,而排队试样机的顾客还有十几个。据店员说,这批货刚够在门口排队的顾客每人买一个,至于第二批,还不知道什么时候能进。目前在苹果网站上订购iPhone,要4周之后才能寄到。至于ebay,已经有人喊出了2000美元的高价拍卖。看来之前苹果迷们在店门口通宵排队,确实有先见之明。

northpoint_line.jpg本客花了15分钟,在店里的样机上试过iPhone所有功能后,深信就算之前对购买iPhone犹豫不决的顾客,也会在试用后丧失理智,直接付款。iPhone比iPod video稍薄、稍窄、略长,手感极好。所有16个功能(电话、邮件、上网、iPod、短信、日历、图片、相机、计算器、股票、地图、天气、笔记、时钟、YouTube、设置)在主界面上都有直观的图标,确实做到了不需要查看说明就可使用。在不同功能界面之间的切换,iPhone提供了平滑过渡,清楚交代了每个功能界面的来龙去脉。而iPhone上唯一的硬按键,可以在任何时刻把用户带回主界面,减小用户使用过程中的挫折感。

感觉iPhone的软键盘并非外界想象的那样糟糕,不易按错键,还加入了输入纠错和一些提高易用性的设计。比如按到的键位会自动放大,给用户反馈。总的来说,足够满足非商务人士的需要。

在WiFi支持下,iPhone上的Google Maps表现惊人。试用中唯一失败的是YouTube,视频长时间无法播放。据苹果销售代表解释,是这家店防火墙的问题,不过本客估计还是两家产品整合时间太短,优化不到位。而iPod那部分,机身横置时转出的唱片选择界面,令人印象深刻。

总的来说,iPhone重新定义了手机操控界面(这点类似wii),属于让人一见钟情的产品。在iPhone中,多触点式触摸屏、视觉反馈、基于位置和环境光的隐形输入等技术无缝结合,完全打破了传统的人机交互界面概念。基本可以确定,iPhone将为未来几年的手机交互界面设计树立标杆,并会出现大量模仿者,包括诺基亚这样的行业巨头。而Jobs说的1年内卖1千万部iPhone,恐怕不会有任何悬念。

(图片来源:http://www.peachpundit.com

iPhone ,是IT界“摇滚巨星”Steve Jobs和他的苹果公司继iMac、iPod之后的又一力作。在长达半年的炒作、讨论与期待之后,iPhone即将于北京时间周六凌晨6时,在美国各苹果、AT&T零售店和苹果网站开始发售。苹果旧金山旗舰店、纽约和芝加哥零售店的门口,两天前就有苹果迷通宵排队,盛况超过历史上任何一款消费电子产品的首发。今天优比客也凑个热闹,借iPhone这个案例简单分析一下苹果公司的蓝海战略。

apple_iphone_.JPG昨天花儿开了提到15个iPhone不具备的功能,包括没有游戏、没有GPS、不支持3G,并认为很多人不会买iPhone做手机。其实,苹果公司的产品设计一向不忌惮对大众进行“两极分化”(polarize)。每一款苹果产品,总让一些人爱到极致,而让另外一些人觉得无法理喻。以iPhone为例,外观、软件、易操作性和音乐,是iPhone的重要特性。而电话,看上去更像是附加功能。至于原来一些手机常备功能,像游戏、彩铃,iPhone一概略去。这种功能设计上的大胆取舍,充分体现了苹果对iPhone明确的市场定位。回想iMac的漂亮外观、iPod的大容量硬盘,苹果的成功产品无一不是通过加减乘除,突出中心卖点,实现差异化,确立创新的品牌形象。

目前全球手机市场强手林立,苹果作为新进入者,巧妙的采取了初创企业惯用的产品定位策略。初创企业在进入竞争激烈的市场时,通常要考虑三件事,即“找到自己的角落(find my corner)”、“拥有一个问题(own a problem)”和“找到自己的客户(find my customer)”。首先,市场垄断者的品牌效应,会让任何新进入者相形见绌。初创企业在产品设计上,需要尽量实现差异化,避免与强力品牌挤在一起。在市场上,避开竞争中心,找到属于自己的角落,是后来者要做的第一件事。其次,初创企业需要敏锐发现市场现有产品存在的问题,并推出自己的解决方案。拥有自己产品才能解决的问题,是后来者实现销售的最佳策略。最后,初创企业需要明确,自己产品的销售对象绝对不是全部用户。通过产品聚焦,完美满足部分用户的需求,是后来者切入市场的诀窍。

iPhone的定位,很好的体现了这些策略。iPhone去掉了多项传统手机功能,明确其销售对象是看重音乐和“酷”体验的娱乐用户,而非注重通讯和电池续航力的商务(黑莓)用户。通过大屏幕和革命性的交互界面设计,iPhone解决了目前手机产品普遍存在的易用性问题。而苹果注重创新和美学体验的品牌形象,在手机市场更是独树一帜。今年2月份网上流传的“最难堪的失误,iPhone竟没有电话功能”,虽属杜撰,却从侧面体现了iPhone的市场定位和差异化策略。通过做减法,苹果调整了手机成本结构,突出了iPhone几个重要特性,完成了用户价值创新,同时获得了品牌口碑和销售利润。蓝海战略中,做减法,最终目的是做乘法,是市场、品牌、利润兼得。iPhone这种大舍大得的产品定位,是蓝海战略一次完美的实践。

nokia-n800.jpg除了iPhone,最近几年采用减法策略的消费电子产品代表作,还有 摩托罗拉的RAZR手机和诺基亚的N800 Internet Tablet。2004年到2006年全球热销5千万部的RAZR,吸引用户靠的就是一个“薄”字,是成功运用差异化竞争策略的代表作。而诺基亚今年1月份推出的N800,减去了电话和移动上网(GPRS、3G)功能,仅提供WiFi热点连接。但N800具有移动设备中分辨率最大的800×480显示屏,为用户提供了绝佳的网络浏览体验。如针尖般聚焦的市场定位,加上做减法之后较低的成本(在Amazon.com 330美元即可买到),使N800成为不少时尚人士的电子新宠。

与这些单纯的减法策略不同的是,苹果的蓝海战略具有难以模仿的系统性。1997年重返苹果之后,Jobs为苹果积累了大量工业设计和软件人才。除了在品牌形象上一以贯之,苹果产品内部的系统、应用软件开发水平,也已经达到了极高的水准,并在最新的iPhone产品中进行了集中展示。Jobs对用户体验美学的把握和产品细节的苛求,已经完全融入苹果的血液中。这一切,竞争对手即使看清,也无法照搬。

自2001年iPod问世以来,苹果已累计销售了约3千万台iPod,股价也攀升了15倍。明天就要发售的iPhone,能否复制iPod的辉煌,还需要时间来检验。但有一点可以肯定,Jobs从没想过让iPhone去和市面上数千款手机产品正面竞争。这次,他的眼中,只有一片蓝海。

昨天,一位在美国名校拿到博士学位的朋友给优比客打来电话,咨询他在网络创业过程中碰到的一些问题。他的网站,主要面向美国博士后就业市场,提供网络招聘服务。由于创立时间很早,功能也比较完善,这个网站的PageRank非常高(7),但是用户一直不多。由于网站发展的不顺利,这位朋友又开始策划一个新网站,目前正在研究采用什么样的负载平衡和分布式数据库技术来支撑大规模用户访问。聊过之后,优比客觉得,这位朋友创业中出现的一些问题,很值得其他网络创业者,尤其是高学历、科班出身的创业者们借鉴。

magnifier.jpg先说这位朋友创业中的几个问题。

1. 目标市场的容量过小。现在的网络市场,大块领域不是已经瓜分完毕,就是竞争激烈到白热化。因此,寻找并占领niche市场,无疑是大多数创业者们应该采取的策略。但是,niche市场的选择,是有条件的。比如,twitter作为网络应用来说,只提供一个很简单的功能。但因为这个功能可以应用到非常广泛的人群,几乎就是所有网络用户,所以twitter的价值和发展潜力巨大。这种网络应用,我们可以称为“大市场的小产品”。反过来,创业者也可以做“小市场的大产品”,比如“金百合” 服务。这类网络产品类似传统的奢侈品行业,做的是“三年不开张、开张管三年”的生意。从盈利角度来看,一样可以成功。

优比客这位博士朋友创业中的第一个失误,在于选择了一个小市场中的小服务。美国虽然高校众多,每年各校各专业毕业的博士一般也只有几个,而毕业后留在学校做博士后的就更少。每年一万个用户的市场规模,就是市场穿透率100%,盘子也很小,加上网络招聘业务本身盈利能力有限,网站做不大,就不奇怪了。

另外需要注意的是,对于那些目标为机构融资的创业者,选择的项目一定要具有良好的可扩展性(scalability)。通常来说,如果没有“大市场中的大产品”可投,VC一般会选择投资“大市场中的小产品”,实现投资短期内的高增长。

2. 过早考虑复杂的系统架构。本客一向推崇的创业导师Guy Kawasaki说,“Don’t worry, be crappy!”。每个创业者,都应该记住这个原则。快速推出产品,先经市场检验,然后再优化,是创业者避免在失败项目上投入过多精力的最佳实践。尤其是系统结构扩展性方面的研究,优先级应该远低于产品功能的设计和开发,绝对不应是网络产品初期开发的重点。即使创业者真的找到twitter这样的好点子,碰到了扩展性问题,在后期通常也会有足够的资源来妥善解决。

举个例子,豆瓣在去年初用户量已经很大的时候,还只用了一台服务器来支撑所有访问。一般来说,一台性能强劲的服务器,支持每日数万用户的访问量绰绰有余。其实,在网站发展初期,带宽资源更可能成为流量增长的瓶颈。这时,创业者可以根据需要,不断购买新的带宽来支持更多的用户访问。在不同阶段考虑不同问题,在需要的时候才进行投入,是创业者应该养成的习惯。

3. 在细节上投入精力过多。本客这位朋友网站的所有开发工作,都是自己进行的。虽然也考虑过外包,但由于知识产权和模式拷贝方面的顾虑,迟迟没有进行。本客的观点是,创业者,尤其是海外创业者,应该尽可能的把开发工作分拆,分别外包给成本更低的专业人员来进行,必要时可以冒一些风险。在自己周围形成微型产业链,进行优化分工,是创业者提高竞争能力和成功可能性的重要方法。网络创业中为什么,以及如何进行(离岸)外包,展开讨论的内容会非常多,有兴趣的读者可以写邮件跟本客进一步交流。

上面提到的几个问题,并不是优比客这位朋友的专利。过去几年里,优比客接触过不少国内外创业者,感觉这些问题是普遍存在的。当一个创业者,沉浸在自己的专业领域,脑中只有某个完美创业计划的时候,会更倾向于犯这些错误。因此,多看、多想、多交流,是每个创业者少走弯路的不二法门。

(图片来源:http://office.microsoft.com

前两天,BlogBus的 COO魏武挥写了几篇大学生应聘指南。如今,应聘者常常抱怨找工作如何麻烦,殊不知招聘方也在感叹,要找一个合适的员工何其困难。今天,优比客就站在雇主角度,分析一下国内网络初创公司,特别是机构融资前的创业团队,在员工招聘过程中面临的困境。

pirates-for-hire-decal.jpg招聘,在创业家的to-do list上,重要性仅次于一个可行的创业计划,甚至排在融资之前。道理很简单,就算初期融不到资,一个好的创业团队也可以靠自我积累(bootstrapping)完成创业的第一步。而对于初创公司的招聘对象,创业家们有不同的看法。有人认为,具有合适技能(skill set)和丰富经验的员工,才能满足初创公司的要求。也有人认为,学习能力和热情,比已有的技能,对初创公司员工来说更加重要。Guy Kawasaki的观点很有趣,他认为除了教育背景和工作经验,判断合格员工的第三个标准,就是看他是否领悟(get it)这个公司,理解公司的价值理念和商业模式,明白公司为什么一定会成功。

这些观点见仁见智,但对国内初创公司来说,都有些理想化。很多时候,能招到什么样的员工,并不由创业家的主观意愿决定。在国内,初创公司自身的有限资源和潜在的高风险,决定了其在招聘市场的弱势地位。对潜在员工的高要求,和短期内带给员工的低回报,导致了初创公司在招聘中面临的诸多困境。

首先,国内的网络初创公司,在技术人员招聘上面临两难。就国内现实情况而言,大多数网络初创公司没有时间等待员工在工作中学习,慢慢成熟。原创商业模式的缺乏和大量存在的拷贝者(copycats),使初创公司从一进入某个市场领域开始,就直接和对手短兵相接。激烈的竞争和有限的薪资预算,使初创公司往往把现有技能和独当一面的能力,做为招聘员工的首要标准。大学毕业生和工作时间不长的技术人员,多数不符合公司对员工能力的要求。而市场上具备这些能力的高级人才,至少有以下两个理由不愿意进入初创公司。

1. 实现机构融资之前,初创公司往往无法开出市场价格的薪水;而国内初创公司的股票和期权计划,对员工的吸引力,远远弱于硅谷的同行。造成后者的原因,除了习惯问题,还有国内互联网行业短期行为和浮躁心理的影响。这样,初创公司丧失了一个本应是最重要的员工激励手段,这是国内无法完全复制硅谷模式的重要原因。

2. 能力强的技术人员,往往有创业的打算,未必愿意屈就来初创公司打工。就算初创公司能勉强招到几个技术高手,也未必能留住人。工作半年就跳槽或者自行创业的员工,对初创公司的负面影响,相信每个创业家都有体会。

其次,初创公司很难找到合适的商业人才。产品、服务的推广销售,合作伙伴关系的建立,媒体关系的维持,都需要公司在商业开发方面投入人力。但初创公司薪资方面的劣势,在吸引优秀商业人才加盟上,体现的更为明显。优秀的技术人员,就算没有一流的报酬,短期内也能被工作成果激励,实现自我满足。而商业开发人员,通常需要更多的平台支持才能发挥作用。低薪和低成就感,使初创公司对高级商业管理人才,如MBA,显得吸引力不足。

幸运的是,在硅谷有种说法,即创业家最不需要的员工(和创业伙伴)就是MBA,尤其是名校的MBA。简单的说,MBA们经受的训练,使他们具备的思维模式(mindset)和技能与初创公司格格不入。初创公司需要的是洞察、应变和化繁为简的能力,而MBA则擅长把大企业梳理的井井有条。这样看来,国内初创公司吸引不到MBA加盟,也未必是坏事。尤其是现在,各种新型网络营销手段层出不穷,效果甚至远超传统方式,可以有效降低初创公司对专业商业人才的依赖。

最后,资源有限的初创公司不可能设立专门的HR部门,或者雇用HR公司帮助筛选应聘者。如何有效的进行简历筛选和面试,找出有能力而又合适初创公司的应聘者,是摆在创业家面前的现实难题。Mr. 6面试方式,虽然简单,却考察了技术人员快速解决问题的能力,也不失为一种方法。本客这里抛砖引玉,推荐一个简单,却非常有效的面试方法,即在例行面试结束后,要求应聘者当场留下三个推荐人的电话,这些人可以是应聘者的老师、同学、上司或同事,或者任何有工作关系的人。这样,一圈电话之后,面试官对应聘者的实际情况就可心知肚明,然后结合其在面试过程中的应答,对其能力、人品等各方面情况,可以有一个清晰的了解。

网络初创公司的招聘困境,客观存在,但并非没有应对办法。每家初创公司的每个职位,必定有很多潜在的合适人选。发现、招入并且留住这些员工,是各位创业家必备的生存技能。大家在这方面有什么心得体会,可以写邮件跟我交流。祝愿各位创业家们都能顺利找到合适的团队成员,也希望更多的技术与商业天才愿意加入初创企业,共同体验创业这一“极限运动”特有的魅力。

(图片来源:http://www.flagline.com/

优比客曾是麦田的忠实读者,蚂蚁网出现之后,麦田的文章关注得少了些。昨天老白的这篇文章,把本客的目光重新拉回到麦田和蚂蚁网。麦田的故事,确实值得说说。

maitian.jpg麦田是一个现象。从之前默默无闻的博客中国和天涯网员工,到知名网络评论家,麦田只用了一个月的时间。从这个页面可以看到,2006年2月16日麦田关于徐静蕾博客的分析文章一炮走红,吸引了60余篇留言。此后一个月,麦田20多篇精彩的网络社区分析文章,为自己争取到几乎与洪波等量的互联网话语权。这一速度,如同李金羽去年的26粒联赛入球,让后来者很难超越。

而从博客到创业者,麦田又只用了半年时间。2006年10月蚂蚁网的推出,让读者明白了麦田公司未开,博客先行的意图。而麦田的文章,也慢慢变成了推广蚂蚁网的软文。虽然麦田觉得,在博客上说什么,属于天赋人权,但很多读者却不这么认为,甚至有受骗的感觉。于是,博客里正面的评论少了,恶意的留言多了,麦田也开始有烦恼了。

从创业者,到成功的创业者,这次要花多少时间?麦田自己说,蚂蚁网至少能坚持5年。蚂蚁社区2.0颇有想象力的商业模式,和据说只有30%的功能完成度,让人觉得,这个估计并非保守。蚂蚁网能否成功,成了一桩悬案。面对蜂拥而来的质疑声音,麦田的烦恼又增加了。

优比客以为,造成麦田烦恼的,大约有这么几个原因。

1. 麦田以博客带产品的宣传策略,未必明智。网络评论家成功的一个重要原则,就是评论的客观性。麦田在后期博客中对蚂蚁网颇为直白的推广,损害了读者对麦田客观性的印象,进而产生对蚂蚁网的逆反心理。麦田在博客上指点江山的气魄,与初期略显稚嫩的蚂蚁网,形成鲜明落差,也难免让人产生言过其实的感觉。

2. 蚂蚁网“有想象力”的商业模式,很难用一句话解释清楚,这是口碑营销、病毒效应等诸多流行制造理论最忌讳的一点。设想一下,当一个朋友告诉你,有个网站能满足你对“平凡生活”的所有需要,你能留下什么印象?一个产品,到了只有去看过用过,才知道是什么的时候,其推广难度,不言而喻。

3. 麦田对创业的理解,略有偏差。本客在“网络创业的规模生产与流水线作业
”一文中提到,成熟的创业者,不靠碰运气,而是通过系统的方法,把偶然的成功变为必然。麦田的投资人,“你们团队这拨人,只要坚持,坚持十年,什么事都可成——就是开个饭馆都火了啊”,麦田就信了。投资人当然可以这么说,毕竟创业者只是他们投资组合中的一枚棋子,是他们变偶然投资成功为必然的工具。只要十投一中,投资人就可以等得起。问题是,麦田等得起么?

4. 麦田对待草根舆论的态度,还不够宽容。也许是蚂蚁网面对的负面评价和质疑过多,麦田已经习惯了对批评言论进行针锋相对的反驳。麦田的博客上,有人留言质疑麦田所说的“我们的目前资金和储备资金,能让我们团队零收入的情况下,还能发展2年”。如果蚂蚁网的天使投资额和团队规模确如网上流传的那样,那任何有公司运作经验的人,恐怕都会产生类似的疑问。回应舆论的质疑,本不是麦田的主要工作。而从“投诉你就是投资你”这个角度,来宽容看待针对蚂蚁网的批评,才是麦田现在需要做到的。

既做评论员,又做运动员的麦田,招来看客的起哄,本不意外。实际上,麦田的博客对蚂蚁网发展能起到的正面作用,已经越来越小。及时调整策略,将网络评论与蚂蚁网分开,麦田也许可以重新回到一年前那个没有烦恼的时代,重新成为互联网意见领袖。优比客希望看到,理想主义者麦田和他的蚂蚁事业,最终能够成功。毕竟,在这个行业,这个时代,这个国度,能坚持理想的创业者这个物种,已经濒临灭绝。

(图片来源:http://www.jluvip.com)

二十世纪初,福特公司首创汽车装配流水线,生产出的福特T型车,成本比原先降低了一个数量级,成为工业生产效率革命的标志。位于底特律福特汽车总部旁边的亨利福特博物馆里,至今还陈列着一辆分解后的福特T型车原型,以纪念工业历史上这一伟大创造。

一百年后的今天,硅谷的网络创业家们正在复制老福特解决问题的方法。

modelt.jpg“到底怎样才是最有效率的创业方式?”,这是每个网络创业家都应该关心的问题。过去,创业家们习惯了想点子、开公司、进行融资和发布产品的固定模式。这种方式对创业家的要求相当高,需要技术、管理,融资、销售和公共关系等各方面的能力。就算创业家是难得的全才,这种各项兼顾的工作方式,也会导致创业效率的下降。对财务和投资熟悉的朋友,都了解资金的时间价值特性。对于创业家来说,投入的脑力和时间也同样具有宝贵价值。我们常说,如果注定无法成功,那宁可3个月就失败,也不要6个月。因为多出的3个月,很可能为创业家争取到下一次成功的机会。

Odeo前CEO Ev Williams创建的Obvious,是目前大红大紫的网络通讯服务Twitter的母公司。Williams的创业哲学是,通过低成本开发,快速实现并发布一批简单的网络服务,然后等待市场检验。Obvious的任何一项网络服务,在被市场接受以前,不会注册为独立公司,也不会投入精力去细化完善。这种方法把创业的风险降到最低,保证公司的有限资源不会消耗在注定失败的项目上。在这种运作方式下,Twitter的成功实际上是偶然中的必然,而且不难预见,Obvious新的成功网络服务还会不断出现。

Obvious对创业公司的经营,模仿了风险投资人对初创公司的投资方式。在现实世界中,任何一个风险投资合伙人都不会把宝押在一个或几个同质的公司上。应当看到的是,投资人采用的分散投资组合,确保了对项目风险的有效控制,但需要足够的资金做保障。Obvious在资源有限的情况下采取分散下注的方式,决定了其产品开发的重点仅限于Twitter这样简单而又具有病毒效应的网络服务。虽然对于复杂的大型网络服务,这种开发方式无能为力,但这毕竟不是初创公司主要涉及的领域。因此,这种创业思路还是非常可行的。

如果说Obvious规模生产网络服务的方式,与福特的流水线还有距离,那么4月份曝光HitForge,则是流水线生产方式的忠实执行者。HitForge是一个合伙制的孵化器公司,每个加入的创业家都拥有公司股份。整个公司由多个创业小组构成,每个小组包括一到数个创业家,负责一个创业项目。项目的开发工作大部分通过离岸外包进行,服务则运行在Amazon S3EC2共享平台上,以保证成本的最小化。失败的项目会很快被砍掉,相关小组迅速转向对下一个创业点子的研究和验证上。成功的项目则被注册成为公司,进入融资和快速发展阶段。这种方式,最大程度上发挥了创业家创新和建立产品原型的能力,而弱化了对其在产品完善、融资和公司管理等方面的要求。HitForge高度分工的合作模式,有效的提高了创业公司的产生效率。

今天,网络新服务的产生周期,已经到了月,甚至周这一级别。而大量技术博客的存在,使初创产品的曝光率和传播速度大大加快,造成竞争对手的快速升级和拷贝者的加速模仿。如何尽快推出成功产品,一击中的,是放在创业家面前的大问题。而要提高创业效率,网络服务的规模生产和流水线作业,是两种不错的方式。

优比客认为,真正的职业创业家,能连续创立数个成功企业,其诀窍不在运气,而在于他们掌握了高效率的创业方法。虽然这些方法各不相同,但它们都能做到,把无序的创业行为变为有序,将偶然的创业成功化为必然。

(图片来源:http://www.makingthemodernworld.org.uk

这篇文章写给对博客订阅不太熟悉的朋友。为避免猪肉注水嫌疑,优比客为各位资深读者另备有干货,稍后送出。

rss_boite.png不少初、中级博客读者,喜欢通过浏览器书签,定期巡视收藏的大小博客。这些朋友不了解通过RSS订阅博客的好处,因而保持了原先的网站浏览习惯。其实博客和普通网站相比,最大优势在于可以通过RSS feed,把最新内容直接推送给用户。前段时间,国内博客圈纷纷讨论feed这个词该如何翻译。查查词典就知道,feed不就是喂么。既然有喂过来的吃,何必还要四处觅食?

网上很多介绍RSS订阅的文章,把简单问题搞得复杂无比。今天本客高举奥卡姆剃刀,化繁为简,给对技术即不熟悉也没兴趣的朋友说说, 为什么,以及如何,订阅博客。

金字塔原理说,凡事先说结论,再讲原因,沟通效率更高。本客这里先推荐两个在线RSS阅读器。会英文,知道自己想看什么的朋友,可以用Google Reader;更懂中文,而且喜欢看看别人在读什么的朋友,请用抓虾。订阅的方法很简单,发现好看的博客,就在页面找“通过抓虾订阅”或“订阅到Google Reader”的链接。点进去,Google或抓虾会让你注册,然后马上开始阅读。有人问,找不到这样的链接怎么办?很简单,这些不为用户考虑的博客,不看也罢。还有些博客,在阅读器里看不到全文,也统统不要订,反正地球缺了谁都照样转。

再说通过在线阅读器订阅博客的好处。根据Kawasaki的Top Ten原则,这里列十点:

1. 通过一个界面,同时浏览所有收藏;

2. 有内容更新,才出现阅读提示;

3. 第一时间发现偶像的最新作品;

4. 只显示正文,无广告,内容下载速度快;

5. 收藏管理方便,可分组、搜索;

6. 不用安装任何软件;

7. 任何时间、任何地点,访问你的收藏;

8. 高订阅数,让你喜欢的博客面上有光;

9. 没法留评论,节省了拍马屁和打嘴仗的时间;

10. 让朋友觉得你很酷。

有人问,说了半天,RSS究竟是什么意思?这个东西,不知道也无所谓。各位吃完猪肉,难道还问,杀猪的姓什么?

好,现在请大家开始,用优比客练习博客订阅

(图片来源:http://www.om.net

前几天,一个在新浪做产品经理的朋友打算创业。他准备找天使(angel investor)融1百万做启动资金,问我应该转让多少股份。融过资的朋友都知道,这个数字不是想当然就能定下来的,这里面涉及到公司估价(valuation)、股权设计(dividend, liquidation preference, board of directors, etc.)和期权池(option pool)等一系列问题。当然,对于早期的天使融资(seed round)来说,也没必要搞得那么复杂。今天,优比客就简单给准备创业的朋友说说,你应该融多少钱,转让多少股份。

money.JPG既然准备创业,那你至少已经有了一份简单的商业计划,知道要做哪个行业,靠什么赚钱,什么时候开始赚,大概会赚多少,能赚多久,成本多少。这几件事搞清楚了,融资计划也就确定了。

假设你从事的是互联网行业,网站以付费服务为盈利模式,计划前半年组建团队开发,半年后beta版网站发布、进行市场推广,到第1年底开始有销售收入,第2年底实现月销售50万元,第3年底月销售达到200万元。通常,你的天使融资金额应该足够支撑到公司有销售收入,也就是第1年的运营成本再稍多一些。如果你的团队有10个人,那启动资金差不多需要2百万。

你的公司在第1年开始的时候,值多少钱呢?这可以通过公司未来的价值倒推。按照计划,第3年底,公司的年销售能力约为2400万元,如果你能估算出那时的运营成本,就可以参照目前同类上市互联网公司的市盈率,计算出3年后的公司价值。10-15倍的市盈率,是投资人能够接受的。如果直接通过收入估算,倍数可以用2或3。这样,你的公司3年后大约值5000万左右。

初创公司的估价通过未来价值倒推,折现率(discount rate)一般在35%到80%之间。具体什么比例,需要你和你的投资人商定。互联网公司,可以参照同类公司的用户或销售年增长率来作为参照。假设前三年的折现率分别为80%,50%和35%,那你的公司在第1年开始时,价值大约为1400万元。这样,初期200万元天使融资的成本就是转让12.5%的公司股份。

假设到第1年末,你的公司发展顺利,按期实现销售收入,并着手第一轮机构融资(Series A)。这时,按照之前的模型计算,公司价值已经增长到2500万。向VC融资1百万美元的成本,大约为公司23%的股份。这时,天使投资人手里的公司股份价值已经涨到约310万,年回报率55%,算是不错的投资。由于第一轮机构融资时会使用新的估价模型,公司价值很可能高于之前计算的2500万,天使的投资回报率会更高。

天使获得高投资回报的原因,在于他们分担了公司早期运作的高风险。从我们之前的折现率设定可以看到,公司发展过程中越早期的年份,折现率越高,这就起到了奖励早期投资人的作用。虽然具体数值因融资案例而异,折现率按时间递减的规律,基本是不变的。

这篇文章,主要写给初级创业者。实际的融资过程中,尤其是机构融资,涉及到的东西非常多。国外不少的VC 博客,关于这个话题写了好几年,还没写完。有兴趣的朋友,可以自己去看这里这里,还有这里

(图片来源:http://office.microsoft.com

1994年1月,斯坦福大学校园里,两名学生架起了一个名为“Jerry万维网指南”的网站。三个月后,这家网站改名为Yahoo!。Jerry就是杨致远。

yahoo_logo.gif1995年雅虎公司成立,随即以互联网新贵的身份成功上市。自1997年开始,雅虎以互联网领军人物的姿态,从起家的网页目录服务,大举向满足互联网所有需求的门户网站转型。接下来的十年间,为了实现这个战略定位,雅虎进行了一系列令人眼花缭乱的收购和产品布局。

1997年,雅虎收购了网络邮件服务RocketMail(后改为Yahoo! Mail)和游戏网站ClassicGames(后改为Yahoo! Games);1998年,雅虎收购了当时最大的网站托管商GeoCities和新闻组站eGroups(后改为Yahoo! Groups);1999年,雅虎发布Yahoo! Messenger,宣布进军即时通讯市场;2002年,雅虎与美国电信巨头SBC合作,开始提供互联网拨号接入服务;2003年,雅虎重回搜索市场,连续收购搜索引擎公司InktomiOverture,获得了Overture旗下的AltaVista搜索引擎和当时最前沿的搜索技术;2005年,雅虎突然发力,进行了大量针对Web2.0公司的收购,对象包括flickr(照片分享)、del.icio.us(社会化书签)、blo.gs(RSS聚合)、upcoming.org(社会化活动日历)、webjay(播放列表分享);同年,雅虎发布了音乐服务Yahoo! Music和博客服务Yahoo! 360;2007年,雅虎完成了对在线广告交易平台RightMedia的收购。

与产品布局齐头并进的,是雅虎在网络媒体内容方面的扩充。2001年,雅虎以天价期权挖来华纳兄弟前CEO Terry Semel,并开始着手修复网络革命以来其与传统主流媒体之间的恶劣关系。随后,雅虎通过与上百家顶尖内容提供商合作,为旗下产品Yahoo! SportsYahoo! Finance、Yahoo! Music、Yahoo MoviesYahoo News和Yahoo! Games注入了大量高品质的媒体内容,并发展出数百万网上付费用户。

泡沫后时代,在Semel带领下,雅虎凭借出色的内容与完善的产品布局迅速复苏,经营业绩不断上升,重新成为最受互联网用户欢迎的品牌和华尔街分析师追捧的对象。然而,Google的异军突起,改变了这一切。依靠顶尖搜索技术所奠定的搜索市场霸主地位, Google的网络广告市场份额节节攀升,在2006年拿下了106亿美元的网络广告收入,超出了雅虎同期业绩40%。网络广告市场的竞争不利,直接导致雅虎股价在过去一年中下跌了35%。一时间,投资者和分析师纷纷惊呼,谁动了雅虎的奶酪?

客观的说,过去十年中,雅虎管理层忠实、有效的执行了建造网络门户这一竞争策略。如果说这期间有重大失误,那就是没有更早开始进行新一代搜索引擎技术的研究和市场布局。从2000年到2004,雅虎一直使用Google的后台为其用户提供搜索服务,帮助Google奠定了搜索引擎市场霸主的地位。以雅虎的资金实力和市场地位,完全可以在2001年把握住机会,完成对Google收购,提前解决搜索领域这场胜算不大的战斗。

但是,优比客以为,雅虎在搜索引擎研发上的决策失误,有其必然性。而门户策略,才是导致雅虎现状的罪魁祸首。十年前的互联网,内容与服务资源双双匮乏,门户策略可以为雅虎迅速带来大量早期网络用户。但是今天,作为门户网站的雅虎,在其每一个服务领域,都有强悍的竞争对手。这些对手或有技术优势,或采取免费模式。这种竞争势态造成的直接后果就是,如果不能保证自身服务的绝对优势地位,雅虎将很难继续实现付费用户的高速增长。2006年,雅虎付费服务收入仅占其总收入的13%,而在2002年,这个数字接近50%。对比之下,雅虎在付费服务上的困境一目了然。

不幸的是,雅虎的另一收入利器,网络广告,如今也受到空前的挑战。现在的网络,正迅速向多级、甚至无序发展,单一网站提供所有服务的历史,早已一去不复返。网络信息过剩的现实,决定了搜索引擎必将取门户而代之,成为新的互联网入口和首选广告平台。搜索广告与其它类型的网络广告相比,有着先天的优势。搜索广告的受众,带有极强的目的性,存在即时的购买欲望,是所有广告投放的完美目标群。而搜索广告展示的高效率和销售的高转化率,是雅虎擅长的门户品牌广告所望尘莫及的。占互联网总用户比例下降和广告效率低下,使雅虎在网络广告业务上,也处于下风。

对于现状,雅虎管理层早已心知肚明,也试图通过加大搜索业务的投入,来扭转局面。遗憾的是,在门户策略的思维惯性下,雅虎不甘心自居网络广告公司的低位,把搜索广告业务放在竞争策略首位来考虑。近两年雅虎“奶油花生酱”式的投资并购策略,并非因为管理层昏庸,而恰是其正确执行门户战略的表现。尽管技术实力强大,在商业策略上Google始终把自己清晰定位成一个搜索广告公司,其进行的YouTube等一系列收购,都在围绕搜索广告做文章。而定位在门户的雅虎,四处撒网,甚至斥14亿美元购买了B2B网站阿里巴巴40%的股份。雅虎管理层,在公司战略调整上的迟钝,直接造成了雅虎现在的被动局面。

在“互联网竞争的新格局”一文中,本客阐释了互联网时代媒体、工具和社区网站如何三足鼎立,更迭有序。互联网的过去,属于雅虎代表的网络媒体门户;互联网的现在,无疑是技术出色的工具站Google的天下;而未来的互联网,将属于以Facebook为代表的网络社区。雅虎当前的最佳竞争策略,就是跳过工具网站阶段,直接进入网络社区这一标志互联网未来的蓝色海域,以不战而屈人之兵的方式,应对Google目前的强势。

与雅虎在搜索引擎上的失误相比,2006年由于出价过低没有完成对Facebook的收购,将对雅虎的未来产生更为深远的影响。Facebook,是雅虎完成从门户媒体向网络社区优雅转型的绝佳跳板。5月份Facebook平台的推出,一定让雅虎高层大为跳脚,感叹自己为何会愚蠢到仅为Facebook开出16亿美元的价码。错过这次收购Facebook的机会,把雅虎逼上了挑战工具网站霸主Google的绝路,这也是两天前雅虎技术创始人杨致远取代媒体根基深厚的前CEO Semel的直接原因。收购Facebook失败对雅虎整体战略的影响,会在今后3到5年后充分体现出来。

另外需要看到,现在风光无限的网络巨人Google,也要为保持长期优势地位而进行新的战略布局。去年华尔街分析师就在劝说Google乘虚而入,一举收购股价长时间低迷的雅虎,进入媒体领域。Google的决策层对此肯定有所考虑。此外,一直不得互联网其门而入的软件巨人微软,和传统媒体巨头时代华纳,都在一旁虎视眈眈。雅虎的策略调整稍有不慎,就可能沦为别人的盘中美餐。

创始人杨致远的上位,吹响了雅虎绝地反击的号角。这位13年前亲手缔造了互联网旗帜的华裔书生,能否力挽狂澜,令人拭目以待。互联网十几年的简短历史,充满了商业竞争中大赌大赢、大舍大得的精彩案例。后门户时代的互联网大幕,正在徐徐拉开。

附:今天,新闻集团旗下的泰晤士报网络版爆出新闻集团正在和雅虎私下接触的消息,具体的交易内容是新闻集团转让MySpace给雅虎,来换取合并之后雅虎30%的股份。这无疑是雅虎进军网络社区领域的又一次尝试。问题在于,雅虎接触Facebook失败后,战略意图暴露,导致在后面类似的谈判中处于不利位置。这次新闻集团的开价如果雅虎接受,MySpace估值就将达到120亿美元。考虑到两年前新闻集团购进MySpace时仅花了5.8亿美元,这笔交易默多克赚大了。

当然,随着雅虎前CEO Semel的离职,此项交易成功的可能性已经非常小,也许这就是内幕消息提前泄漏出来的原因。雅虎先后接触全球排名前两位的网络社区,基本可以肯定是出自Semel的手笔。此次壮志未酬身先去,说明雅虎董事会对此君已经失去了耐心。至于这个决定是否正确,只能留待时间去检验。

随着2007年度奥斯卡最佳纪录片“An Inconvenient Truth”的全球热播,美国前副总统、著名环保主义者Al Gore将全球变暖这一环境问题重新带回到人们的视野。现在,被称为互联网界的Al Gore、网络环保主义者Jason Calacanis,正在大声疾呼,希望唤醒人们对网络环境恶化的认识。这位36岁的前Weblogs, Inc.创始人在6月13日的伦敦NMK论坛中提到,今日的互联网,如同现实世界一样,面临着巨大的生存环境危机。网络充斥着垃圾邮件、垃圾留言和大量的SEO内容,网络内容不再像过去那样为用户而建,而是更多的用来取悦搜索引擎爬虫和排序算法。今天,无所不能的搜索引擎,无意中竟成为了网络环境污染的推动力量。

mahalo_logo.JPG正如Al Gore建议美国人使用混合燃料汽车一样,Jason Calacanis也提出了他的网络环境污染解决方案,那就是他的团队5月份推出的人工搜索引擎网站Mahalo。Mahalo的工作方式很简单,就是针对用户提交的搜索请求,网站给出事先经过人工编辑好的结果。如果数据库中没有对应内容,Mahalo会返回Google的搜索结果。除了专职工作人员外,网站还通过一个称为Mahalo温室的计划聘请兼职编辑人员整理新的搜索结果,报酬为10到15美元一页。到上个月底,Mahalo已经聘请了40位专职编辑,为近5万个关键词整理了4千份结果。预计到2008年底,Mahalo可以应对的搜索关键词数量将达到30万个。考虑到搜索关键词的分布服从二八定律(甚至有过之),30万个关键词和预先准备好的结果将足够覆盖大部分用户搜索请求,并且非常准确。而通过人工采集的方式过滤SEO内容,其效果将使最智能的过滤算法相形见绌。

Mahalo已经获得了红杉著名投资人Michael Moritz领投的大笔资金,这并不意外。一方面,搜索引擎领域价值巨大,Mahalo的方案听起来也不错;另一方面,硅谷的风险投资家非常喜欢像Jason Calacanis这样深信自己从事的工作将为全人类造福的创业家,这也就是Guy Kawasaki经常提到的创业以“make meaning”为出发点。插句题外话,华人创业家们在向硅谷投资人融资时,如果能够为自己的项目找到类似的制高点,也许会事半功倍。

碰巧,晨钟暮鼓昨天提到谷歌热榜发布了热词点评栏目,这个功能有些暗合Mahalo的思路。如果谷歌热词点评覆盖面再大些,词条介绍内容再详细些,估计仅凭这个栏目自身,谷歌就能准确满足相当一部分用户的搜索需求。

由此展开,不由想起这两年国内网络界经常提到的“人肉搜索引擎”这个词。本来是一个颇具幽默色彩、用来形容国内网络社区用户强大信息挖掘能力的概念,竟然随着ChachaSproose和Mahalo的出现,慢慢成为网络用户和投资人为之疯狂的新型网络搜索模式,真是让人不得不赞同Duncen Riley关于“现在搜索模式跟搅蛋方式一样多”的感叹。当然,在感叹之余,国内网络业者也应该看到“人肉搜索引擎”时代(虽然不确定,但看起来值得押注)产生的大量机会。

首先,“人肉搜索引擎”大大降低了搜索行业的进入壁垒,就算李彦宏再有十个超链分析专利和十倍规模的服务器集群,也没法改变这些“人”字头的搜索行业新进入者能够部分提供更好的搜索结果这一现实。百度再懂中文,恐怕也赶不上小学生的水平。

其次,这种新的搜索模式为国内网络服务商进入海外市场提供了机会,方式类似当年印度软件巨头靠低成本打入美国软件外包市场。当然,由于语言障碍的存在,印度网络同行的机会可能更好,这是后话。

当最懂人海战术的中国互联网门户,猛然发现自己第一次有机会站在互联网发展潮流的最前端,难免会有些发懵。不过新浪们很快会意识到,击败现在不可一世的搜索引擎的绝好机会,就在眼前。


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    计算机科学博士、可穿戴设备研究者、互联网创业者、商业评论人和风险投资人。曾共同创办海词,先后设立联想集团硅谷并购办公室和联想科技种子基金,负责百度在美国的开放创新业务,现管理硅谷多支科技创投基金。多次担任黑马大赛、Demo中国、教育部春晖杯、中国教育电视台《创赢未来》、硅谷SVIEF、UCAHP、MIT-CHIEF、GMIC G-Startup等创业大赛评委,同时也是科技部科技评估中心特聘专家、北京团市委青年创业导师、南京321创业人才引进计划评审委员。